技术创新管理讲义

技术创新的战略与组织掌握技术创新的战略框架掌握技术创新战略的几种基本类型了解技术创新战略与企业经营战略的关系掌握技术战略的常用分析方法与工具熟悉核心能力的内涵技术创新的组织与管理了解研究与开发的组织形式特点了解常用的研发组织结构及其优缺点技术创新的战略框架战略（strategy）：行事方向的决策组织要提高绩效，需要有正确的和合理的战略区别：“做正确的事”vs.“正确地做事”战略在企业管理中的地位战略管理生产管理经营管理未来的投入投入生产过程产出未来的产品企业的战略定位三流的企业做产品二流的企业做品牌一流的企业做标准战略决定企业的命运盛大收购新浪19.5%股票……巨人集团的多元化陷阱华为的冬天IBM的战略转型：制造业－知识密集型服务业GE的数一数二战略HP：兼并康柏联想：进军互联网、购并IBM的PC业务海尔的市场战略打价值战，不打价格战先难后易三星电子（SUMSUNG）的战略转型在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营三星电子将“八爪鱼”似的、四处蔓延的多元化经营收缩为面向21世纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦战略失误的案例INTEL在1970年代没有认识到个人计算机的潜力，它所列出的80286的主要应用也没有个人计算机XEROX在1973年设计了第一台个人计算机，它还发明了鼠标、图形界面系统、文字处理软件等，但都没有将它们商业化，反而成就了其他公司的崛起瑞士制表商坐等日本电子表侵蚀市场华为任正非：错过小灵通是个战略失误巨人史玉柱：盲目扩张，多元化陷阱技术战略要回答的关键问题企业技术创新应该针对哪些技术与市场？什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是必要的？技术开发的投资水平？技术应该源于内部还是外部？什么时候以及如何将新技术引入市场？怎样组织技术与创新？创新战略略选择：：中国与与韩日“以市场场换技术术”———我国汽汽车工业业20多多年所走走过的““以市场场换技术术”的发发展道路路就是战战略失败败的典型型1980年代日日本选择择开发模模拟式高高清晰度度电视，，也饱受受挫折我国引进进和消化化吸收创创新的费费用比：：1：0.07日本和韩韩国：1：10什么是技技术创新新战略？？技术创新新战略是是企业技技术创新新的战略略方向，，同时又又是基于于技术创创新的企企业战略略技术创新新战略是是所公司司战略的的组成成部分，，是技术术创新与与公司战战略的有有机整合合技术创新新战略的的核心目目标是提提高企业业的技术术创新绩绩效技术创新新战略与与公司战战略的关关系技术创新新战略与与公司战战略一致致技术创新新战略服服务于公公司战略略技术战略略是公司司战略的的关键组组成部分分技术创新新战略与与公司战战略的关关系经营目标标公司战略略技术战略略营销策略略财务策略略人力资源源策略研究与开开发策略生产策略略公司层次次战略职能部门门战略竞争战略略与技术术战略的的关系技术战略略与经营营战略的的结合1.组组织所有有职能部部门，制制定有效效的技术术战略跨职能组组织本身身就是制制定有效效的技术术战略的的一个工工具2.Case：EastmanChemical建立了一一个跨职职能的核核心能力力小组作为一个个组织，，它们经经常在一一起工作作，改进进技术战战略创新的资资源在一一定的时时空条件件下是有有限的，，为此，，企业必必须根据据创新的的环境与与条件，，权衡创创新目标标的长短短结合，，这就是是创新战战略所应应该考虑虑的在全球化化环境中中，传统统的竞争争为技术术竞争所所取代，，幸存者者必须依依靠他们们的能力力，并对对创新战战略的重重要性和和优先性性给予高高度重视视技术创新新中普遍遍存在的的问题无法识别别好的创创新机会技术创新新与公司司的经营营战略不不一致优秀的技技术没有有转化为为企业的的市场优优势创新企业业没有成成功的地地从技术术创新中中获得足足够大的的利益识别创新新机会当新技术术来临时时，企业业不易认认清其结结果：降低成本本、差异异化产品品或完全全的新产产品两个原因因：创新的不不确定性性：技术术和市场场需求企业收集集和处理理信息的的方式技术创新新战略制制定的两两个主要要内容技术创新新目标的的确立选择实现现技术创创新目标标的途径径和方法法技术创新新的一般般目标支持企业的生生存产品改进和产产品创新工艺改进和工工艺创新技术创新的具具体目标开发新产品扩大原有产品品的使用范围围开拓新市场保持、扩大原原有市场份额额降低成本改进产品质量量减少环境污染染改进工作条件件……创新目标的类类型1.强化优优势强化企业现有有的竞争优势势，现有市场场、现有能力力、产品线的的延伸2.更新优优势现有市场、整整合新旧技术术、新一代产产品3.建立新新优势以现有技术或或整合新旧技技术开发全新新产品或进入入新市场4.培育未未来优势开发突破型新新技术、全新新产品、探索索全新市场常用的技术创创新战略技术领先战略略或“领先者者”战略紧随领先者战战略仿制战略或““成本最低化化”战略实用工程战略略或部分市场场战略基本的技术战战略L－技术领先先战略F－紧随领先先者战略C－仿制战略略S－部分市场场战略高技术水平进入市场时间间LFCS低早晚技术领先战略略或“领先者者”战略战略目标：赶在所有竞竞争者之前，，率先采用新新技术并使产产品产品最早早进入市场，，争取创名牌牌产品，获取取较大的市场场占有率和利利润战略条件：企业实力雄雄厚，有较强强的应用研究究与开发的能能力技术领先战略略的例子INTEL:CPU三星HP……技术领先战略略的优劣势先发优势：声誉优越位置与标标准转换成本分销渠道和稀稀缺资源建立进入障碍碍：规模经济济与学习曲线线先发劣势：技术发展与市市场开发的高高成本不确定的市场场需求技术不成熟紧随领先者战战略战略目标：迅速摹仿领领先者的产品品技术，在产产品生命周期期中的成长期期中将新产品品投入市场战略条件：较强的开发发能力和工程程技术力量技术上的领先先＝技术创新新成功？仿制战略或““成本最低化化”战略战略目标：通过仿制，，以较低的成成本开拓市场场战略条件：设计与工艺艺部门在降低低成本与费用用方面有较强强的能力；进进入市场的动动机一般选择择在成长期或或稍后一些时时间里，这时时销售量较大大，可以接近近经济上最合合理的产量规规模。实用工程战略略或部分市场场战略战略目标：将基本技术术专门用来为为少数特定需需求服务战略条件：有较强的设设计与力量，，并要求制造造力量有较强强的适应性。。技术战略的分分析方法与工工具战略规划常见见方法SWOT分析析波特五力模型型波士顿矩阵技术预测技术审计组合分析法技术路径图1.SWOT分析外部环境外部环境优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats2.行业竞争争环境分析：：波特五力模模型潜在进入者用户替代品供应商行业内企业谈判威胁威胁谈判从供方和买方关关系方面看，通过过技术创新会会带来新的机机会，增强竞竞争力。从潜在进入者和替代产品方面看，如果果缩小规模经经济，会增加加来自新进入入者的威胁和和替代品的威威胁。可以通通过建立标准准或专利等方方法来减少威威胁。从现有竞争对手手来看，竞争对对手可通过创创新建立垄断断地位，或通通过仿制打破破对手的现有有垄断地位3.波士顿矩矩阵BCG矩阵（（波士顿咨询集团团）：专门为企业的的各分部在不不同的产业进进行竞争时，，为各分部单单独制定发展展战略的分析析方法。4.技术预预测技术预测原理理：预测某一一给定变量在在一定的时间间框架内的进进展并估计其其实现的可能能性。它一般般是根据以往往的趋势和某某种限定条件件预测某一技技术未来特性性的定量评价价方法。常见预测方法法：数学外推推、计量经济济模型、模拟拟预测、专家家意见常见预测方法法局限性：过过分强调数量量化的变量，，缺少对定性性因素的考虑虑。技术的不不连续性打破破了沿用现有有趋势进行预预测的基本。。前景预测法：引出未来若若干可能的前前景，并评价价各种前景对对企业的影响响。常见预测法与与前景法的比比较5.技术审审计在选择技术、、形成技术战战略前，企业业必须清点已已经掌握的技技术优势和缺缺陷。技术审计过程程点清企企业的技术资资产按技术术的作用确定定其类型用技术术生命周期观观点进行技术术审计完善企企业的技术组组合点清企业技术术资产作用发现企企业急需的技技术发现许许多技术储备备的潜在价值值暴露现现有技术与竞竞争对手的差差距一个全面的审审计过程应包包括：1）评定创新新目前的表现现和计划实施施情况；2）找出目前前和既定目标标间的差距及及其原因；3）制定弥补补这一差距的的可行性计划划。6.技术组组合分析法技术组合分析析的两个纬度度技术的成熟程程度（生命周周期）技术的竞争能能力（影响程程度）技术类型的划划分技术路径图方方法（1）(TechnologyMapping)一种在美国Motorola公司首首次应用的战略性产品规规划方法目标（1）为企业业获取与维持持竞争优势提提供规范的技技术预测与战战略规划工具具；（2）鼓励部部门经理正确确地关注事业业领域的技术术发展趋势；；（3）为研究究开发、产品品设计以及市市场人员提供供有效的交流流途径；（4）在战略略制订者-战战略实施者（（包括高层管管理者、技术术人员、普通通员工）之之间达成认同同（strategicvision）类型（1）新技术术路径图（emergingtechnologyroadmap）（2）产品技技术路径图（（producttechnologyroadmap）技术路径图方方法的步骤（1）将所涉及的技技术领域进行行分解,将各个技术术领域内工程程化研究及应应用的状况按按时序用图示示的方法表示示（2）将工程程化产品（系系统）分解成成系统模块（3）确定系系统设计时必必须考虑的关键技术参数数（4）确定个个技术参数之间间的关联性，并对其未来来发展趋势进进行预测（5）评价产业竞争争力量：销售额增长长情况、潜在在市场需求分分析（市场容容量）、市场场竞争者分析析（6）评价技术应用用的多样性与与可扩展性：现有应用领领域、潜在应应用领域、商商业化成本与与价格（7）技术战略的选选择：市场在产品品生命周期中中的发展阶段段；用户对产产品的了解程程度；竞争的的焦点与用户户偏好（价格格、性能、质质量、服务））；技术开发发-能力构建建-产品商业业化的时机选选择与时间安安排朗讯公司（LucentTechnologies）11位NobelPrize获得得者；BellLabs拥有有24,000多员工，，其中博士2000多名名，约占10%；R&D预算约约为销售额的的11%（其其中1%投入入研究），在在全球17个个国家设立有有R&D机构构；BellLabs拥有有明确的使命命，即通讯创新。在与通讯相关关的广泛领域域内，包括接接入网、宽带带通讯、数据据网络、微电电子技术、多多媒体、光电电子、软件、、无线通讯等等方面进行研研究和产品开开发，以及参参与国际标准准的制订。技术只是提供供解决方案，，决定最终的的产品形式还还是顾客，因因此，要密切切结合经营价价值链与技术术价值链：经营价值链原材料研究设计工程化装配营销分销服务技术价值链

战略目标战略要素投资平台成套产品能力技能确定技术设备层次、技术技术源FocusofCustomers

企业能够影响但没有必要控制经营价值链活动的结果FocusofFirms

企业既能够选择也能够控制技术价值链活动的结果Lucent战略过程产品技术路径图战略差距关键成功因素能力价值链暂时优势执行经验曲线原因R&D创新效率竞争方式评估竞争定位顾客需求前景分析市场细分战略意图所希望的未来定位战略均衡绩效vs增长驱动力量顾客需求规则变化市场机会竞争战略差异化/质量定价及时性全球化竞争空间产品战略产品品种平台扩展/发展产品路径图技术战略知识产权寻源生命周期全球化技术路径图产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略战略愿景与领先意识战略意图学会“超出历历史问题的界界限”。训练与委托下下一代经理创创建愿景，投投资建立核心心能力并发展展需 要的未未来能力。避免结构化的的解决方案以以及其他刚性性限制，在企企业的核心层层尤 其要这这样。战略意图战略均衡产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略均衡对增长的投资资与对股东即时回回报的投资战略均衡:在绩效与增长长之间形成一一个新的平衡衡理解与控制共共享价值观的的形成和变迁迁。注意运用财务务信息以及智智力资本的创创造与价值。。要意识到基于于资本的经营营方式所存在在的局限性；；意识到追求求单位成本最最小化的盲目目性。识别与追踪产产业中新的财财富创造源泉泉。驱动力量产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略全球竞争规则则已经改变，，顾客需求和和期望要实时时地重新确定定，它们是企企业优势飞逝逝而去的原因因。注重顾客价值值：发现与维持战战略性的、可可盈利的、忠忠诚的顾客倾听顾客的声声音(voiceofcustomers)。理解产业边界与竞竞争规则的变变迁，及其促成的的市场机会。。提前理解和把把握战略顾客群刚刚浮现的需需求。构建顾客资本的价价值。把能力与顾客客需求相匹配配。运用战略联盟与经济网络抵消企业经营营与技术价值值链的不足之之处。竞争战略产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略如果企业只是是做其他企业业都在做的事事情，那么，，它所能获得得的最佳结果果只可能是产产业平均竞争争优势。竞争定位：从质量、全球球化、品牌、、差异性、及及时性和定价价等方面为顾顾客创造附加加价值。学习如何创造造和获取知识识。学习如何学习习。要先发制人。。对经营价值链链与技术价值值链进行管理理，而不只是是数字游戏。。产品战略产品技术路径图战略意图战略均衡驱动力量竞争战略产品战略技术战略把对顾客和市市场需求的理理解转化为创创新性的产品品和系统，它它们具有最高高的可感知价价值（perceivedvalue）。产品定位：集中关注网络络与过程从层次结构向向网络结构转变，既强调调过程，也强强调产品团队队成员之间的的关系。认识与管理产产品/产品族族的生命周期以及它们所支支持的顾客。。运用财务信息息帮助改进过过程。应用产品路径径图拓展与发发展产品族组合。思考（1）Lucent技术术战略规划方方法有何特点点和优点？（2）Lucent的技技术路径图方方法在实施过过程中有那些些需要注意的的地方？（3）我国企企业应用Lucent方方法时应作那那些调整和改改进？技术能力与核核心能力创新能力是企企业技术创新新的基础，企企业获得骄人人创新业绩并并创造财富，，需要强大的的创新能力作支撑。提高创新能力力是一个具有有长远性的战战略举措，是是一些“长寿寿公司”不断断创新的源泉泉技术能力企业在管理实实践中也越来来越认识到，，技术的含义义不仅仅包括括硬件设备和软软件知识，也包括企业业从事各种技术术活动的能力力（技术能力））。技术能力的内内涵附着在企业内内人员、技术术设备系统、、技术信息和和组织管理诸诸要素，并体体现为各该要要素所有内生生知识存量的的总和。它是一个表征征企业内在技技术潜能的概概念，是企业业提高产品质质量、提高劳劳动生产率、、降低产品成成本和实现技技术创新的技技术基础。也是企业全面面提高经济效效益、增强企企业竞争能力力的基础。技术能力的构构成要素：1）员工的知知识和技能是是技术能力的的主要载体和和构成要素，，他们很大程程度上主导了了企业技术能能力的水平；；2）内含了技技术知识和信信息的技术系系统，是企业业技术能力的的物质载体和和物质构成要要素；3）以文字载载体记录了技技术知识和信信息的文档信信息资料，包包括技术标准准、程序和规规程（routine）），是技术能能力文字化、、标准化与规规程化的构成成要素；4）包含培训训教育和激励励在内的技术术管理体系，，是技术能力力的组织载体体和构成要素素，这个要素素对技术能力力的协调、发发展、积累和和应用起着主主导作用技术能力的层层次技术核心能力技术创新能力技术吸收能力技术引进能力技术监测能力按发展的层次次与难度，分分为:技术监测测能力技术引进进能力技术吸收收能力技术创新新能力技术核心心能力技术能力的分分层次定义核心能力核心能力应是是长期创新过过程形成的独独特的、更为为系统的、令令竞争者难以以模仿的能力力。核心能力是组组织中的群体体学习，特别别是如何协调调各种不同的的生产技能和和整合不同的的技术流。核心能力作为为一种整合能能力，企业核核心能力分为为内部整合和和外部整合个个方面，内部部整合有可以以分为企业经经营整合和技技术整合，这这样，核心能能力分别是环环境、企业经经营、技术三三个层次的整整合。一些企业的核核心能力描述述如下：NEC：数字技术，，特别是VLSI和系统统集成技能是是基础。Honda：引擎，为其其在轿车、摩摩托车、剪草草机和发电机机等领域带来来独特优势。。Canon：光学、成像像和微处理器器控制方面，，这使它进入入甚至主导一一些看起来很很分散的业务务领域，如复复印机、激光光打印机、照照相机和图象象扫描仪。Philips：用15年的的时间完善它它在光媒（光光盘）方面的的能力。JVC：建立在图象象记录上的领领先地位。鉴别核心能力力的三种标准准核心能力能提提供范围广泛泛的潜在市场场；能使顾客在使使用最终产品品时得益；使竞争者难以以模仿核心能力的特特征1）独特性。这种能力是是公司所特有有的，是“独独一无二”。。2）增值性。它能使公司司为用户（顾顾客）提供更更多的价值，，使用户在使使用过程中更更多得益。3）延伸性。该能力可给给企业衍生出出一系列的新新产品或新服服务。除了以上的三三个核心特征征，还有下面面的特性：动态性。核心能力并并非一成不变变，随着时间间推移、环境境演变、和市市场需求以及及相应的战略略变化，核心心能力必须予予以重建和发发展。综合性。核心能力不不是一种单一一的能力，而而是多种能力力和技巧的综综合。从知识识角度看，不不是一种学科科知识的积累累，而是多学学科知识长期期交叉作用中中积累起来。。不可模仿性。它是用来识识别核心能力力和非核心能能力的一个重重要判别标准准，也是规划划建立核心企企业核心能力力时的一项重重要原则。技术创新的组组织模式研究与开发的的常见组织形形式在企业管理理理论中，主要要的组织形式式有:直线职能能制事业部制制这些组织形式式在本质上主主要是处理集集权与分权的的矛盾，如采采用事业部制制就是解决快快速处理特定定问题的能力力，否则会被被官僚体制所所损害。研究与开发的的组织形式应应是动态、有有机、系统的的研究与开发的的组织形式应应该是有机的的需要各各个部门的有有机配合与协协同如研研发、营销、、生产制造、、财务、售后后服务等的协协同研发的组织形形式必须适时时动态变化以以适应环境的的变化正确处理R&D中的几个个关系非常重重要对研发资源的的配置，是集集中还是分散散，集权与分分权的关系、、长期与短期期的关系设计与工艺的的关系内部资源与外外部的研发资资源的关系项目管理方式式与按学科（（纵向）领导导方式的关系系研发管理的集集权与分权1.过度集集权：往往束缚下级级部门的积极极性和创造性性企业的新产品品开发和工艺艺改进的效率率下降2.过度分分权：往往造成企业业整体研发实实力被消弱难以从事超前前性和基础性性应用研究各部门重复劳劳动导致资源源浪费和研发发周期延长，，以致影响企企业形象3.适度分分权是创新管管理的一种趋趋势有利于提高响响应市场速度度激励和培养研研发人才，充充分发挥其积积极性和创造造性常见的技术创创新组织形式式1．线性组组织模式2．并行和和交叉组织织模式3．小组制制组织模式式4．矩阵组组织模式1．线性组组织模式由于产品创创新活动的的高风险性性的客观存存在，促使使企业在产产品创新活活动过程中中始终都必必须遵循着着一种步步步为营、循循序渐进的的开发思想想，对这一一过程中的的每一个环环节都必须须加以深入入的研究。。基础研究应用研究试验发展研究中试商业化2．并行和和交叉组织织模式在80年代代初,人们们不得不开开始寻求更更为有效的的新产品开开发方法。。提出了““并行工程程”(ConcurrentEngineering:CE)的概念念对产品及其其下游的生生产和支持持过程进行行并行一体体化设计的的系统方法法并行工程是是集成地、、并行地设设计产品及及其相关的的各种过程程(包括制制造过程和和支持过程程)的系统统方法。并行工程是是组织跨部门门、多学科科的开发小小组,在一起并并行协同工工作,对产产品设计、、工艺、制制造等上下下游各方面面进行同时时考虑和并并行交叉设设计,及时时地交流信信息,使各各种问题尽尽早暴露,并共同加加以解决。。这样就使使产品开发发时间大大大缩短,同同时质量和和成本都得得到改善并行和交叉叉组织模式式应用研究产品构思市场开发试验发展营销设计工艺完善生产制造3．小组制制组织模式式主要特征：：涉及创新新的主要人人员，如研研究与发展展人员、生生产人员、、营销人员员等在一个个小组内工工作目的是更进进一步地加加强工作沟沟通和责任任感，提高高产品创新新速率小组制需要要有一个素素质好的项项目经理从从设想的产产生推动其其进入市场场小组制组织织模式这种模式的的主要特征征是涉及创创新的主要要人员，如如研究与发发展人员、、生产人员员、营销人人员等在一一个小组内内工作，目目的是更进进一步地加加强工作沟沟通和责任任感，提高高产品创新新速度小组组制制需需要要有有一一个个素素质质好好的的项项目目经经理理从从设设想想的的产产生生推推动动其其进进入入市市场场。。小组组制制在在结结构构上上类类似似于于企企业业的的事事业业部部制制4．．矩矩阵阵组组织织模模式式（MatrixOrganization））产生生于于20世世纪纪50年年代代，，目目前前在在国国内内外外许许多多企企业业中中仍仍被被广广泛泛采采用用。。突出出特特点点：：有有些些科科研研人人员员或或下下级级主主管管会会同同时时受受两两个个直直接接上上级级的的领领导导与与指指挥挥。。优点点是是能能有有效效促促进进多多职职能能部部门门合合作作项项目目的的顺顺利利进进行行，，并并具具有有灵灵活活性性，，缺点点也也很很明明显显：：需需要要认认真真考考虑虑纵纵横横两两个个分分支支系系统统间间责责权权利利之之间间的的协协调调和和平平衡衡。。矩阵阵组组织织的的出出现现，，一一方方面面是是解解决决项项目目进进度度的的问问题题，，另另一一方方面面则则可可以以充充分分利利用用专专业业组组（（职职能能组组织织））的的业业