物业物业管理业务外包管理办法作业指导书

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物业作业指导书:物业管理业务外包管理手段

1、目的

模范供方的选择及操作手段,提高业务专项管理水平,推进集约化工作进程。

2、适用范围

适用于各管理处、部门。

3、职责

无

4、过程操纵及方法

4.1外包业务范围和形式

4.1.1目前,外部资源较多的业务包括:清洁绿化、园林、外墙清洗、消杀、电梯保养、消防系统保养、供配电系统保养及其它设备设施保养,安好管理等。

4.1.2外包的方法可以有以下几种形式:

4.1.2.1某项业务的整体外包,即由供方供给工程范围内的某类公共服务整体业务,如清洁外包。

4.1.2.2业务分包,即将某类公共服务业务举行细分,或根据业务的不同阶段拆解的外包,如设备管理业务中的电梯保养分包,或把开盘前的清洁开荒分包。

4.2选择外包的原由及操纵流程

4.2.1选择将业务举行外包前提务必要保证服务的质量,着重从以下几方面考虑:

4.2.1.1政府对某些业务有强制性规定。

4.2.1.2由于技术养护或技术要求较高、相关的零部件较难获得等理由,需要制止或处理紧急处境(如片面重要设备的修理养护)。

4.2.1.3外包业务在当地市场进展较为成熟。

4.2.1.4出于公司进展和管理的需要,引进专业公司举行规模化、集约化操作。

4.2.1.5自主经营本金高于专业公司经营本金。

4.2.2外包选择流程

4.3供方的选择

4.3.1选择途径

4.3.1.1选择行政主管部门指定的供方。

4.3.1.2通过行业交流,向本地区的其它物业公司了解,选择专业才能强及绩效好的供方。

4.3.1.3选择设备的制造商供给的、有产品的维护和修理服务才能的供方。

4.3.1.4通过行业协会,选择符合专业要求的供方。

4.3.1.5选择集团其它兄弟公司有良好合作关系的供方。

4.3.2供方评估

4.3.2.1通过调查选择三家以上同类型有资格的供方举行评估。供方评估的重要参考因素,概括考察以下方面:

A组织是否健全、合法并能独立承受民事责任,是否有足够的阅历;

B供方专业技术才能是否得志工程要求;

C是否有足够的专业人员支持本工程的完成;

D供方工程经理的才能是否得志工程要求;

E供方的专业服务是否实时、配套;

F供方是否拥有必要的设备、工具和设施以得志运作;

G供方鼓舞员工的方法和生产率计量的方法是否合理;

H评估供方承受风险的才能确信其能对任何责任事故完全能履行义务。

4.3.2.2必要时,需要选择供方目前正在履约的一些工程举行现场考察。

4.3.2.3根据外包工程与供方洽谈确定价格,并收集整理相关资料按公司规定的流程举行报批,并签订合同。

4.3.2.4公司建立合格供方清单,对合格供方每年举行一次评估以确定其资格。概括详见《购买管理程序》

4.3.2.5合同期满前,对不续签合同和续签合同的供方均需举行全面的履约效果评估。经过评估合格的供方能与其续签合同。

4.3.3合同价超过2万元以上的,以及某项业务全面外包(如清洁)需要按《招投标管理手段》规定的程序选择供方。

4.4外包费用测算方法

4.4.1阅历测算法:此方法较适用于供方评估确定外包的方式。

4.4.1.1统计拟外包工程过去两年或同类型其他在管工程的年均费用及构成。

4.4.1.2确定拟外包工程服务标准,并与过去两年服务标准比较提升程度而产生的费用。

4.4.1.3根据阅历确定合理的人员配置及设备、工具配置和物料消花费用。

4.4.1.4考虑合理的酬金及税费确定外包费用。

4.4.1.5根据以上结果初定外包可承受费用限额。

4.4.2本金测算法:此方法较适用于招投标确定外包的方式。

4.4.2.1确定拟外包工程服务标准;

4.4.2.2根据服务标切实定人员数量、装备配置、物料消耗,计算自营的最小本金支出;

4.4.2.3考虑合理的酬金及税费,确定外包费用;

4.4.2.4根据以上结果确定外包费用范围。

4.5外包合同

4.5.1确立公司各类外包业务的统一合同文本,合同评审详见《合同(协议)、管理程序》。

4.5.2外包合同的内容应至少包括:合同标的、数量、付款方式、双方权利和义务、违约责任、解决争议的方法等内容。作为对供方服务质量要求的相关服务标准,以及对供方的监控处置手段,以及供方供给的一些作业说明书等内容,也应作为合同的附件与合同具有同等的法律效力。

4.6外包监控手段

4.6.1公司建立对各类业务外包的监控管理手段,监控包括管理处和公司两个层级。管理处根据小区的实际处境,指定一名或一名以上的专人负责对某项业务外包的服务质量的监控。

4.6.2管理处通过每日巡查、每周检查、每月、季、年评估等方式监控供方供给的服务,检查内容包括:服务质量、人员礼仪、工具材料、水电消耗(我方承受相关费用的)。对不符合要求的现象提出整改要求,如供方未按要求整改或未执行合同条款,按合同附件处置标准举行处置。

4.6.3公司品质管理部每季度对清洁、绿化、消杀供方举行评估,每半年对设备设施类外包方举行评估,内容包括对各项检查中集中反映的问题、供方曾经展现过的较严重的问题及改善处境、顾客的观法、各服务供方的服务质量比较、现场抽查处境、目前存在的问题等。

4.6.4对于公司要求的新的管理服务标准要求,由管理处有关人员组织对供方人员举行培训并考核,培训记录应予以保存。

4.6.5客户日常反映的投诉、观法和建议,顾客观法调查,外部质量机构的监视检查,政府各类评比活动等,也是对供方举行监控的一种方式,也应作为对供方举行月度或季度考核的参考。

4.6.6物业公司与供方信息沟通渠道:

4.6.6.1日常检查察觉问题实时沟通反应

4.6.6.2管理处每周召开与相关服务供方沟通会。加入人员管理处经理、业务主管、管理处监控人员、供方现场负责人,客户助理可选加入。

4.6.6.3品质管理部每月与相关服务供方举行沟通,加入人员管理处经理、品质管理部相关人员、供方公司中高层领导。会议可采取集中会议形式或与相关供方负责人现场沟通,但至少保证每季度一次集中会议沟通。

4.6.6.4供方就现场问题及困难可直接反应物业公司品质管理部

4.6.7概括可详见《服务工程外包监控管理手段》

4.7外包工作其他留神事项

4.7.1对过去没有外包的工程需要外包时,要提前考虑现有人员的安置和分流工作,以及业主对服务外包的态度,提前举行必要的沟通和宣传。

4.7.2在将自我管理本金与外包费用与效益举行对比时,留神将相关本金都考虑全面,包括管理本金、培训本金等。

4.7.3初期业务外包,会有磨合期现象存在,应本着合作共赢,善待合作伙伴的态度,保证服务工作的正常举行。同时,需建立足够的风险防范才能。当供方确不能得志要求时,应提前举行安置和防范。

4.7.4对供方的操纵和管理水平,抉择业务的品质,因此,要重视对供方的管理。除了在监控上要留神公司和管理处监控相结合外,还应留神处置和赏赐相结合,适时尤其是在合作初期向供方供给必要的培训和支持。供方现场负责人对现场品质起到的影响作用也较大,理应留神操纵好供方对现场负责人的调配。

5.支持性文件

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