机械费的控制和过程管理

4/4机械费的控制和过程管理项目管理的最终目的是效益利润的最大化，项目成本的管理主要是对人工费、材料费和机械费三大费用的控制，机械费控制的关键是实现全过程控制。必须紧紧围绕影响机械费的各个环节：公司设备折旧费、内部吊车费、外租机械费、和运输费等相关机械费控制的模式逐步向事先预测、目标模拟确定、事中控制调整、事后总结改进转变。将机械费控制的触角伸展到项目中涉及到机械费每个过程，细化到每个单项工程和施工班组，逐渐向预测性和干预性过程控制转变。

机械费的合理预测和干预性过程控制是控制机械费的最佳手段。它克服了机械费主要是靠设备员ERP统计报表和财务的汇总的报表带来的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本已失控的事实。机械费合理预测的关键是把以往具有代表性和管理好的工程进行成本细化分解，分解到每一个单项工程、细化的到每个施工班组，找出原因分析结果，统计数据，为下一个相似或同类型工程中机械费的控制做好模拟目标。机械费的分解主要从设备折旧费、内部吊车费、外租机械和运输费用中进行分解：一是设备折旧费根据设备员与施工班组签订的人机固定卡或相对人机固定签订和用后退出时间进行分解，下一步逐步从ERP上分解，设备模块中相对人机固定和折旧费进行结合，相信对ERP设备模块的调整这个能做到的；二是外租机械费和运输费从ERP上据实分解即可，如果在审批流程再加入各专业施工技术负责人的审批应该更好一些，成本的分担划分会更真实和细致；三是内部吊车费的分解还有一定的难度，主要是现有的ERP流程是吊装公司根据以往的内部单据，工地的设备员和工程经理手写签字交给吊装公司，吊装公司设备员根据这些在ERP起草1-吊装公司经理审核批准2，进行内部转账，这只是每月的机械费，不能分解到每个班组，每天工地的内部吊车都干的什么活，谁在使用也很关键，内部吊车和外租吊车的使用都有一定的相互关系，只有控制好每一分机械费，才能控制整个机械费用不会超标，甚至还会有所降低。内部吊车费不能分解控制到每个单项工程和施工班组，也不利于项目的单项机械费的核算、控制和下一步的成本分解和分析，一旦机械费超支也查不出原因：哪个单项工程或哪个施工班组或哪一个环节出现问题都无从查起。我们细化管理的目的是为了查出管理的薄弱环节，分析原因，提升管理水平，创造更高的利润，我个人认为ERP中内部吊车使用流程应进行适当调整：按外租机械费使用流程每天使用每天录入（这个吊车在哪个单项工程、分部工程中哪个班组使用都在干什么活的流程）起草审核批准，项目中设备员起草1-工程项目经理审核批准2-项目部经理批准-吊装公司设备员审核3-吊装公司经理批准4；ERP中内部吊车使用费用转账流程应调整：按公司设备折旧费的记取方式执行：每月的月初对上月的机械费汇总记取，项目部设备员点击汇总起草1-各工程项目经理批准2-项目部经理批准3-吊装公司经理批准4-财务部主管批准5后进行转账办理。

机械费的过程控制，首先在工程开工后，学习和理解与业主签订的合同，特别是设备和材料的卸车和大型吊车使用的细节，和施工技术员、材料员进行沟通交流，尽量避免二次搬运和重复搬运。大型吊车尽量使用公司内部吊车，控制好大型吊车的路途台班和实际使用吊车台班。根据以往的机械费用分解成本，结合本工程的实际情况和项目部计划员沟通交流，和工程项目经理一起进行对整个工程中的机械费进行大略的成本核算，对本工程的机械费总目标进行模拟确定，并把机械费分解细化每个单项工程，工程经理确定本工程机械费成本控制要求，明确目标成本，细化成本管理流程，并把管理控制目标，分解到每个单项工程和施工班组，落实到具体的责任人，做到层层把关，人人控制，以确保模拟总目标的实现，在管理过程中，设备员督促检查各工程施工技术员对单项工程机械费用的控制和班组对所承担分部工程机械费的控制，发现问题找出原因，及时和工程经理汇报沟通，做到机械费的全过程控制。运输费的控制主要是设备员根据自己的专业知识和专门的物流流通渠道，根据工程的实际需求最大限度进行配货控制。制定吊车使用流程：施工班组申请-施工技术员审核-设备员编制-工程经理批准-设备员执行调度协调（如使用外租吊车的话施工班组和技术员一定和工程经理沟通好，说明理由，设备员再协调执行）。设备员根据项目的实际情况和工程进度选择合适型号和数量的内部吊车，即要满足施工要求，也要考虑它经济性。吊车司机的选择也很关键，吊车司机的技术力量和服务态度直接影响到施工成本的高低。加强现场施工设备的管理，合理调度使用吊车，严格控制吊车的进退场时间；根据工程进度及时调动设备，既满足工程需要，也要避免设备闲置，造成设备折旧费的增加。我相信通过我们对机械费的分解、分析、目标确定、成本过程控制和管理、事后分析总结、整改提