组织行为学修正版

第一章1.组织是人们群体活动的主要形式，是人的社会性的重要表现。2.本书在研究组织行为这一领域涉及两个基本问题：①组织对成员的思想、感情和行动的影响方式（组织是怎么影响成员）。②组织各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响（成员影响到组织）。组织是对完成特定使命的人的系统性安排。3.组织存在的三个条件：①组织是人组成的集合②组织是适应于目标的需要③组织通过专业分工和协调来实现目标。4.组织和环境（组织必须适应环境）：组织要适应环境的变化，必须有良好的信息沟通渠道，及时、准确地感知环境变化，同时始终保持结构的灵活性。5组织行为（三个层次）个体、群体、组织6、组织行为学的定义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。定义的三层含义：①组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性②研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律③研究目的不是为了研究而研究，二是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。8.组织行为学的产生（是组织演变、管理理论发展的必然结果）泰勒梅奥Y理论沙因威廉大内前期管理科学霍桑实验人力资源派权变理论组织文化新组织人=工具人-生产因素人群关系理论人-潜力人-复杂人-观念问题经济人社会人自我实现人复杂人欧文在管理史上首次提出关心人得哲学，被称为人际关系之父。霍桑试验：①工作条件②福利实验③人员访谈④群体实验（正式群体中存在非正式群体）9、组织行为学的产生和发展是组织管理理论和人力资源学派、权变理论学派和组织文化理论不断融合的结果。10、权变观点进入管理领域——组织行为学的形成11、组织文化理论的崛起带来了组织行为学和管理理论研究中两个基本假设的突破，即关于“观念人”和“生活组织”两个假定的确立。12、生活组织的假定：不能仅从单纯的经济角度去考察和认识一个企业，还应该从社会角度来看企业的职能。13、①理论假定的突破，要求对组织行为学的研究转变到组织文化这一更深的层次。②理论假定的突破，要求组织行为学中对企业中个体的研究转变为对企业员工整体的研究。③理论假定的突破，使组织行为学中对企业中个体的研究转变为对企业员工整体的研究。14、观念人假设：应当帮助员工树立正确的价值观及信念，只有这样才能建立企业内人与人之间的信任、平等关系，劳动者才能充分发挥自己的才能、潜力和创造性，达到一种自由全面发展自己的境界。第二章一、人性假设理论（1）“经济人”假设（X理论）——————代表人物：泰勒、麦格雷戈—X理论出发点：人得行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。主要内容:⑴大多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。⑵大多数人都没有雄心大志，。宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。⑶大多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制⑷大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。⑸大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。⑹人群人大致分为两类，多数人符合于上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。管理措施：①将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面②应用职权发号施令，使对方服从。③强调严密的组织，制定具体夫人规范和工作制度，如工作定额、技术规程④在激励约束制度上，主要用金钱报酬调动人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。（2）社会人假设——————————代表人物：梅奥出发点：人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。主要内容：（1）交往需要是人们行为的主要动机，是人与人之间形成认同感的主要因素；由于工业革命，专业化分工和机械化使劳动失去了内在的乐趣而趋于单调，因此必须从工作的社会意义上寻找安慰；非正式组织通过人际关系所形成的影响力，比正式组织的管理措施和奖励对人具有更大的影响；组织领导者应当满足职工归属、交往、友谊的需要，工作效率会随职工社会需要的满足程度而提高。管理措施：①管理人员不能只考虑如何完成工作任务，而应当关心人、体贴人、爱护、尊重员工，致力于建立融洽的人际关系，提高组织士气。②对员工的奖励应当尽量采取集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。③管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励交流，沟通，经常倾听员工意见并向上级发出呼吁。自我实现人假设————马斯洛阿吉雷斯“成熟与不成熟”的成熟Y理论出发点：人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。主要内容：（1）一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要理境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。（2）人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一粉法。（3）个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下人们会自我调整，将个人目标和组织目标统一起来。（4）大正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。（5）大多数人都具有高度的想像力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。管理措施:①管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。②激励方式应该从外在激励改变为内在激励为主③在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策。分享权力。（4）复杂人假设——————————代表人物：埃德加·沙因出发点：以往的人性假设各自反映出当时的时代背景，适合于某些人和某些场合，有合理的一面，但也失于简单和绝对化。主要内容：（1）人的需要分为许多种，纷繁复杂，而且随发展阶段、生条件和具体环境的不同而改变。每个人的需要各不相同，表现形式因为而异、因事而别。人在同一时间会有多种需要和动机，他们相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的协机模式。人在组织中可以产生新的需要和动机，在某一特定的阶段和时期，人的动机是内部需要和外部环境相互作用结果。人在不同的组织，不同的工作部门、岗位，可以有不同的动机模式。人感到满足、致力于组织工作的程度决定于本人的需要结其与组织之间的相互关系。工作能、工作性质、与同事的关系都可能影响其积极性。第六：由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。所以没有对任何时代、任何组织和任何个人都普遍适用的唯一正确的管理方式。管理措施：管理的方法和技巧必须因环境的不同而随机应变，审时度势，因势利导，灵活机变。管理者最重要的能力便体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。二、需要层次理论1.奥德费将人的需要分为存在、关系和成长需要。2.戴维.麦克利兰认为人的需要可分为权利、友谊和成就需要。3马斯洛1943年出版著作《调动人的积极性的理论》，初次提出“需要层次理论”（5个层次）。1954年在他的著作《动机与个性》（七个层次）。5个需要层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。4主要论点：①对一般人来说，这些需要由低到高形成一个阶梯，在低层次需要得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需要，只有为满足的需要才能影响行为。②人的行为时由主导需要决定的。③人们对需要的追求各有差别④各个需要层次的分布与经济、社会发展水平直接相关。三、需要与行为（可不看）1.卢因认为人的行为是环境与个体相互作用的结果。1951年提出著名的人类行为公式：B=f（P·E）人的行为时由动机决定的，而动机是由需要支配的。需要转化为动机：需要到一定的强度；需要目标的确定。四、激励机制激励：激励指的是激发人的动机的心理过程。产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要，这些需要是个体思想、行为的基本动力。激励模式之一的基本组成部分：刺激（内外诱因）、个体需要、动机、行为、目标、反馈等。激励模式之二的基本组成部分：需要、行为、目标、反馈等。激励模式之三的基本组成部分：未满足的需要、心理紧张、动机、目标导向、目标行为、需要满足紧张消除、产生新的需要、反馈等。如何利用：①激励一定要从需要入手②激励要因人而异③激励尽可能多样化④培训五、价值观的分类价值观：作为一个基本的信念和判断，代表了人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法斯普朗格尔的价值观分类：①理性价值观，以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理。②唯美事物价值观，以形式和谐中心，强调对审美、对美的追求。③政治性价值观，以权力、地位为中心，强调权力的获取和影响力。④社会性价值观，以群体、他人为中心，强调人与人之间友好、博爱。⑤经济价值观，以有效、实惠为中心，强调功利性和实务性，追求经济利益⑥宗教性价值观，以信仰、教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的了解。核心价值观在组织中的作用：①核心价值观是增强企业凝聚力、调动员工积极性的重要途径②核心价值观是组织克服困难、持续发展的动力之源。价值观在管理中的应用（看一下）：①管理者要志向高远，超越个人和小团体的狭隘利益，站在社会进步、国家发展和人类幸福的高度认识组织活动的社会价值，重视组织核心价值观的培育和整合，拓宽组织活动的发展空间。②要致力于组织的文化建设。③管理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为的影响。一方面管理者要使组织工作适应人们普遍认可的以自然法则和价值公理方式存在的社会主流价值观，另一方面，管理者要注意树立和培植新的价值观。六、社会知觉社会知觉这一概念是由美国心理学家布鲁纳于1947年首先提出来的。知觉划分为对物的知觉和对人的知觉。社会知觉是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。社会知觉的分类：①对人的知觉②人际知觉③自我知觉④角色知觉七、影响知觉准确性的因素①知觉者的主观因素：兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验、个性特征②知觉对象的特征：接近律、相似律、闭锁律、连续律③知觉的情景因素：适应、对比、敏感化、感受性降低八、社会知觉中的若干效应①首因效应（指人对人的知觉中留下第一个印象）②晕轮效应（在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成整体行为特征的认知活动）③近因效应（在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响）①③结合启示：要预防两种效应的消极影响，不能先入为主，以联系发展的态度感知事物，把对人的每一次感知，都当做认知过程的一个阶段。要在一定条件下发挥两种效应的积极作用。④对比效应（在知觉过程中，我们对人的评价不是孤立进行的，而是通过对我们最近接触的其他人进行比较做出的）⑤与我相似的效应（人们倾向于喜欢那些与自己相似的人）⑥严格、宽大与平均倾向⑦定型效应（定式效应）九、归因理论（斯坦福大学教授罗斯，澳大利亚心理学家安德鲁斯）归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论，人们用它来解释、控制盒预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行文，因而也被称为“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。美国心理学家维纳四种归因：①个人努力程度的大小②个人能力的大小③任务难度的大小④机遇状况的好坏。在组织活动中，尽可能地把成功与失败的原因归因于不稳定的内因素归因理论对认识组织行为规律有重要的指导意义。十、态度态度：指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的认知成分是指人对事物的看法、评价以及带批评意义的叙述。态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感（关键）、意向态度的特征：①社会性②双向性③协调性④恒常性⑤内隐性态度的“十六字方针”：①晓之以理②动之以情③导之以行④持之以恒十一、人格人格：也叫个性，是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的，比较稳定的，区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。人格的特点：①整体性和层次性②独特性和一般性③稳定性和可变性气质的类型：①多血质②黏液质③胆汁质④抑郁质气质是人典型的、稳定的心理特点，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。定义的几层意思：（1)气质是先天的个性心理特征(2)气质也是人的心理活动的动力特征气质在组织活动中的作用：①气质类型本身只有心理特征和表现方式的区别，并无优劣之分②气质不能决定个人活动的价值和成就高低③气质对人的行为、对人的活动效率都有很大影响，因此对组织管理工作有重要的意义。（首先，根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人。其次，根据人的气质特征来合理调整组织结构，增强团队战斗力。最后根据人的气质特征来做好思想工作）在管理过程中应注意的问题：①在安排特殊工作的人员时，必须注意气质的要求的绝对性。②在一般的工作安排和人员优化组合时，注意气质要求的互补性（一般工作——同一个体几种气质互补；工作分工——不同职位对气质的互补性的不同要求；③进行人员培训时，注意气质的顺应性和发展性；④根据人的气质特征，做好思想工作）性格概念：性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格特点：①性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式。②性格是稳定的、独特的心理特征③性格是个体的本质属性，在个体心理特征中其核心作用。④性格有复杂的结构。构成性格的特征可以依据态度、情绪、抑制、理智等特征来划分（性格的态度特征、情绪特征、意志特征、理智特征）气质和性格所反映的是人的本质属性的不同侧面：气质更多反映个性的自然属性，而性格反映了人的社会属性。十二、能力能力的概念：能力是一种内在的心理品质，是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。能力分为一般能力和特殊能力，人的能力差异是多方面的，主要表现在：①能力发展水平差异②能力类型差异③能力发展早晚差异能力与组织行为：研究个体能力结构和差异，有助于管理者发现人才，量才用人，合理分工达到人尽其用，才尽其用，提高组织活动绩效，应注意以下问题：①制定与业务发展向匹配的人力资源规化，合理招聘人才，量才录用②制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配③团队和领导班子的能力互补④有效的加强员工能力培训室组织管理的重要内容⑤建立有效的业绩评估和人才选拔制度。管理者一般要具备①决策能力②人际关系能力③技术业务能力第四章一、群体概念：群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同奋斗的目标。特征：①他们拥有一定的规范，在行为上互相制约②他们互相影响、互相依赖，彼此感到互相联系在一起，是一个整体③未完成共同的目标，他们分工协作，贡献自己的力量。人们在群体中可以满足的需要：①安全需要②情感需要③尊重和认同的需要④完成任务的需要。群体的类型：①大型群体和小型群体②正式群体和非正式群体③开放群体和封闭群体群体角色种类：①自我中心角色（消极造成绩效下降）分为阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者②任务角色（直接积极影响）分为：建议者、信息加工者、总结者、评价者③维护角色（直接或间接的积极影响）可分为：鼓励者、协调者、折中者、监督者多无序群体任务群体人际群体团队群体多无序群体任务群体人际群体团队群体维护角色维护角色少多任务角色少多任务角色二、群体规范群体规范的一般特征：①规范是由群体成员建立的行为准则②群体规范通常是组建形成和改变的③并非所有的规范对所有的成员都同样适用。群体规范的影响因素：①个体的特征②群体的构成③群体的任务④地理环境⑤组织规范⑥去群体绩效群体规范的功能：①群体支柱的功能②评价准则的功能③对群体成员的约束功能④行为矫正功能。强化群体规范应遵选的原则：①向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致，不需要牺牲多少东西②奖励那些遵循群体规范的成员③帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标作贡献④在建立规范时，给所有成员发言机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守⑤让其他成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐削弱群体规范，应采取的手段：①找出志同道合的成员，与他们联合起来②与志同道合的成员讨论你的观点和计划，与他们建立联合阵线③防止内部分歧④坦言你的所作所为，不怕压力⑤宣传与你合作的好处与报偿。群体规范的建立方式：①主管或者同事的明确声明③最初的做法②群体历史上的特殊事件④以前延续下来的行为三、凝聚力凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。顾名思义，凝聚力指的是群体成员彼此之间的“黏合力”。影响群体的凝聚力的因素：①态度和目标一致性②外部的威胁③群体规模④奖酬体制⑤班组的组合⑥与外界的关系⑦群体的绩效⑧领导作风四、群体内行为公众现象：个体在群体中常常会不知不觉地受到群体的压力，而在知觉判断、信仰以及行为上表现出与群体中多数人一致的现象。群体决策：由多人组成的群体进行的决策。优点：把多人的意见汇总在一起，考虑比较全面、深刻、具有正确性较高。缺点：比较花费时间，群体决策的平均效率比较低。决策群体的组成原则：（坚持互补原则）①知识结构上互补②性格、气质和决策风格上的互补③年龄、性别、所处阶层的合理分布④决策群体的人数（5-11人中等规模最有效；2-5人较小规模容易达成一致意见）四、决策风险与冒险转移假设群体决策与个人决策相比，往往更倾向于冒险。冒险转移：群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平，这种在群体决策中，冒险水平增加的现象就是冒险转移。冒险转移假设：①责任分摊的假设②领袖人物作用的假设③社会比较作用的假设④效用改变的假设⑤文化放大假设群体决策中创造性激发的两重性。激发群体创新的方法（1）头脑振荡法（头脑风暴法）：指让人敞开思想，畅所欲言的一种方法。（2）德尔菲法：一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。（3）提喻法（哥顿法）（4）方案前提分析法六、群体思维（小集团思想）及特点群体思维（小集团思想）：参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致化比现实地评价各种可能行动方案更为重要。特点：①顺从性思维②有倾向性地选择信息③盲目乐观情绪④相信群体无所不能⑤首创精神的假象。七、冲突概念：冲突时指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突与绩效的现代观点：最佳冲突水平绩效最佳冲突水平绩效由混乱导致低绩效由停滞导致低绩效由混乱导致低绩效由停滞导致低绩效冲突水平冲突水平罗宾斯认为冲突的来源：①沟通因素②结构因素③个体行为因素减少冲突的策略：①不断设置超级目标②采取行政手段（能够不用就不用）③处理冲突的二维模式（托马斯和他的同事，竞争型方式、回避型方式、合作型方式、妥协型方式）引起冲突的方法：①委托态度开明的管理者。②鼓励竞争③重新编组第五章一、正式组织与非正式组织正式组织：具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。正式组织基本特点：①组织目标的具体性②权力的合法正规性③组织结构的等级性④信息沟通渠道的稳定性。非正式组织：人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。非正式组织的四个特征：①无明确结构、形态。可辨识性差②非正式组织本质在于人与人之间的协调③非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面④非正式组织同性的是感觉、情感和个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。非正式组织和正式组织的关系：相促而生，相伴而存。非正式的积极作用：①非正式组织增强了正式组织的有效性②非正式组织有利于成员的沟通③非正式组织对增强组织成员的工作满足感和稳定性起到了积极作用④非正式组织能够帮助成员释放压力⑤非正式组织促使管理者做据侧时更加谨慎。非正式组织的消极作用：①非正式组织抵制一些变化②非正式组织具有社会控制功能，会导致成员的从众行为③非正式组织还容易使成员产生角色冲突④由于非正式组织是独立于正式组织而存在的，因此正式组织的权力有时无法有效地控制非正式组织。正式权力：依靠组织的规章制度或组织共有行为来强制实施特点：①上级委任②强制实施③等级式④合法性和稳定性非正式权力：由团体成员授予，其行使不需遵循正式的指挥体制。非正式权力的特点：①权力来源于成员的共同授予，②权力实施来源于组织压力及其他非行政权力③权力无等级式层级结构④权力由非理性和个人情感因素来维持。正式权力与非正式权力的联系：联系性：①正式权力与非正式权力总是形影相随②正式权力与非正式权力是相对的。区别：①权力依托的组织形式不同②权力获得的途径与方式不同③权利主体的特性不同④权力行使方式不同⑤权力作用范围与对象不同二、正式沟通正式沟通：指命令和指示经指挥链条向下传达，意见和建议经指挥链条向上汇报。优点：比较严肃，约束力强，具有权威性，易于保密，沟通效果好缺点：沟通速度慢，失真可能性大信息沟通的基本形态：（1）下行沟通（由上而下）（2）上行沟通（由下而上）（3）平行沟通（组织中同级）（4）斜向沟通、越级沟通、交叉沟通（组织内不同层级部门间或个人沟通）媒介：口头联络、备忘录、信件、文件流转、记录、报告、手册。非正式沟通：正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层级。一般以口头方式传递非正式沟通的主要形式：链式、闲聊型、随机型、组串型非正式沟通的主要方式：（1）小道消息的特点：①小道消息所传播的信息绝大部分都是真的②小道消息向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息③小道消息传播速度快。④具有异于寻常的渗透力和影响力小道消息传播因素分析：①令人兴奋和不安的事②关系到朋友或同事的事③组织的最新信息④组织成员接触紧密⑤允许交流的工作条件⑥工作岗位⑦个人性格⑧其他因素（2）谣言控制谣言最有效的办法是通过消除引发谣言的起因而防止谣言的产生。（3）越级报告正确理解越级报告的实质是组织成员未按照正式上行沟通渠道，逐级向领导者表达意见，而是越过直属上级直接向更上级领导者以口头或书面的形式进行沟通。————第十章沟通的过程沟通是发送和接收信息的过程。包含三个要素：信息源、信息、接收者。沟通对组织的作用：①提供充分、准确的信息材料，是正确决策的前提和基础②沟通时统一思想、协调行动的工具，是有效控制的基础③沟通是激励员工的有效方法。④沟通提供了情绪表达机制，是组织成员之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。总之沟通是组织中一切活动的基础。正式沟通的网络：哈罗德·莱维特设计了五种网络模式：①链式沟通方式：速度最快，沟通面狭窄，内容分散，难形成共同意见，士气低，难培养凝聚力②轮式沟通方式：正确性高，速度快，有确定领导者，士气低，适应工作慢。③园式沟通方式：沟通各方地位平等，心情舒畅，便于鼓舞士气，但沟通精确性不够，速度慢，缺乏沟通中心，不利于信息集中④星式沟通方式：表明团体的民主气氛很浓，人际关系融洽，能充分交流，通过协商解决问题，速度慢，不易集中控制。⑤Y链式沟通方式：兼有轮式和链式的优缺点速度快，信息容易失真，不利于士气提高。沟通特点轮式链式园式解决问题速度快较快慢正确性高高低领导者的突出非常显著相当显著不显著士气非常低低高群体作业组织化迅速组织化且其组织稳定缓慢组织化且组织相当稳定不易组织化解决复杂问题需要较高的灵活性和士气，则园式网络较好，如果组织规模庞大，则宜采用链式网络，如果主管事务繁重，则采用Y链式网络进行沟通。信息沟通的方式：书面加口头混合沟通——口头——书面信息沟通的障碍①语义障碍，理解差异②个体差异造成的“选择性知觉”③情绪造成沟通障碍④地位差异和利益冲突妨碍交流，形成“过滤”⑤组织层次的影响⑥组织结构设计不当，沟通渠道不畅⑦信誉不佳，妨碍沟通⑧条件不清，弹性太大⑨地理障碍，沟通困难。信息沟通的改善①事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容②提高信任度③提倡平行沟通④提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通⑤设计固定沟通渠道，形成沟通常规⑥克服不良习惯，学习良好的沟通建议第六章赫兹伯格双因素理论（研究角度：个体满意不满意）赫兹伯格在20世纪50年代后期观点：使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的，使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。保健因素：因素的改善只能消除职工的不满，怠工和对抗，但不能使职工变得非常满意，也就不能激发他们的工作的积极性，促使生产增长。激励因素：因素改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但是影响不是很大。保健因素（环境）激励因素（工作本身）金钱工作环境工作本身责任监督政策与行动赏识成就地位人际关系进步安全成长的可能性不满意的对立面应该是没有不满意三、弗隆的期望理论（研究角度：个体某一活动对个体的激发力量）1964年，美国心理学家弗隆，著作《工作与激励》观点：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V·E激发力量＝目标效价×期望值调动人们工作积极性的三个条件：①努力与绩效的关系。通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。②绩效与奖励的关系。取得绩效后获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则没有积极性。③奖励与满足个人需要的关系。对各种需求要求得到的满足程度不同，对于不同的人采取同一种方法给予奖励能够满足需要的程度不同，激发出来的工作动力也就不同。期望理论的启示：①管理者应该抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。③适当加大不同人之间实际所得效价的价值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。④适当控制期望概率和实际概率⑤期望心理的疏导。管理思想基本思路：大目标小步子（目标分解），控制期望结果与实际结果的关系斯金纳的强化理论研究角度：个体观点：斯金纳认为无论是人还是动物，为达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为或结果就会减退或消失。强化的类型：正强化、负强化、自然消退、惩罚启示：①要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施②小步子前进，分阶段设立目标③及时反馈④奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但以正为主，负为辅才能收到更好的效果。六、麦克利兰的激励需要理论（研究角度：个体高层次需要，成就、权力、归属）（1）成就需要个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人么的成就需要。特点：①高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标②高成就需要者在选择目标时会避免过分的难度（喜欢中等难度的目标）③高成就需要者喜欢多少能立即给予反馈的任务。成就需要与工作绩效的关系：①高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境②在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。③归属者需要与权力需要和管理的成功密切相关④可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。七、波特和劳勒的综合激励模式（研究角度，个体）建立在期望理论、公平理论、强化理论、双因素理论和需要层次理论的基础上。内容和启示：①努力来自于报酬、奖励的价值以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。②工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所需完成任务理解的深度③奖励要以绩效为前提④激励措施是否会产生满意取决于激励者认为获得的报偿是否公平。⑤满意将导致进一步的努力。激励不是简单的因果关系，要形成“奖励目标——努力——绩效——奖励——满意”的良性循环八、人员激励的原则①目标结合原则②物质激励与精神激励相结合的原则③外激与内激相结合的原则④正激与负激相结合的原则⑤按需激励原则⑥民主公正原则九、精神激励的方法①目标激励②内在激励③形象激励④荣誉激励⑤兴趣激励⑥参与激励⑦感情激励⑧榜样激励第七章委员会的优点：1、集思广益2、集体决策3、便于协调4、鼓励参与委员会的缺点：1、委曲求全，折中调和2、责任不清，缺乏个人行动第八章一、组织文化概念：组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数人员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。组织文化是客观存在的。组织文化的内容：①组织的最高目标或宗旨（出发点）②共同的价值观（核心）③作风及传统习惯④行为规范和规章制度（硬件）⑤组织价值观的物质载体组织文化的三个层次：①观念层：是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度行为层的基础和原因（组织最高目标，组织核心价值观，组织哲学，组织精神，组织风气，组织道德，组织宗旨）。②制度—行为层（一般制度，特殊制度，组织风俗）③符号层（外显层次）二、组织文化的作用积极：①导向作用②规范作用③凝聚作用④激励作用个⑤整合作用⑥辐射作用消极：①削弱个体的创造性②阻碍组织变革③阻碍组织合并三、组织文化的影响因素①民族文化因素②制度文化因素③外来文化因素④组织传统因素⑤个人文化因素四、组织文化与满足员工需要组织文化强调以人为本，关心人、理解人、尊重人、培养人、提倡在满足必要物质需要的基础上尽量满足人的精神需要，以人为中心进行管理，完全适应员工需要层次不断提高的客观形势。目标分解是对人员追求进行引导的正确途径成才动力=目标期望值X实现概率组织风气：是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌组织文化建设：组织领导者有意识地倡导优良文化，克服不良文化的过程。组织文化建设的五大内容：培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神坚持以人为本，全面提高员工素质加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化坚持先进的管理制度和行为规范改善物化环境，塑造组织的良好形象建设三个步骤：（1）文化盘点（文化诊断）成果，组织文化现状调研报告（2）文化设计（关键环节①对组织发展战略的整体把握，目标文化体现企业战略方向②对组织传统的正确识别，目标文化不断隔断历史③对组织实现文化的清晰确认，目标文化以实现文化为基础④对组织文化未来文化的科学展望，目标文化是面向未来。）（3）文化实施（步骤：①解冻，导入阶段，破坏现有的，批判陈旧的。②变革，变革阶段，制度创新与变革，行为习惯的破旧立新，观念的变革与更新，以及组织器物层的更新和建设。③再解冻，固化阶段，使新的观念，新的制度，新的行为管饭，新的物质环境固定下来。文化实施方案内容：①建立组织文化的领导体制，确定实施机构②编写“组织文化手册”依此对各层次员工进行培训③编写组织文化建设责任制度，责成各级经理人员切实负起本单位组织文化建设的责任，并实施严格考核④搞好组织文化的传播网络，办好相应的报纸、刊物、闭路电视和网络媒体⑤建立组织文化评价、奖励和惩罚制度⑥制定完整的组织文化计划和预算，并付诸实施⑦制定组织文化建设的配套措施。七、领导建设优良组织文化的有效途径①运用心理定式②重视心理强化③利用从众心理④培养认同心理⑤激发模仿心理⑥化解挫折心理第九章一、领导的本质：是对下级的的影响力，其引导组织成员彼此互动，痛心协力，形成团体共识，而达到组织特定目标的过程。领导者影响力的来源①职位权力，在职就有权，不在职就无权，人们往往处于压力和习惯，不得不服从这种职位权力。②个人权力，由于自身的某些特殊条件才具有的。权力的分类：职位权力①惩罚权②奖赏权③合法权个人权力④模范权⑤专长权领导者的任务：①完成组织目标，即完成上级和组织上交给的任务②尽可能满足组织成员的需要，这种需要既有物质的，也有精神的。领导者应树立的正确权威观：①破除对职位权力的迷信②正确地认识权力的来源③正确地使用权力领导者威信的树立：①素质要好②要有权③要人和④要让人信服。领导班子的合理结构：①年龄结构②智能结构③专业结构④知识结构⑤个性、性格结构二、领导行为理论（一）三种极端理论（由心理学家勒温进行）（1）专制作风（领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从的领导者）（2）民主作风（以理服人，以身作则）特点：①所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论决定的，而不是领导单独决定的，政策是领导者和其下级共同智慧结晶②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好③对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多选择性和灵活性④主要应用于个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。⑤领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。（3）放任自流作风（二）连续统一理论（坦南鲍姆，施密特）认为民主与专制权是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为领导行为连续统一体也是一种情境理论。（三）管理系统理论李克特的四种基本的领导形态（1）剥削式的集权领导（2）仁慈式的集权领导（3）协商式的民主领导（4）参与式的民主管理（四）领导行为四分图将领导行为的内容归纳为两个方面，即着手组织与体贴精神。着手组织：指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。体贴精神：建立领导者与领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。高组织与高体贴(高绩效、高组织与高体贴(高绩效、低不满、低流动)高体贴与低组织(低绩效、低不满、低流动)高高——体贴——低高组织与低体贴（高绩效、高组织与低体贴（高绩效、高不满、高流动）低组织与低体贴(低绩效、高不满、高流动)低低——组织——高管理方格理论（布莱克、莫顿）9.1（权威式管理）——任务——任务群体——维护——1.9——9.91.9（俱乐部式管理）——维护——人际——任务——9.1——9.91.1（贫乏的管理）——自我中心——无序——任务——9.1——1.9——9.99.9（团队式管理）——任务、维护——团队——自我中心——9.95.5（中间式管理）三、权变领导理论（费德勒，重点考虑领导者与下属关系）影响领导形态有效性的环境因素：①领导者和下级的关系②职位权力③任务结构八种情况见P303，前三种是任务导向型第四五六七种关系导向第八种任务。四、领导的生命周期理论（结合P304，卡曼）成熟度：有成就感动机，负责任的愿望和能力以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当教育。有效的领导者所采取的领导形态和被领导形态的成熟度（心理和人格）有关。①当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系，低工作行为②当被领导者成熟度一般时，应采用高关系，搞工作行为或高关系、低工作行为③被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、高工作行为。六、领导理论的新发展①魅力型领导理论（豪斯）②基于价值观的领导理论③交易型领导理论④变个型领导理论七、领导者与组织文化（要建设强有力的组织文化，首要因素是组织的主要领导人）（1）领导者是组织文化的缔造者、倡导者和管理者（2）领导者的价值观决定了组织文化的基调（3）领导者的示范作用关系到组织文化建设的成败（4）领