管理员工几大绝招

管理员工几大绝招导语：谁都知道出效益，但的关键是管理员工，管好员工才会出更高的效益。管理者未必是全才通才，但有一种才能却是不可或缺的，那就是管人御人之术。管理员工的招法多种多样，可以按书本上的操作，也可以按自己的心法去操作。古人云：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不行。”给下属做表率，要率而先之，那么就要注意自己平时的言行。领导要起表率作用，应该做到以下五点：做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；不追求个人享受，任劳任怨，以身作那么，同时能与大家同甘共苦；能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；能以科学地绝招来指导大家开展工作，能以人性为本，鼓励大家的工作热情。如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。此外下属必须认清什么事在自己权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。现代社会中，越来越复杂，授权已经成为领导者完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。但领导者也要明白，集权不是专权，放权不是放任。赞美下属，是有效鼓励下属工作积极性的方法之一。作为管理者，赞扬是一小笔，它是与下属士气，鼓励下属进取的有效绝招。美国著名管理专家拉伯福，将企业在奖励员工方面最长犯的，也是最应该防止的几大大错误归纳如下：需要有好的业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人;要求工作的质量，却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；只谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障；需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人；需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；光说要节省，却奖励浪费资源的员工；要求团队合作，却奖励团队中某一成员；需要创新，却处分未能成功的创意；领导者经常接触下属有助于进行上下沟通。交流是一种乐趣，并且，在与下属的沟通过程中，可以很容易得悉单位内部发生的大事小事。沟通的效果主要看二个方面：信息是否快速送达;信息是否一致。如果下属觉得领导者不合理地施加压力，强迫他们完成任务，他们便会不自觉地制造信息流通的障碍，特别是成心不让上级了解真实情况，封锁消息，切断上情下达的通道。同时，有了改良工作的好主意也不报告，只对上级发恼骚。所以，为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转和开展，领导者必须既重视沟通，又善于沟通。，秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。建立一套行之有效的管理规章和工作程序，标准是高效管理的保证。没有规矩不成方圆，，标准是管理的依据，任何管理者和员工无一例外必须自觉执行，才能保证企业的高效运转。当然，这也是管理员工的最根本的绝招之一。管理企业的核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的，最重要的核心员工，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。关键员工的保存要注意二点：人的保存与资源的保存。留人主要留心。核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工是企业价值的主要创造者。核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理核心员工的薪酬要考虑长期薪酬的方案对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最正确的选择。我们都知道松下公司的内部培训机制是被许多人力资源专家所肯定的。松下公司人才培训的有效机制，正是它能够长远开展的有力保证。而管理者很容易步入以下误区：1过早注重强调提高员工的绩效或生产效率，提高了学员恐惧心理，阻碍培训内容的承受。让某位最高领导负责培训。只说不示范。没有耐心。对于管理者们来说，要做的就是建立便于各方面进行交流的渠道。员工可以通过这些渠道提出疑虑和自己所关注的问题。能让每一位员工充分发表意见，并把这些合理意见落到实处，这样的管理者才是“天才的管理者”。“道吾弱者是吾师，道吾强者是吾贼”。既然选择留住，那就必然还有价值。所以，你应该单独跟他做一次深层次的有效沟通，记得，必须是深层次和有效的，这是第一步，沟通为王。老员工之所以变“老油条”，其实根本在于心态上的问题，而并非技能上。至于如何做深层次的有效沟通，并非本文主旨，你可以根据这个主题去开展另外的学习。有权力的人往往也是有责任的人，所以，你应该把一些事物交由他去管理。不用负责任的事情，大多数人都不会卖命，如果会卖命的，那就不会是坏员工吧。在充分授权之后，作为管理者的你后期只要跟踪辅导，以及做最后成果的验收，并适当给予鼓励与肯定，相信效率会大大提升。人的行为学理论说过，“每个人做的每件事都是有目的的”。只要你能找到足以让他做出行动的目的，然后给他做规划并且分阶段性鼓励，他就会一步一步按照你预定的轨迹行走。不要说没需求，是个人都是有需求，谁能做到无欲无求呢。所以，请结合马斯洛需求，然后找到他的需求点进行切入，这叫“对症下药”。在职场中，让人倍感压力，最好用的工具一定是绩效考核。在每个月的绩效工程上多加些难度，或者提高绩效考核的目标分，让他自己感受到，工作的难度在不断加大，以便知难而退。如果未能完成考核目标，你也便有了找谈话的理由。但你的目的是想让他主动说离开，而不是你让他离开的，至于怎么说，同样是沟通的一种方式，但前期你要施加压力以便拥有谈话的理由，绩效考核就是最好的工具。被别人孤立，其实是一种非常难受的感觉。正如你在朋友的聚会上，大家开开心心，有说有笑，而你却一个人站着，没人和你说话，你也插不上他们的任何一句话，就像是另外一个世界的，吵闹和安静并存着，这种感觉一定是迫切想要离开的。在团队中的孤立，管理者起着建立桥梁的作用，你想让桥的两端是谁还不简单嘛!时间长了，就如上面的场景，让人迫切的想要离开。根据他的要求，秘书雷打不动地做出安排，轮番到各车间工作。为了不影响车间的正常工作秩序，每到一个车间，他都会在班组长的安排下工作，不怕脏不怕累。每每工作开始之前，还会谦虚地告诉周边的员工，自己做得不好不要见笑……尽管工作效率不高，但他的认真劲却毫不模糊。这样做的好处是不言而喻的。老总的认真劲，不仅让员工有所参照，更重要的意义在于员工相信，自己的苦自己的累老总一定清楚的。再说，老总的行动还可以促使各级管理者到现场去，拉近管理者和员工的距离。2000多人的工厂开饭时候的场面可以想象，下班铃响过之后便是隆隆的急促的脚步声，员工们为了不甘人后跑步的有之，插队的有之，争吵打架的也有之。原因是，晚了就有可能吃不上饭而要用一碗方便面对付，或者只有汤汤水水的。为了改变这种状况，这位老总召集了一次员工大会，告诉员工们次日起自己和大家一起排队用餐，并承诺只要有员工吃不上饭就可以和自己一起吃小炒。员工们甚是欢喜，有了这个靠山心里踏实多了，员工们不再争先恐后了。不仅如此，因为老总在工人食堂用餐，使得食堂师傅们更上心了，一举多得。分享会以部门为单位组织，员工务必出席，否那么以旷工论。分享会上各部门改善能手轮番上台讲解改善案例等，以此激发广阔员工改善热情，营造良性竞争气氛。干部学习班也没有请外部讲师，这位老总是骨干讲师，循环讲解6大课程。经过数年重复讲解，不仅其思想、方法和案例等深入人心，而且讲师水平也得到不断升华。用他不无幽默的话说，干部们都知道，周日的学习班就像是做礼拜，是管理干部念经悟道的时间，坚持下来发现，管理也能成为“宗教”。由人力资源部