管理学原理-重点资料版(根据陈莉老师)-管理学院

管理与管理学理解管理一、管理的不确定性管理不等于企业管理。管理的定义：所谓管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标。管理不等于企业管理的内涵：不同组织有不同管理方式。不同组织固然有不同管理方式，但不同管理方式之间的差异比人们想象的小得多。不同组织管理方式的差异主要体现在应用上，而不是体现在管理原则上。在不同组织关心的问题中，90%都是普遍性问题。管理学一、管理知识的理论基础1、1明晰知识2默示知识（高度人性化的知识，默示的管理知识所依赖的理性基础是管理者给予长期积累的经验，涉及个人信念、世界观、价值体系等因素）2、最流行的否认管理知识的理性基础的两种观点：管理是常识，只能从实践中学习，无法从书本或课堂里学来；管理者是实践家，不是理论家，需要的是经验而不是理论。这两种观点强调了常识和经验的极端重要性，管理不能完全从书本或课堂里学来。但没有认识到用常识和经验解决问题也有很大的局限性。二、管理知识体系化 管理知识体系化：1主管人员职能说2主管人员作用说3专业管理体系说管理者为什么需要管理者一、管理者是组织生存与发展的基本资源，但组织不会自然产生管理者P28在绝大多数组织中，管理者——尤其是有效的管理者——都是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要补充的一种资源。建立一直管理者队伍通常需要花费多年时间，但是由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。P30实际上福特汽车公司等的革新是一种“从所有者兼企业家在其‘助手’的帮助下可以经营的企业向要求有管理者的企业”的转变，或者说是由“创业者的社会”向管理者的社会转变。管理者的界定二、管理者的类型1、P33-P34按照管理者的层次分类：1高层管理者2中层管理者3基层管理者2、P35-P36按照管理者所从事的管理工作专业性分类：1综合管理者2业务管理者（市场营销管理者，财务管理者，生产管理者，人事管理者，行政管理者，其他类型管理者）3、P36按照管理者的工作性质分类：1资讯管理者2决策管理者3执行管理者4职能管理者第三节管理者的工作P37管理者的工作：使用人力、财力、物力、信心、公共关系等管理资源进行有效管理，这一工作可以从宏观和微观两个层面上去理解。管理者的能力管理者能力及其分类与差异P44能力可以依据不同的标准做出不同的分类，如果可以根据能力作用范围的专业性将管理者能力分为一般能力和特殊能力——一般能力是在很多基本活动中表现出来的能力，它适用于广泛的活动范围，例如，观察力、记忆力、想象力、注意力、抽象思维能力等；特殊能力是指表现在某些专业活动中的能力，它只适用于某种狭窄的活动范围，例如，节奏感受能力、色彩鉴别能力、计算能力、飞行能力等。当然我们还可以从功能上将管理者的能力分为认知能力、操作能力、社交能力；从创造性方面将管理者能力分为模仿能力与创造性能力等。管理者能力的构成要素1、P45管理者能力的构成要素：2知识——管理者应有一个科学的、优化的知识体系，我们形象地称为“T”型结构，或者称通才结构，要求管理者的知识要有深度和广度。4技能：①技术技能②人际技能③概念技能（设计技能、诊断技能、分析技能、政治技能、沟通技能、决策技能、时间管理技能老师没说）管理者能力的获得与内化途径1、P50-P51管理者的能力与先天禀赋是有一定联系的，但是依靠后天的学习能力和锻炼是可以改造和培养的，而且后天的能力获取和强化途径往往是管理者能力的更为重要的形成方式。后天的获取途径主要有三个：学校教育、先辈经验、管理实践。第五章早期的管理思想第二节、工业革命时期的管理思想二、英国工业革命时期的管理思想1、P108行为学派的先驱欧文——管理思想的体现：1对人的重视2创新管理、废除惩罚3注重环境对管理的积极意义4强调教育。（Ppt资料：欧文是第一个赞成管理人员负有社会责任的工业家。欧文制定了一个具体的纲领，为他的工人提供住房和教育，其标准远远高于当时工人团体提出的标准。欧文特别注重对工人行为教育。）2、P110“自由经济之父”亚当·斯密——《国富论》（《国民财富的性质与原因的研究》）的主要贡献：1提出劳动是国民财富的源泉。2提出劳动分工和生产合理化的概念（劳动分工的益处：①劳动者的技巧因业专而日进。②节省从一种工作转变到另一种工作所损失的时间。③劳动分工使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上。）3对劳动报酬和资本利润的论述。4提出了“经济人”的观点3、P111系统研究专业化问题的数学家查尔斯·巴贝奇——主要贡献：、1进一步发展了有关劳动分工的论述2关于劳资关系的新见解。（ppt资料：巴贝奇是一位数学家、科学家，他发现了电子计算机的基本原理，发明了手摇台式计算机，解决了繁重的计算工作。巴贝奇的代表作是《论机器与制造业的经济学》，其对专业化问题进行了深入研究，对劳动分工与提高生产率的关系做了全面分析。最重要的贡献是提出了一种工资加利润的分享制度。他在管理理论上的贡献还在于他开创了把科学方法应用于管理研究的做法。）第三节大规模生产时代的管理思想基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要的是要依据科学的方法来管理活动和组织。泰罗的科学管理思想P115-120几个经典实验：搬运生铁块试验、铁锹试验、金属切削试验科学管理的基本假设前提：①将社会资源进行充分利用，使劳资双方利益得到保障，解决日益尖锐的劳资矛盾。②对工人来说，假定人是“经济人”。③如何使单个人发挥最大效率。科学管理理论的三个基本出发点：①效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率。②为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑选第一流的工人，在作业过程中工掌握标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，不用考虑人的特点，即将人训练成为一种肉体机器。③劳资双方应该共同协作。科学管理的四项任务：①对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替老的传统的经验方法。②科学地挑选工人并进行培养和教育以使之学会工作，而改变过去是由工人任意挑选自己的工作，并根据自身的可能进行自我培训。③与工人亲密协作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。④劳资与工人们之间在工作和职责上进行分工，资方做自己比工人更胜任的那部分工作，改变过去几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人们身上的管理方法。科学管理内容：作业管理：①制定科学的工作方法②制定培训工人的科学方法。③实行激励性的报酬制度。1895年，泰勒提出了一种具有刺激性的报酬制度——“差别工资制”。组织管理：①他把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之科学的工作方法，确保管理任务的完成。②他的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的，为了事先规定好工人的全部作业过程，必须指导工人干活的工长具有特殊的素质。③泰勒为组织管理提出了一个极为重要的原则—例外原则。例外原则：例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。这种例外的原则至今仍然是管理原则中极为重要的原则之一。管理哲学：科学管理是一种改变当时人们对管理实践重新审视的管理哲学。泰勒在国会听证会上声明：科学管理实质上是一种转变人性的管理，是将人从传统的小农意识思想转变为现代的社会化大生产的意识。泰勒的科学管理思想在管理哲学上的突破是全面的和划时代的。泰勒不仅是管理上的集大成者，更重要的他堪称是一个管理哲学大师。同期先行者的理论：①卡尔·巴思：巴思计算尺②亨利·甘特：甘特图③莉莲·杰布雷斯：动作研究④哈林顿·埃默森：效率的12条原则⑤福特：创造了第一条流水生产线——汽车生产线对科学管理理论的评价：贡献：1开辟了管理从经验转向科学的局。2对于提高美国生产率，以至于使之超过西欧国家具有显著的促进作用。3为美国和其他西方国家管理理论和管理方法的发展奠定了基础。局限性：科学管理理论是建立在“经济人”假说基础上的，认为人们的工作的唯一动机就是经济利益，没能注意到社会因素对管理的影响。由于泰罗特殊的经历，使他只能局限于作业管理的范围，而不可能涉及到组织全面发展和组织目标的管理问题。法约尔的管理过程和管理组织理论P120-1231、现代管理理论之父2、法约尔的组织管理理论：法约尔把企业的全部活动分为6种职能：①技术活动（生产、制造、加工）；②商业活动（购买、销售、交换）； ③财务活动（筹集和最适当地利用资本）；④安全活动（保护财产和人员）；⑤会计活动（财产清点、资产负责债表、成本、统计等）⑥管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。法约尔指出，前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理（核心地位）。所以他定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。3、法约尔著名的14项管理原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；人员报酬；集中；等级链；秩序公平；公平；保持人员稳定；首创精神；团结精神管理的技巧和能力：①法约尔认为管理人员应该具有以下方面的能力和品质：身体；智力；精神；全面教育；特别知识；经验。②法约尔用图表说明各种人员在管理的等级中所在的地位不同，其必须具备的能力的相对重要性也不同。③法约尔强调管理的知识是可通过教育来获得的。④法约尔认为，管理人员需要懂得的不仅是如何计划、组织、指挥、协调和控制，他还必须对他管理的企业活动（技术的、商业的等等）也有所了解。5、法约尔的主要贡献：①提出了管理的普遍原则。②提出了适合于人类的一切组织的管理职能论，它不仅适合于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。③在学院和大学开设管理课程的思想。三、韦伯的行政组织理论P123-P1261、组织理论之父2、韦伯的行政组织理论：①理想的行政组织：理想的行政组织以“合理—合法权利”为基础：⒈劳动分工：简单例行的、经过明确定义的任务⒉职权等级：按一定的等级、下级服从上级；⒊正式的选拔：用培训、教育或正式考试等方式；⒋组织的非人格性：避免个性及员工的个人偏好；⒌职业定向：管理者是职业受薪者，追求职业生涯的成就。⒍理想的科层组织模式：韦伯的理想行政组织机构管理体系的特征有如下几个特征：①把全部活动分解为各种具体的任务，将这些任务分配给组织中的各个成员或职位；②按照一定的权利等级将组织中的各种职务和职位形成责权分明，层层控制的指挥体系；③通过正式考试或教育训练，公正地选拔组织成员，使之与相应的职务相称；④除了按规定必须通过选举产生的公职外，官员是上级委任而不是选举的；⑤组织内部的管理人员不是他所管理单位的所有者，而只是其中的工作人员；⑥组织中成员之间的关系是一种不受个人情感影响的关系，完全以理性准则为指导；⑦实行管理人员专职化；⑧管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。②韦伯把权力分为3种类型：⒈合理的法定的权力：依法任命，并赋予行政的命令的权力，对这种权力的服从是依法建立一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。⒉传统的权力：它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。⒊神授的权力：这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。韦伯认为在这3种权力中，只有合理和法定的权力是行政组织的基础。③理想的行政组织的管理制度：韦伯认为管理就是意味着以知识为依据来进行控制，领导者应在能力上胜任其工作，要依据事实来进行领导，行政组织中除了最高领导外，每一个官员，都应按下列准则被任命和行使职能：他们在人身上是自由的，只是在与人身无关的官方职责方面属于上级的权力；他们按明确规定的职务等级系列组织起来；每一职务都有明确规定的法律意义上的职权范围；职务通过契约关系来承担，从原则上讲存在着自由选择；侯选人是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或以表明其技术训练的评估为依据来挑选的，他们是被任命而不是被选举的；他们有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，雇佣当局在某些情况下才有权对这些官员解雇，官员有辞职的自由，工资按等级体系来确定。这个职务是任职者唯一的，或至少是主要的工作；它成为一种职业，存在着一种年资或成就或两者兼而有之的升迁制度。升迁由上级判定。官员完全同所管理财产的所有权无关来进行工作，不能滥用职权。他在行使职务时受到严格而系统的纪律的约束和控制。第六章行为学派的管理思想1、P130行为学派发展的背景：在这样的背景下（大规模销售时期，传统的古典管理理论越来越同时代不适应；经济大危机时期，工人与雇主之间的矛盾加剧），管理思想的研究者的主题角色发生巨大变化，许多心理学家、行为学家和社会科学家开始进入管理研究领域，他们从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等，已经研究如何按照人的行李发展规律去激发其积极性和创造性。研究者的主题角色变化带来了管理学科体系的变革，开辟了工业心理学、组织行为学等管理新学科，这些新学科将工人同期工作环境、工作伙伴和基层管理人员联系起来进行研究。行为学派正是以管理新学科为主线发展起来的。第二节霍桑试验与梅奥的人际关系学说一、霍桑试验P132-P133霍桑实验的四个阶段：①工场照明试验(1924-1927)②继电器装配工人小组试验(1927-1928)③大规模访问和调查阶段(1928-1931)④电话线圈装配工试验(1931-1932)霍桑试验的发现：①工人是社会人，不是单纯意义上的“经济人”。②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡。③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。乔治·埃尔顿·梅奥和人际关系学说P134-P135（这个忘了是不是重点，保险点打上吧）工人是“社会人”企业中存在“非正式组织”提高员工的“满意度”第三节行为学派的主要理论切斯特·巴纳德的组织理论：P136组织是一个协作的系统：系统包含着三种普遍的要素：协作的意愿、共同的目标和信息沟通。自下而上的权威：经理人的职能：建立和维持信息交流系统、应该具备一定的素质、获取必要的服务。权威的四个条件：（1）使所传达的命令能被真正的明确的理解。（2）使命令接收者认为所受到的命令同组织目标是一致的。（3）使命令接收者认为所收到的命令同他们的个人利益是一致。（4）命令接收者在精神上和体力上能胜任所收到的命令二、马斯洛的需求层次理论P138：人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求：（1）生理的需要（2）安全与保障的需要（3）交往与归属的需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要。三、赫兹伯格的保健—激励因素理论（双因素理论）P140：：保健因素：能预防和消除职工的不满，但不能直接起激励作用。与工作环境与工作关系有关十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级关系；与同事关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。激励因素：能使职工产生一种内在激励，促使职工不断提高工作效率。与工作性质与工作内容有关六项：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可化性；责任。麦格雷戈的人性理论P142-P143：X理论和Y理论：1、X理论主要观点：①人的本性是懒惰的，好逸恶劳，人总是尽可能逃避工作。②人缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导。③人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。④人习惯与保守，反对变革。⑤人缺乏理性，易于受他人煽动。2、X理论的结论：对大多是人都必须实施强迫、控制以及智慧甚至要惩罚相威胁才能是他们尽到自己的努力（胡萝卜+大棒）。3、通过对人的行为冬季和马斯洛的需求层次论的研究，他指出在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。这是因为那时人们行为的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理、安全需要）了。因此他提出了他的Y理论。4、Y理论的要点：①人并非生性懒惰，要求工作是人的本能。②人的天性不是逃避责任，而是勇于承担。③人的追求是满足欲望的需要，同组织的需要是没有矛盾的。④人会运用自我控制和自我引导进行协调和平衡其参与目标。⑤人的承诺同达到目标所得到的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数⑥人的潜力往往只有部分发挥，其余的部分没有得到充分的利用。Y理论中管理者的任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。管理者不是指挥者、调解者或监督者，而是起辅助者的作用。对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他但当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作作出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理与决策，并共同分享权力。克里斯·阿吉里斯的不成熟——成熟理论：P143-P145人的个性的发展如同婴儿成长成为人一样，是一个从“不成熟”到“成熟”的连续发展过程。在这个过程中，人的个性有以下七个方面的变化：①从婴儿的被动状态发展到人的主动状态。②从依附别人发展到相对独立——相对独立指在自立的同时又何其他人保持必要的依存关系。③从有限的行为发展到多样化的行为。④从漂浮不定、肤浅的、简单的兴趣到更加稳定的、更浓郁的兴趣。⑤从注重短期目标发展关心长期目标。⑥从一个从属的社会地位发展到一个平等的或较高的社会地位。⑦从缺乏自我认识发展到自我认识和自我控制。他认为组织并不能自动保证个人个性“成熟”目标的实现，从而使组织得到好处。正式组织总是使个人保持在“不成熟”阶段，并妨碍个人达到自我实现。为了消除个人个性和组织之间的内在的冲突，他建议管理部门应发挥个人的全部潜力，改善人与人之间的关系，从而使整个组织更好的发挥作用。他提出扩大员工工作范围、采用员工参与式的领导方式、激发员工责任心和创造性、增强员工自我控制能力等行之有效的可供选择的途径第七章当代管理理论第一节权变理论学派1、P149权变理论提出组织结构应反映技术、革新和不确定性等环境变化情况，强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式。第二节系统方法学派1、P152系统方法学派是后工业化时代兴起的一种新的管理理论学派，这个流派把一个组织看成是由若干个系统所组成的相互关联的有机整体。一、决策方法学派：1、P153赫伯特·A·西蒙的决策理论：提出决策是管理的中心职能的理论：管理人和“满意化”、决策中心论、计算机辅助决策。2、西蒙的主要贡献：①决策贯彻于管理酌全过程，管理就是决策。②决策的标准并非是“最优”。③决策分为程序性决策和非程序性决策。④决策过程中要充分考虑人的经验及智能。二、大系统方法学派：1、P155大系统方法学派把企业组织看成是一个由若干系统或子系统所构成的大系统，而这个大系统中的各个子系统之间的关系是相互依存和相互联系的结构关系。第四节20世纪80年代的企业文化（81-82年：《Z理论》、《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》、《企业文化》、《追求卓越——美国企业成功的秘诀》）威廉大内的《Z理论》P160-P1611、Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行“民主管理”。2、A型组织（领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业）特点：①短期雇用②迅速评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。③专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，对整个企业了解不多。④明确的控制。⑤个人决策，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。⑥个人负责，任何事情都有明确的负责人。⑦局部关心工人的生活和福利二、《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》P161-P1621、7—S模型：战略、结构、制度、人员、技能、风格、共同的价值观三、《企业文化》P162-P1641、企业文化整个理论系统主要涵盖了五个要素：企业环境、价值观、英雄任务、文化仪式和文化网络。2、按企业的任务和经营方式的不同，把企业文化分成四类：①强人文化②拼命干、尽情玩文化③攻坚文化④过程文化3、企业文化是一个企业内部人们共同持有的价值标准、信念、态度、作风、和行为标准的总称，它是一个企业特有的传统和风气，企业文化在潜移默化中影响着企业成员的价值观念，不是一朝一夕建立起来的；企业文化之所以作用大，原因在于它体现了一种集体责任感和集体荣誉感，甚至关系到职工的人生目的和他们所追求的最高目标，起到团结工人的“黏合剂”作用。四、《追求卓越——美国企业成功的秘诀》P164-P1651、美国优秀公司大都个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观2、美国优秀公司重视人的因素，尊重每一个人，把雇员看作有独立人格的成年人，3、美国优秀公司的经营管理八项原则：①乐于采取行动②接近顾客③自主和企业家精神④发挥人的因素提高生产率⑤领导身体力行，以价值准则为动力⑥发挥优势，扬长避短⑦组织结构简单，公司总部精干⑧宽严相济，张弛结合。4、优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为职工所接受，所以能在公司内部达到高度集中统一。由于这一面很严格才能最大限度地分权和发扬自主精神、创新精神，形成另一面的宽容。第十三章计划1、P262计划是管理的首要职能，既是管理活动的出发点，又是管理活动的归结点。第一节计划概述P262计划首先有动态和静态的区别。动态的计划是指计划工作，即管理者为组织确定未来的目标和为实现目标而拟定方案和措施的各种行动。静态的计划是计划工作的结果，即计划方案文本。第二节计划的分类二、按计划的时间界限划分1、P267长期计划（重点）：一般是指3-5年或5年以上的远景规划设想，是纲领性、轮廓性的计划。不确定因素多，因此只能以综合型指标和重大项目为主，必须有中短期计划来补充，把计划目标具体化。长期计划主要回答两方面的问题；一是组织的长远目标和发展方向；而是怎样达到组织的长远目标。遵循远粗近细原则。一般要采用纲要形式粗略地对组织前景予以描绘；对五年左右的中长期规划，则要粗细的当、突出重点，如商业机构的中长期规划就一般要求给出各项技术、产品、市场、财务、效益、规模等方面的规划指标；对三年作用的短（近）期规划，则需进一步细化，除了总体规划外，一般应有相应的分项专业规划。2、P267中期计划：一般1-3年的计划。来自于长期计划，并按长期计划的执行情况和预测的具体条件的变化而执行。是对长期计划的分解，是长期计划的具体化，为短期计划指明了方向，具有衔接的作用。3、P267短期计划：一般1年以内，比中期计划更具体、更能满足具体实施的需要。第四节计划的基本过程P270（机会估量、目标确定、方案寻拟与评估、方案选定、拟定引伸计划）二、目标确定P2731、P273目标确定，主要是根据预测的结果，确定组织在一定时期内所要达到的成成果。组织的目标是一个体系。这一体系由组织的整体目标及其分解而来的部门目标、长期目标与短期目标、战略目标与战术目标等构成。这一步骤还要明确说明达成目标的基本方针，说明制定战略、政策、规则、程序、和预算等任务的工作重点。2、P274目标确定的原则：①价值要求②明确、具体、定量的要求③目标的关键性要求④目标的约束条件要求⑤目标的时间性要求3、P274确定目标的步骤：①必须认清所要解决问题的性质、特点、范围，找到问题的症状所在及其产生原因。②全面研究所要解决问题的需要和可能。③对于初步设想的目标，仍需要进行正反两面的论证，然后谨慎地把目标确定下来。三、方案的寻拟与评估P2751、要求：①必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，以便权衡比较。②每一种方案以确切的定量数据反映其成果。③要求说明本方案的优缺点和实践条件。④各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。⑤拟定方案包括方案设想和细部设计两个步骤。2、方案设想的方法：①头脑风暴法②形态方格法③逻辑思维法3、细部设计：①确定方案细节（制定政策、组织作业、安排日程、配备人员、落实经费等）②估计方案的实施结果方案评估（通过方案的目标、限定条件、时限、资源费用、人员安排等评估方案对实现组织目标的正负影响）：方法：①可行性分析②决策树③矩阵决策④模糊决策。要考虑：①每个方案的制约因素和隐患；②既要考虑到可量化的因素，又要考虑到无形的不可量化因素；③要用总体效益观点衡量方案。方案选定（核心）P2781、方案选定，即在众多的备选方案中选定一个较优方案作为将来需要执行的方案。选择一个好的方案是计划全决策中最核心、最关键的一步。2、标准：①价值标准②“最优标准”还是“满意标准”③不确定条件下的决策标准3、方法：①经验判断法②数学方法③试验法第十四章组织组织的概念三、组织的职权关系1、P2934、直线权、参谋权和职能权：（1）P293直线权力：直线职权，指上级指挥下级的权力，是一种指挥、命令权，具有一定的强制性。表现为上下级的命令权力关系。由三个部分组成：决策权、命令权、执行权。主要特征：一有直接指挥下级的权力；二对组织目标的实现有直接贡献和负有直接责任。（2）P293参谋权力：参谋职权，指协助直线权利有效完成组织目标的权力。主要任务：咨询、建议、服务、检查。主要特征：不直接发布命令；仅限于向直线人员提出建议。（3）P293职能权力：职能职权，是指组织中的主管人员将其所有的部分直线权临时授予参谋人员或其他部门主管而形成的权力。四、职责（大题）P293-P2941、P293责任是必须从事某项活动的不可推卸的义务。明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任界限。2、P294明确责任的三点要求：①规定责任的内容，即要做到职责界限清楚，便于检查、考核、奖罚。可以用职责说明书加以明确规定。注意避免责任的重叠、落空、所有活动均要有助于实现组织目标。②划清责任的性质（详见管理职责的分类）。联系交叉中的职责要明确谁为主，谁为辅，谁负主要内容等。③要有检查标准。只有职责划分和权力行使，而没有完善的考核，这是管理中的开环管理，轻则管理脱离目标，重则组织失控，最终影响到管理绩效。因此加强考核是实现闭环管理的必不可少的环节，也是对工作人员进行奖罚的前提，只有考核准确，才可能做到奖罚公正。3、P294管理责任的分类：①总责任。组织主管应对组织内的一切活动所负的责任。②执行责任（直接责任）。受主观委派执行某种活动应付的责任。③特定责任。受主观委派执行某项特殊活动所负的责任，多为临时的。④必须协商。当某项活动涉及到某人的职责范围时，在作出决定前，必须与其协商，征求意见，但不必得到其同意。⑤可以协商。不是必须取得同意或征求意见的活动。⑥必须通知。必须及时通知某人的行动。⑦必须取得同意。某些活动进行之前必须取得某人的同意。P294责任的决定性：是指对上级所负的责任既不能分派，也不能委任。一个中间领导，可以把上级分派给他的职责和权力转移给他的下属，但向上级报告的责任和对最终结果应负的责任是不能委任也不能分派出去的。组织结构设计P295-P296组织结构设计的原则：①最小层次原则②统一指挥原则③横向协调原则④权变原则⑤集权与分权相结合的原则二、设计任务结构：1、P296设计任务结构，即把目标总任务分解为一个个具体任务，然后根据具体任务设立只鞥单位或部门的管理行动。主要解决：一是分解目标任务；二是设立职能部门。2、P296建立任务结构应注意的问题：①反对先设立组织结构后找任务的做法。②防止有任务而无相应组织结构。③组织结构与任务结构相符合。3、职务设计：①职务充实②职务扩大③改善业务与操作简单化三、划分部门1、P298部门划分，主要是对管理工作进行分工，解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。2、划分方法：按①人数②时间③职能④产品⑤地区⑥服务对象⑦设备⑧其他四、划分管理层次1、P298划分管理层次主要解决组织的纵向结构问题。在既定的规模限制下，组织中的横向与纵向之间是相反关系，即层次越多，部门可能越少，部门越多，层次可能越少。组织中的管理层次与管理幅度有关。2、P299管理幅度：是指一名管理人员直接管理下属人数的多少。管理幅度的有限性直接取决于管理人员时间、精力、能力的有限性。在一定条件下，管理层次与管理幅度之间呈反向变化关系，或者说是相互制约关系。所以在规模既定的前提下，想要减少管理层次，就要提高管理人员的管理能力，提高下理解执行任务的能力，采用先进的管理手段，扩大管理幅度。3、P299决定管理幅度的因素:①管理者的个人能力②下属的工作能力③工作的内容与性质④计划的详尽程度⑤管理手段的先进程度⑥管理环境的稳定性4、P300确定管理宽度（幅度）的方法：三种关系：①直接的单一关系②直接的组合关系③交叉关系。不同管理幅度可能存在的联系总数（人际关系数）：C=N(2的n-1次幂+N-1)C为可能的人际关系数，n为管理幅度（下属人数）、五、设立职权结构1、P301集权与分权的因素：①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才的结构⑦控制技术⑧职能领域⑨其他因素七、组织结构的形式1、P305直线型组织结构：结构简单，职权与责任明确，做出决定容易、迅速。适用于小型组织或现场作业管理。2、P306职能型组织结构：按职能分工进行专业化的管理方法。多线性组织结构。适应于较细的管理工作分工，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于有专家的参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中精力履行自己职责。缺点：多头领导，职责不明确，横向联系差，不利于培养上层管理者。3、P306直线-职能型：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，对本部门能进行有效管理；实现统一指挥。缺点下级部门主动性积极性受限制，部门缺乏沟通，不利于集体决策。个参谋部与直线指挥部门不同一，造成上层管理人员工作量大。反映慢。难培养熟悉全面情况的管理者。4、矩阵结构：灵活性适应性强；横向和纵向联系好，加强职能部门之间的协作。缺点：稳定性差，可能多头指挥。第三节领导与指挥1、P310领导，是指拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理活动。领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系2、P311领导工作的内容：