执行力培训0课件

执行力—从管理者开始执行力—从管理者开始1目录1、执行力的概念2、将执行力提上日程的目的3、执行不力的表现4、执行力强弱的关键5、执行力弱的原因6、提升执行力的途径7、执行的八字方针8、执行的十六字原则9、执行的24字战略目录1、执行力的概念22008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。

调查结果显示了被询问人员在这10分钟内忙了些什么：

首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让懂事会开会讨论决定。

董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。

董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。

3德国最愚蠢的银行诞生记：3德国最愚蠢的银行诞生记：3

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。

文员施特鲁：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。

结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。

公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。

在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

4

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网4通俗：个人办事能力、集体战斗力简单：执行任务、完成目标的能力复杂：指在政策、目标、战略明确后，为实现目标而合理选择、运用资源与战术方法所体现出来的能力和精神，是一整套通过提出问题、分析问题、采取措施解决问题来实现目标的行为和技术体系，决定目标实现的速度和效果。一、执行力的概念通俗：个人办事能力、集体战斗力一、执行力的概念5

让我们看看执行力有多重要？成功＝正确的战略＋有效的执行案例：可口可乐、DELL、麦当劳、万科20%的失败是因为战略错误案例：二战日本、北电、前期的医疗改革80%的失败是因为执行错误案例：三鹿三鹿原料奶产地战略、中国的ISO认证、TCL的国际化99%X99%X99%X99%X99%X99%X99%=??%二、将执行力提上日程的目的让我们看看执行力有多重要？二、将执行力提上日程的目的67

法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验、的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应当获得的两人拉力总和的95%，三人组的拉力是应当获得的三人拉力总和的85%，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的49%。

这种1+1<2的情况告诉我们，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。7781、替代性执行（偷梁换柱）

2、选择性执行

（趋利避害，根据自身利益需要对上级决策内容进行取舍）3、附加性执行

（附加了一些原决策目标所没有规定的不恰当内容，扩大决策的控制范围）4、象征性执行（口头上支持，或书面表态，但没有任何具体的操作性措施）

三、当前执行不力的表现审视你的团队中是否有这些现象？如果有，请拉响您的警报了！81、替代性执行三、当前执行不力的表现审视你的团队中895、决策不执行（将有关决策束之高阁）6、决策乱执行

7.缺乏对执行力重要性的认识（可以将人送入太空，却往往连耳机都做不好）8.不追求完美（“差不多”、“大概”、“马马虎虎”、“还可以”）9.不够尽职(“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”)10.缺少对“标准”的追求(三鹿奶粉、疫苗事件)三、当前执行不力的表现95、决策不执行三、当前执行不力的表现910思考问题你该如何检查部属的执行力？他们对执行偏差有没有感觉？个性上是不是不追求完美？在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题？对“要求标准”不能也不想坚持？10思考问题你该如何检查部属的执行力？他们对执行偏差有没有1011（一）、管理者本身素质修养与责任的问题●大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。●小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。●所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。●所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。四、执行力弱的原因11（一）、管理者本身素质修养与责任的问题●大的方面1112（二）、管理制度时不严谨●执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。●战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一、是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二、是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。四、执行力弱的原因12（二）、管理制度时不严谨●执行力不佳的第二个原因1213例：

他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。郭沫若大师有句话：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”制度建设不是为了助长坏习气。13例：他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最1314（三）、执行的过程中，流程过于繁琐，不合理●有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。●有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。●不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。●缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。四、执行力弱的原因14（三）、执行的过程中，流程过于繁琐，不合理●有研究显1415例：一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。

15例：一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为1516（四）、在作业的过程中缺少良好的方法建议：1、充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不要等某人方向走错了一公里了才说错了。方向比距离和速度更重要。2、作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。五、执行力弱的原因16（四）、在作业的过程中缺少良好的方法建议：五、执行力弱的1617（五）、工作中缺少科学的监督考核机制●两种情况：一是没人监督二是监督的方法不对●前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。●常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。四、执行力弱的原因17（五）、工作中缺少科学的监督考核机制●两种情况：四17领导类型好好先生最佳教练一无是处专制独裁关心任务关心人高高低低中庸之道五、执行力的强弱关键——领导领导类型好好先生最佳教练关心任务关高高低低五、执行力的强弱关18高效能人士的七个习惯习惯一：积极主动——个人愿景的原则积极主动的人消极被动的人对人主动沟通；不耻下问；乐于助人；善于求助；爱理不理；不问不答；不愿助人；不善求助；对事责任感强、积极完成任务；等待安排；被人、事催促；对环境环境是可以改变的个人无法影响环境对困难想办法、敢尝试、多行动退缩、逃避、怨天尤人常说的话谋事在人、成事在天！我带头、让我来试试！总是有办法的、我能行！一直都是这样子、别异想天开！大家都这样、我无能为力！我只能这样了、我不能…五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯积极主动的人消极被动的人对人主动沟通；不19高效能人士的七个习惯习惯二：以终为始——自我领导的原则五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯五、执行力的强弱关键——个人20高效能人士的七个习惯习惯三：要事第一——自我管理的原则问题一:以上任务占你的日常工作时间比例如何?如何调整?问题二:作为管理者,你选择什么样的人完成以上四种不同的任务 -唐僧（从容人)、孙悟空(压力人)、猪八戒(懒人)、沙和尚(勤快人)?A:重要且紧急危机、紧急状况；有期限压力的计划任务；客户来访、投诉处理等B:重要、不紧急学习新技能、员工培训；改善人际关系；保持身体健康例行检查、审核、保养等；C:紧急不重要不明电话、不速之客；某些会议、观看日食、下班铃响了、交通绿灯剩3秒了等D:不紧急、不重要琐碎的事情；广告宣传资料、私人信件；闲谈聊天等五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯问题一:以上任务占你的日常工作时间比例21高效能人士的七个习惯习惯四：双赢思维——人际领导的原则损人利己利人利己(双赢)两败俱伤损己利人关心他人关心自己高高低低双赢品格双赢关系双赢协议双赢制度五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯损人利己利人利己关心他人关高高低低双赢品22知人者智，自知者明。己所不欲，勿施于人。君使臣以礼，臣事君以忠。沟通技巧-表达与倾听角色扮演：讲师、听众、知音问题：己所欲，则施于人–是否正确？五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯-习惯五：知彼解己——将心比心交流的原则五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯23君子和而不同，小人同而不和。-Diversity君子矜而不争，群而不党。三种合作层次：1)相互提防 （怀疑） 1+1<=12)彼此尊重 （了解） 1+1<=23)团结协作 （信任） 1+1>2三种冲突解决模式：“3C”1)Confront （对质）2)Compromise （妥协）3)Consensus （合议）——个人五、执行力的强弱关键高效能人士的七个习惯－习惯六：统合综效——创造性合作的原则君子和而不同，小人同而不和。-Diversity——个人五、24-

工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者。温故而知新。三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。知之者不如好之者，好之者不如乐之者。锻炼、磨练与修炼修身、齐家、治国、平天下。——个人五、执行力的强弱关键高效能人士的七个习惯习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则-工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士25要素执行力强的组织执行力弱的组织结构扁平化，上下信息通畅多层、臃肿，上下信息不畅文化领导带头，勇于承担责任错了都怪别人或下属，推卸责任勇于创新和尝试少做少错，不做不错追求实效，行动迅速口号很多，行动很少强调团队协作部门利益优先、个人主义盛行制度原则性与灵活性兼顾朝令夕改或者僵化不变简约设计，以人为本复杂繁琐，劳民伤财奖罚分明，公平公正奖罚不清，薪酬与绩效不成正比五、执行力的强弱关键——组织要素执行力强的组织执行力弱的组织结构扁平化，上下信息通畅多层26一个风靡全球的故事：《致加西亚的信》别问加西亚是谁，只管把信送给他。六、提升执行力的途径我们会问——加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？………

问题是我们“问得太多，做得太少。”

一个风靡全球的故事：《致加西亚的信》六、提升执行力的途2728（一）、执行型领导者要做的7件事

六、提升执行力的途径1．了解你的企业和员工▪你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

▪你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序▪你是否集中精力在几个重要目标上？▪你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？▪你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4．跟进▪你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？2．坚持以事实为基础▪你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？28（一）、执行型领导者要做的7件事六、提升执行力的途径1286．提高员工的能力和素质▪你是否常把自己的知识和经验传递给下属？▪你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7．了解你自己▪你是否注意公司制度，超越自己的情绪？▪你是否不够强势，姑息表现很差的员工？5．对执行者进行奖励▪你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？▪你是否提拔真正有执行力的员工？六、提升执行力的途径（一）、执行型领导者要做的7件事

6．提高员工的能力和素质7．了解你自己5．对执行者进行奖励六2930思考问题作为管理者判断以下三个流程的优先顺序。

战略

=

做正确的事

运营

=把事做正确

人员

=用正确的人30思考问题作为管理者判断以下三个流程的优先顺序。战略3031∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。∴

三个核心流程的优先顺序是

人员

战略

运营

31∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。31●个体的责任意识是推动执行力的内驱力●高度的责任心责任感是提高执行力的基础●管理者要将责任意识的强化渗透到工作的方方面面：对上级负责对自己负责对下属负责对工作负责●通过加强责任意识，将责任感内化为贯彻上级指令、协调组织日常工作，推动组织不断创新发展的不竭动力六、提升执行力的途径（二）强化责任意识●个体的责任意识是推动执行力的内驱力六、提升执行力的途径（3233案例：

2000年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生产设备是按宇航食品要求设计的。但一次某位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产工艺流程，造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件。工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版道歉广告，各类损失合计110亿日元。点评：责任意识，执行细节33案例：3334●从个体层面，提升管理者执行力的主体是管理者自身，因此管理者应当：1.充分掌握执行的知识2.加强执行技能训练 3.加强执行修养的培养4.不忘管理者的执行角色六、提升执行力的途径（三）不断培养和提高个体执行力

34●从个体层面，提升管理者执行力的主体是管理者自身，因此3435●执行力体现于组织管理系统和管理机制的各个环节●管理系统和管理机制反过来又促进着组织管理者执行力的提升管理者应当：1.制定恰当的执行工具2.选择科学的执行方法3.设计合理的执行流程4.及时公正地检查与评估5.建设和谐的管理集体六、提升执行力的途径（四）健全管理体制35●执行力体现于组织管理系统和管理机制的各个环节六、提升3536●确立清晰的愿景和实现目标的进度表●找到合适的人，充分发挥其潜能●倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥团队合力●要建立以团队为导向的激励机制●要提升以公平为原则的人力资源管理水平（五）强化执行力要注重团队建设六、提升执行力的途径36●确立清晰的愿景和实现目标的进度表（五）强化执行力要注重3637●如何培育执行文化：1.开放的沟通氛围（倾听、表达、确认）2.奖惩制度与工作绩效间挂钩（用利益凝聚组织，用规则管理组织）3.努力打造执行力组织体系a.这种执行文化以组织动态互动的组织模式为基础b.这种组织模式体现出的价值观是组织文化的核心4.构建有效的体制、机制、制度（六）培育执行文化六、提升执行力的途径37（六）培育执行文化六、提升执行力的途径3738提升执行力的步骤：增加紧迫感建立指导团队科学的愿景沟通授权行动短期胜利不要放松保持变革六、提升执行力的途径38提升执行力的步骤：增加紧迫感建立指导团队科学的愿景沟通授38态度决定一切！执行的八字方针认真第一，聪明第二！一件事情要想真正做好，支撑你的不完全是利益，更多的是内心的一种责任，一种对待事情是否认真的态度。抛弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、事中、事后的流程，做好每一个细节。态度决定一切！执行的八字方针认真第一，聪明第二！一件事情要想39执行的十六字原则结果提前、自我退后锁定目标、简单重复！必须抛弃以自我为中心，而要结果为中心。什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做，就是不容易。锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。简单的事情重复做。执行的十六字原则结果提前、自我退后必须抛弃以自什么是不简单40■决心第一、成败第二■速度第一、完美第二■结果第一、理由第二执行的二十四字战略执行的二十四字战略4142管理理论马太效应《新约·马太福音》中有这样一个故事：国王给三个仆人每人一锭银子，让他们出门。三个人回来时，第一个人用一锭银子赚了10锭，国王就奖赏了他10座城堡；第二个人用一锭银子赚了5锭，国王就奖赏了他5座城堡；而第三个人那锭银子一直包着未动，国王就把他仅有的那锭银子夺过来给奖赏给了第一个人，说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，让他多多益善。”

帕金森定律一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

42管理理论马太效应4243海尔教父----张瑞敏抡起铁锤毫不犹豫毁掉不合格冰箱43海尔教父----张瑞敏43鹰皇商务科技有限公司

谢谢！鹰皇商务科技有限公司谢谢！44执行力—从管理者开始执行力—从管理者开始45目录1、执行力的概念2、将执行力提上日程的目的3、执行不力的表现4、执行力强弱的关键5、执行力弱的原因6、提升执行力的途径7、执行的八字方针8、执行的十六字原则9、执行的24字战略目录1、执行力的概念462008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。

调查结果显示了被询问人员在这10分钟内忙了些什么：

首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让懂事会开会讨论决定。

董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。

董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。

47德国最愚蠢的银行诞生记：3德国最愚蠢的银行诞生记：47

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。

文员施特鲁：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。

结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。

公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。

在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

48

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网48通俗：个人办事能力、集体战斗力简单：执行任务、完成目标的能力复杂：指在政策、目标、战略明确后，为实现目标而合理选择、运用资源与战术方法所体现出来的能力和精神，是一整套通过提出问题、分析问题、采取措施解决问题来实现目标的行为和技术体系，决定目标实现的速度和效果。一、执行力的概念通俗：个人办事能力、集体战斗力一、执行力的概念49

让我们看看执行力有多重要？成功＝正确的战略＋有效的执行案例：可口可乐、DELL、麦当劳、万科20%的失败是因为战略错误案例：二战日本、北电、前期的医疗改革80%的失败是因为执行错误案例：三鹿三鹿原料奶产地战略、中国的ISO认证、TCL的国际化99%X99%X99%X99%X99%X99%X99%=??%二、将执行力提上日程的目的让我们看看执行力有多重要？二、将执行力提上日程的目的5051

法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验、的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应当获得的两人拉力总和的95%，三人组的拉力是应当获得的三人拉力总和的85%，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的49%。

这种1+1<2的情况告诉我们，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。751521、替代性执行（偷梁换柱）

2、选择性执行

（趋利避害，根据自身利益需要对上级决策内容进行取舍）3、附加性执行

（附加了一些原决策目标所没有规定的不恰当内容，扩大决策的控制范围）4、象征性执行（口头上支持，或书面表态，但没有任何具体的操作性措施）

三、当前执行不力的表现审视你的团队中是否有这些现象？如果有，请拉响您的警报了！81、替代性执行三、当前执行不力的表现审视你的团队中52535、决策不执行（将有关决策束之高阁）6、决策乱执行

7.缺乏对执行力重要性的认识（可以将人送入太空，却往往连耳机都做不好）8.不追求完美（“差不多”、“大概”、“马马虎虎”、“还可以”）9.不够尽职(“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”)10.缺少对“标准”的追求(三鹿奶粉、疫苗事件)三、当前执行不力的表现95、决策不执行三、当前执行不力的表现5354思考问题你该如何检查部属的执行力？他们对执行偏差有没有感觉？个性上是不是不追求完美？在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题？对“要求标准”不能也不想坚持？10思考问题你该如何检查部属的执行力？他们对执行偏差有没有5455（一）、管理者本身素质修养与责任的问题●大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。●小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。●所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。●所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。四、执行力弱的原因11（一）、管理者本身素质修养与责任的问题●大的方面5556（二）、管理制度时不严谨●执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。●战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一、是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二、是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。四、执行力弱的原因12（二）、管理制度时不严谨●执行力不佳的第二个原因5657例：

他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。郭沫若大师有句话：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”制度建设不是为了助长坏习气。13例：他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最5758（三）、执行的过程中，流程过于繁琐，不合理●有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。●有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。●不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。●缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。四、执行力弱的原因14（三）、执行的过程中，流程过于繁琐，不合理●有研究显5859例：一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。

15例：一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为5960（四）、在作业的过程中缺少良好的方法建议：1、充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不要等某人方向走错了一公里了才说错了。方向比距离和速度更重要。2、作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。五、执行力弱的原因16（四）、在作业的过程中缺少良好的方法建议：五、执行力弱的6061（五）、工作中缺少科学的监督考核机制●两种情况：一是没人监督二是监督的方法不对●前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。●常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。四、执行力弱的原因17（五）、工作中缺少科学的监督考核机制●两种情况：四61领导类型好好先生最佳教练一无是处专制独裁关心任务关心人高高低低中庸之道五、执行力的强弱关键——领导领导类型好好先生最佳教练关心任务关高高低低五、执行力的强弱关62高效能人士的七个习惯习惯一：积极主动——个人愿景的原则积极主动的人消极被动的人对人主动沟通；不耻下问；乐于助人；善于求助；爱理不理；不问不答；不愿助人；不善求助；对事责任感强、积极完成任务；等待安排；被人、事催促；对环境环境是可以改变的个人无法影响环境对困难想办法、敢尝试、多行动退缩、逃避、怨天尤人常说的话谋事在人、成事在天！我带头、让我来试试！总是有办法的、我能行！一直都是这样子、别异想天开！大家都这样、我无能为力！我只能这样了、我不能…五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯积极主动的人消极被动的人对人主动沟通；不63高效能人士的七个习惯习惯二：以终为始——自我领导的原则五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯五、执行力的强弱关键——个人64高效能人士的七个习惯习惯三：要事第一——自我管理的原则问题一:以上任务占你的日常工作时间比例如何?如何调整?问题二:作为管理者,你选择什么样的人完成以上四种不同的任务 -唐僧（从容人)、孙悟空(压力人)、猪八戒(懒人)、沙和尚(勤快人)?A:重要且紧急危机、紧急状况；有期限压力的计划任务；客户来访、投诉处理等B:重要、不紧急学习新技能、员工培训；改善人际关系；保持身体健康例行检查、审核、保养等；C:紧急不重要不明电话、不速之客；某些会议、观看日食、下班铃响了、交通绿灯剩3秒了等D:不紧急、不重要琐碎的事情；广告宣传资料、私人信件；闲谈聊天等五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯问题一:以上任务占你的日常工作时间比例65高效能人士的七个习惯习惯四：双赢思维——人际领导的原则损人利己利人利己(双赢)两败俱伤损己利人关心他人关心自己高高低低双赢品格双赢关系双赢协议双赢制度五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯损人利己利人利己关心他人关高高低低双赢品66知人者智，自知者明。己所不欲，勿施于人。君使臣以礼，臣事君以忠。沟通技巧-表达与倾听角色扮演：讲师、听众、知音问题：己所欲，则施于人–是否正确？五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯-习惯五：知彼解己——将心比心交流的原则五、执行力的强弱关键——个人高效能人士的七个习惯67君子和而不同，小人同而不和。-Diversity君子矜而不争，群而不党。三种合作层次：1)相互提防 （怀疑） 1+1<=12)彼此尊重 （了解） 1+1<=23)团结协作 （信任） 1+1>2三种冲突解决模式：“3C”1)Confront （对质）2)Compromise （妥协）3)Consensus （合议）——个人五、执行力的强弱关键高效能人士的七个习惯－习惯六：统合综效——创造性合作的原则君子和而不同，小人同而不和。-Diversity——个人五、68-

工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者。温故而知新。三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。知之者不如好之者，好之者不如乐之者。锻炼、磨练与修炼修身、齐家、治国、平天下。——个人五、执行力的强弱关键高效能人士的七个习惯习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则-工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士69要素执行力强的组织执行力弱的组织结构扁平化，上下信息通畅多层、臃肿，上下信息不畅文化领导带头，勇于承担责任错了都怪别人或下属，推卸责任勇于创新和尝试少做少错，不做不错追求实效，行动迅速口号很多，行动很少强调团队协作部门利益优先、个人主义盛行制度原则性与灵活性兼顾朝令夕改或者僵化不变简约设计，以人为本复杂繁琐，劳民伤财奖罚分明，公平公正奖罚不清，薪酬与绩效不成正比五、执行力的强弱关键——组织要素执行力强的组织执行力弱的组织结构扁平化，上下信息通畅多层70一个风靡全球的故事：《致加西亚的信》别问加西亚是谁，只管把信送给他。六、提升执行力的途径我们会问——加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？………

问题是我们“问得太多，做得太少。”

一个风靡全球的故事：《致加西亚的信》六、提升执行力的途7172（一）、执行型领导者要做的7件事

六、提升执行力的途径1．了解你的企业和员工▪你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

▪你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序▪你是否集中精力在几个重要目标上？▪你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？▪你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4．跟进▪你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？2．坚持以事实为基础▪你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？28（一）、执行型领导者要做的7件事六、提升执行力的途径1726．提高员工的能力和素质▪你是否常把自己的知识和经验传递给下属？▪你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7．了解你自己▪你是否注意公司制度，超越自己的情绪？▪你是否不够强势，姑息表现很差的员工？5．对执行者进行奖励▪你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？▪你是否提拔真正有执行力的员工？六、提升执行力的途径（一）、执行型领导者要做的7件事

6．提高员工的能力和素质7．了解你自己5．对执行者进行奖励六7374思考问题作为管理者判断以下三个流程的优先顺序。

战略

=

做正确的事

运营

=把事做正确

人员

=用正确的人30思考问题作为管理者判断以下三个流程的优先顺序。战略7475∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。∴

三个核心流程的优先顺序是

人员

战略

运营

31∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。75●个体的责任意识是推动执行力的内驱力●高度的责任心责任感是提高执行力的基础●管理者要将责任意识的强化渗透到工作的方方面面：对上级负责对自己负责对下属负责对工作负责●通过加强责任意识，将责任感内化为贯彻上级指令、协调组织日常工作，推动组织不断创新发展的不竭动力六、提升执行力的途径（二）强化责任意识●个体的责任意识是推动执行力的内驱力六、提升执行力的途径（7677案例：

2000年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生产设备是按宇航食品要求设计的。但一次某位员工错把没有洗净