国际工程项目管理培训-课件

国际工程项目管理国际工程项目管理1国际工程的认知和理念国际工程项目管理的模式国际工程项目管理实务要点国际工程项目管理风险分析目录国际工程项目管理的相关案例国际工程的认知和理念国际工程项目管理的模式国际工程项目管理实20101国际工程的认知与理念0101国际工程的认知与理念3子目录认识国际工程国际工程的特性国际工程的影响因素国际工程的具体特点国际工程与国内工程的区别中国承包商对国际工程应注意的典型问题子目录认识国际工程4认识国际工程外国人到中国来1.外资项目2.采用外国标准或国际通用合同条款的项目3.外国监理4.外国承包商中国人到外国去1.援外工程

2.中方投资类项目3.融资类项目

4.国际竞争性投标项目国际工程1.地处国外

2.业主是外国的3.国际咨询公司

4.承包商是中国的5.使用FIDIC等国际通用合同条件6.国际技术标准认识国际工程外国人到中国来5认识国际工程定义：指工程参与主体来自不同国家，并且按照国际惯例进行管理的工程项目，即面向国际进行招标的工程。特点：1.具有合同主体的多国性2.货币和支付方式的多样性3.国际政治、经济影响因素的权重明显增大4.规范标准庞杂，差异较大摘自百科认识国际工程定义：摘自百科6国际工程的特性专业性：国际工程的专业性需要专业的管理人员（1）国际商务知识（2）实践经验积淀（3）综合能力承包商独特的工作环境企业的不同产业大专院校的专业学科国际工程的特性专业性：国际工程的专业性需要专业的管理人员承7国际工程的特性风险性：未知性不确定性多变性风险性国际工程的特性风险性：未知性不确定性多变性风8国际工程的特性文化性：1.尊重工作所在地文化2.培育国际工程的特需文化使命感、奉献精神事业心（热爱她）责任感（文化）合作精神包容文化国际工程的特性文化性：9人机料资本技术管理交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条件地主税务局配件商分包商工会咨询移民局劳工部业主家庭总部中国政府军事宗教经济医院警察海运市政部门政府其他部门文化法律体系国际形势商店政局国际工程的影响因素人机料资本技术管理交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条10国际工程的具体特点全新的工作环境，截然不同的自然条件FIDIC等合同成为“圣经”严格执行合同外语成为工作语言业主按规定及时付款

工人罢工随处可见拖期、盈利和亏损并存合格工程C承担的风险更大国际工程的具体特点全新的工作环境，截然不同的自然条件11国际工程和国内工程的区别跨国经营不同的政治经济社会形态法律政治制度、法规要求工业发展水平距离遥远地理气候文化习俗跨界工作除工程总承包活动之外国际市场营销多方面公共关系国际贸易国际物流信贷/融资国际工程合同管理国际工程和国内工程的区别跨国经营不同的政治经济社会形态法律政12国际工程和国内工程的区别国内工程：生产管理、技术管理、安全质量管理，降低成本，创造效益、利益…国际工程：法律管理、货币金融管理、国际公共关系管理、国际商业经验…在国内代表的是我们自己，或者公司，走出国门以后，不论自己是否意识到，我们代表的是中国人，是中国的行业水平，中国人和中国公司的操守。我们做人的原则、做事的原则、行为准则、项目的成败会在各个层面产生影响。合同的重要地位：合同条款反映了合同当事双方的权利和义务，也反映了合同实施的不确定性风险在业主和承包商之间的划分；合同是当事双方在平等、自愿基础上、通过充分的协商、交流最终达成一致的结果；合同一旦依法成立，就产生了法律约束力，并受法律保护；当事人在享受权利的同时也必须履行合同约定的义务。国际工程和国内工程的区别国内工程：生产管理、技术管理、安全质13中国承包商对国际工程应注意的典型问题摆不正自己的位置：PMT、监理/PMC中国式的同情心合同范围质量的观念和认识法律与风俗设计的带动性没有发挥经验缺乏（特别是EPC）中国承包商对国际工程应注意的典型问题摆不正自己的位置：PMT140202国际工程项目管理的模式0202国际工程项目管理的模式15子目录国际工程项目管理的主要参与者国际工程项目管理的内容国际工程项目管理的生命周期国际工程项目管理的过程国际工程项目管理的模式子目录国际工程项目管理的主要参与者16国际工程项目管理的主要参与者1.业主业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项决策者、资金筹措者和项目实施总体规划者，也是项目的产权拥有者，并负责项目生产、经营和还贷。其项目管理工作贯穿于工程项目策划、设计、施工、交付及保修的全过程。希望得到有关政府部门的支持，以较低的成本、较短的工期获得高质量的工程。2.工程师/咨询公司为业主提供有偿的技术和/或项目管理服务，对工程项目实施全方位的监督、检查和协调工作的咨询工程师。无权修改合同、无权解除承包商的任何责任。希望及时得到合理的报酬、宽松的工作计划，迅速提供信息和进行决策。3.承包商承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或承包商组成的联营体。凡直接与业主签订承包合同的都被称为承包商。业主可将工程分为若干独立的部分并分别招标。希望顺利获得工程所在国许可证等，业主可及时按合同约定支付相关款项，供应商及时供货，拥有技能熟练、成本较低的劳务。国际工程项目管理的主要参与者1.业主17国际工程项目管理的主要参与者4.分包商与承包商签订合同，承担承包商与业主签订合同中的部分任务的公司/实体。业主与工程师并不直接管理分包商；业主也可指定分包商。承包商对分包商的行为负全部责任。分包商是专业化分工细化的结果体现。5.供应商指为建设工程提供工程设备、材料和施工机械的公司和个人。承担供货、安装、调试和岗前培训等服务。可与业主、承包商、分包商签订合同。希望经济、政治环境稳定，材料规格明确，发货时间充裕，及时获得价款。6.评判人在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专家小组。7.政府机构8.保险公司9.金融机构10.其他国际工程项目管理的主要参与者4.分包商18国际工程项目管理的内容国际工程项目管理项目组织范围管理进度管理费用管理质量管理沟通管理风险管理采购管理合同管理HSE管理摘自PMBOK国际工程项目管理的内容国际工程项目管理项目组织范围管理进度管19国际工程项目管理的生命周期国际工程项目管理的生命周期20国际工程项目管理的生命周期1.可行性研究阶段主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对项目投资的必要性、可行性，以及为什么投资、何时投资、如何投资等重大问题，进行科学论证。应委托专业的咨询公司独立进行。2.规划与设计阶段主要目标：确定项目实时模式，组建项目实施机构，确定资金来源，确定进度要求，办理各种审批手续，进行工程设计。两阶段：初步设计——施工图设计；三阶段：初步——技术——施工图3.施工阶段包括施工、材料设备的采购、设备安装等。承包商进行4.试车和投产阶段试车：承包商及其分包商进行工程调试；业主的试运行。以业主方人员为主组织实施，承包商协助。5.运营阶段PPP（公私合作）；PFI（私人主动融资）；BOT（建设——运营——转让）承包商通过运营阶段所获收益作为投资回报。国际工程项目管理的生命周期1.可行性研究阶段21国际工程项目管理的过程1.开始——获得一个新项目或现有项目新阶段的批准，正式开始该项目或项目阶段的有关工作。2.计划——明确项目范围，筹划项目目标，并制定为实现目标应采取的措施。包括：行动方案、成本、资金、劳务等等。3.执行——实施计划中所确定的行动方案，努力实现项目目标。4.控制——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，并在必要时采取纠正措施，以实现预期目标。5.结束——正式移交项目国际工程项目管理的过程1.开始——获得一个新项目或现有项目新22国际工程项目管理的过程控制过程开始过程计划过程执行过程结束过程国际工程项目管理的过程控制过程开始过程计划过程执行过程结束过23国际工程项目管理的模式1.传统的项目管理模式设计-招标-建造（DBB）往往是做设计的工程师接受业主委托对工程项目进行管理。世界银行、亚洲开放银行贷款项目和采用新红皮书的项目均采用这种模式。优点：1.管理方法成熟，各方对相关工作较为熟悉。2.业主可自行选择设计公司和工程师，可控制设计要求。3.该模式体现了风险公平和合理分担的原则，风险管理成本最低。缺点：1.项目设计和施工阶段分别招标使得建设周期长，不利于业主资金周转。2.设计方与施工方不同，协调管理成本高。3.工程造价不固定，设计中对“可建造性”考虑不够易发生变更，提高费用。4.出现事故时，设计与施工方易推诿责任。国际工程项目管理的模式1.传统的项目管理模式优点：缺点：24DBB业主工程师供应商分包商分包商施工承包商政府部门咨询/设计单位DBB业主工程师供应商分包商分包商施工承包商政府部门咨询/设25国际工程项目管理的模式2.设计-建造项目管理模式（DB）总承包商负责项目的设计和施工及相关组织工作。该模式适用于以机电设备安装为主的工程项目，在投标时和签订合同时通常以总价合同为基础，但允许根据合同约定进行调价，也允许某些部分采用单价模式。优点：1.设计与施工搭接进行，有效缩短工期。2.承包商同时对设计与施工负责，有利于在设计中全面考虑施工因素，减少施工与设计的矛盾，减少变更和费用。3.采用总价合同，可以使业主更好的控制总成本。缺点：1.投标邀请只对项目功能与特征进行描述，对过程的控制程度低。2.业主无法参与设计人员的选择。3.采用固定总价合同，可能会影响设计和施工质量。国际工程项目管理的模式2.设计-建造项目管理模式（DB）优点26DB业主工程师供应商分包商分包商承包商政府部门咨询/设计分包商DB业主工程师供应商分包商分包商承包商政府部门咨询/设计分包27国际工程项目管理的模式3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模式（EPC/T）（EPCC）由EPC总承包商向业主提供包括设计、设备采购、施工、安装和调试直至竣工移交的全套项目，有时还包括融资。由EPC总承包商对项目进行设计、采购和施工，也可以分包给其他分包商。主要应用于以大型装置和工艺过程为核心技术的工业建设领域。特点：工艺设备的采购和安装和工艺的设计紧密相关，是投资建设中最关键最重要的部分。优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。业主方承担的风险较小。缺点：1.业主准确定义项目工作范围的难度加大。2.EPC总承包商数量较少，不易获得有竞争力的报价。3.该模式还不太成熟，对权责问题易产生争议。4.承包商承担较大风险，工程项目的质量、效益完全取决于EPC总承包商的水平。国际工程项目管理的模式3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模28EPC/T(EPCC)业主业主代表供应商分包商分包商EPC总承包商政府部门咨询分包商EPC/T(EPCC)业主业主代表供应商分包商分包商EPC总29国际工程项目管理模式4.建造管理模式（CM）/阶段发包方式/快速跟进模式采用“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。该模式有业主和业主委托的CM经理和工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程规划、设计和施工。CM经理的主要职责：协调管理（1）代理型（2）风险型代理型CMCM经理在设计阶段提出建议，帮助业主选择承包商，在施工阶段进行管理。固定酬金家管理费。业主在各个施工阶段和多个承包商签订施工合同风险型CMCM经理参与项目前期工作，包裹咨询、预算、计划等；在施工阶段，CM经理将项目分为若干阶段进行招标。最大保证价格GMPCM经理承担施工成本风险。国际工程项目管理模式4.建造管理模式（CM）/阶段发包方式/30国际工程项目管理的模式5.项目管理承包模式（PMC）-哈萨克项目CNCEC组建的PMCPMC即ProjectManagementConsultant，即项目管理咨询承包。通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。国际工程项目管理的模式5.项目管理承包模式（PMC）-哈萨31PMCPMC工作界面在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。PMC模式优点投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资方资源的优化配置，利于项目的动态管理。PMCPMC工作界面32PMCPMC33国际工程项目管理的模式6.业主方项目管理团队模式（PMT）-哈萨克业主的PMTPMT组织介绍PMT即ProjectManagementTeam，通常指业主方项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”。其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均属于来自投资方的长期雇员，其次要岗位（如一般工作人员等）都是临时借聘或招聘，代表投资方承担组织项目建设的责任，全权负责建设项目的组织和实施，业务上向投资方报告并受投资方的领导，行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构。由于业主方项目管理内容较多，任务分散，PMT模式通常需要外部资源的配合。比如监理单位、设计单位、设计审查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要协调的各方比较多，协调工作量较大。国际工程项目管理的模式6.业主方项目管理团队模式（PMT）34PMTPMT工作界面依据投资方授权委托工作范围，组织项目实施。依据合同约定划分界面，管理和控制承包商或项目管理承包商各项工作内容的实施。PMT模式优点投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置；PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对项目各方的监督、管理和协调力度。PMTPMT工作界面35国际工程项目管理的模式7.建造-运营-移交项目管理模式（BOT）由东道国为项目是建设和经营管理提供一种特许权协议作为融资基础，由本国或外国投资者和经营者安排融资，承担风险与项目建设，并在特许期内经营获取相应的利润，特许期满时根据协议将项目移交东道国。暂时私有化过程包括准备、招标、融资、实施阶段8.设计-建造-运营项目管理模式（DBO）与EPC/T类似9.伙伴关系项目管理模式国际工程项目管理的模式7.建造-运营-移交项目管理模式（BO36BOT业主（一般为政府）经营开发公司总承包商BOT项目公司设计单位分包商供应商BOT业主（一般为政府）经营开发公司总承包商BOT项目公司设370303国际工程项目管理实物要点0303国际工程项目管理实物要点38子目录投标阶段管理要点项目设计阶段管理要点项目现场实施阶段管理要点子目录投标阶段管理要点39投标阶段管理要点1.市场调研项目所在国家基本情况，包括：政治环境，社会文化，风土人情，自然气候，交通设施等。这些资料有的可以借助网站查询，有的可以请我国驻工程所在国的经商处提供，或其他驻工程所在国的中国兄弟公司提供。建筑市场规范标准：需要了解当地惯用的规范标准和施工工艺，以及当地常规做法。例如，在市场考察时可以参观几个不同类型的项目，了解他们所采用的规范标准、一般所采用的地基处理方法、现场平面布置、临建设施、工人住所、钢筋绑扎和混凝土浇筑的施工方法，以及项目所采用的施工机械等。当地在施项目所采用的施工工艺、方法，一般是在当地比较成熟的、行之有效的方法，其中肯定有一定的道理，作为一个外来者不要盲目的评判别人的做法。投标阶段管理要点1.市场调研40投标前的管理要点资源供应情况材料分包劳动力施工机械法律、合约体系货币政策税费当地公司注册程序投标前的管理要点资源供应情况41投标前的管理要点2.投标报价业主调查组建项目投标团队认真阅读招标文件现场考察设计审查计算工程量编制技术标书询价编制商务标书投标前的管理要点2.投标报价42投标前的管理要点3.合同谈判项目中标后，业主一般会安排合同谈判，但承包商往往会因为在投标的时候响应了全部招标文件和合同条件，主动放弃了和业主进行合同谈判的机会。或者，由于担心向业主提出合同异议被撤回中标，而不敢轻易提出合同谈判的要求。事实上，只要业主肯发出中标通知，就说明我们的投标价格、施工组织，或者公司背景等对业主有吸引力，业主不会轻易撤回中标通知。如果承包单位抓住合同谈判机会，不畏惧业主的强势，提出一些合理化建议，说服业主接受一些能实现双赢的合同条件，就有机会扭转一些不利的合同局面。在合同谈判中，注意谈判策略和方式方法。投标前的管理要点3.合同谈判43项目设计阶段的管理要点1.承包商的设计责任(DB或EPC模式下）对于业主而言，承包商必须以其全部的努力向业主移交一个满足业主要求的项目，因此承包商的责任大大增加。对DB或EPC项目而言，设计是龙头，是项目成败的关键。首先，承包商必须完成满足业主要求的设计工作，获得业主对设计的报批。而且承包商的这种设计责任是fitnessforpurpose，就是说要满足功能性要求，这个要求是很高的，即便是满足了所有的设计规范、施工规范和验收规范，但是如果最后不能满足业主的功能要求，全部责任还在承包商身上。其次，承包商要能协调好设计与采购、施工的关系，使设计为建造全过程服务。再次，承包商要利用优化设计和价值工程为整个工程目标服务。项目设计阶段的管理要点1.承包商的设计责任(DB或EPC模式44设计阶段的管理要点2.设计责任的落实认真了解业主要求设计工作应注意的问题：对于设计加建造或EPC项目，承包商在设计过程中必须注意以下问题：设计深度设计文件设计规范标准设计报批程序充分利用设计大师的作用：对于难度比较大或者比较重要的设计工作，尽可能选用富有经验和实力的设计单位，聘用知名的设计大师。设计阶段的管理要点2.设计责任的落实45项目现场实施阶段的管理要点1.项目现场团队组建建立满足业主要求的项目现场管理团队，实现与业主及咨询公司之间的无缝对接。国际工程需要专业化和职业化更高的人才，而且国际工程远在异国他乡，有的工作环境也比较恶劣，因此必须更加关心员工，才能吸引人才，留住人才。人身安全、职业健康工资待遇福利设施项目现场实施阶段的管理要点1.项目现场团队组建46项目现场实施阶段的管理要点2.相关实施策划好的策划预示着项目成功了一半！项目实施策划采购策划施工策划试车策划质量计划HSSE策划项目现场实施阶段的管理要点2.相关实施策划47项目现场实施阶段的管理要点3.语言沟通国际工程涉及大量的对外协调，包括对政府、业主、咨询公司、管理公司、设计公司、分包商、供应商等等，良好的内外部工作环境和工作氛围对于工作开展有十分重要的意义。由于对当地文化、风俗习惯的理解不深，或者由于语言沟通能力不够，使得这种沟通和协调多了一份障碍。项目现场实施阶段的管理要点3.语言沟通48项目现场实施阶段的管理要点4.业主方管理要求不同的业主和咨询公司有不同的管理要求：有的非常重视文件报批、有的比较重视现场例会、有的则更加关注技术规范的执行。不管业主和咨询公司有什么样的特殊要求，承包商都应要努力适应这些要求，实现与业主的顺畅对接。例如：美国知名咨询公司柏克德（BECTEL）历来以文件管理严格著称，有的承包商戏称其为“承包商杀手”。项目开工的前几个月甚至半年，承包商一般都会被各种各样的程序和文件折腾得疲于奔命、筋疲力尽。但这就是国际承包的特点，是规范管理的要求。项目现场实施阶段的管理要点4.业主方管理要求49项目现场实施阶段的管理要点5.资源组织优先选择当地资源：如对于地基处理、土方工程等尽可能采用当地或周边国家的分包商。指定分包商港口运输资源其他资源：包括银行、保险公司、会计师事务所、律师事务所等。项目现场实施阶段的管理要点5.资源组织50项目现场实施阶段的管理要点6.劳务选派管理带动中国劳务出口是中国承包商的优势。近年来，中国海外劳工人数不断增加，由于劳务管理不规范导致的群体性罢工事件屡见不鲜。劳务事件是影响到两国关系的重大政治事件，因此，必须得到高度重视。首先，用工单位对派出的劳务人员必须严格把关，保证聘用到合适的人员，同时，也要使工人在出国前对项目情况、工作生活环境，以及收入待遇等有全面的了解。其次，有些国家政府鼓励海外务工，因此，用人单位应设法获得工人来源地政府的支持，这样工人出国前没有后顾之忧，各种手续办理比较顺畅。第三，尽快办理入境所需要的各种手续，包括用人指标、反签、签证等，保证选定的工人能够按时出国。最后，必须坚持细致入微的劳务管理。工人对出国工作的艰苦性虽然都有思想准备，但也会计较住宿条件、伙食好坏、收入高低等现实问题，因此，必须时刻关注工人的需求和思想动态，及时解决所暴露出的问题，保证劳务队伍稳定，避免由于小事情引发激烈的矛盾冲突。项目现场实施阶段的管理要点6.劳务选派管理51项目现场实施阶段的管理要点7.进度计划进度计划是项目实施的驱动力，几乎所有的国际工程业主对进度计划都非常重视，进度计划是项目开工后必须先编制的几个文件之一。有些项目合同中明确规定，在进度计划没有得到批准前，不支付任何款项，包括预付款和工程款。有些业主还要求在进度计划中加载项目所需的各种资源，并将进度计划与所加载的资源，以及工程款支付结合起来。业主通过进度计划监督项目的实施，并根据进度计划要求承包商报送下一阶段工作所需的样品、方案等。进度计划也是承包商发生延期索赔的依据，不管是业主的责任还是承包商的责任，通过进度计划中的时间点可以对项目延期情况一目了然。项目现场实施阶段的管理要点7.进度计划52项目现场实施阶段的管理要点8.质量、安全、环保质量、安全、环保也是国际工程业主非常重视的项目管理内容。质量控制体现在多个方面，主要包括：严格按图施工、样品和样板间的报批、材料采购的各个环节、材料进场验收、现场施工方案，以及质量验收和整改等。现场安全是保证质量、工期和成本的前提。很多工地由于没有合适的安全人员，或者由于工期紧张，或者为了节省成本而忽视安全工作。而一旦出现安全事故后，由于人员远在海外，涉及到当地医疗救助、家属探望、伤员回国、死伤抚恤等一系列的问题，处理起来更加复杂。有些国家对安全监管更加严格，出现安全事故后，项目可能会面临高额罚款，或者禁止承接工程，甚至被法庭指控等。项目现场实施阶段的管理要点8.质量、安全、环保53项目现场实施阶段的管理要点8.质量、安全、环保很多国家非常重视环境保护，环境保护包括的范围比较广，除了普通的节能，以及对噪音、扬尘控制外，还有对古建筑外观的保护，地下水的保护，植被保护，以及动物的保护等等，承包商在施工前必须提前了解和准备。例如，中铁隧实施的波兰A2高速公路项目，负责C标段设计的波兰分包商就多次要求项目经理部在做施工准备时必须妥善处理青蛙的问题。《C标段环境影响报告》表明，该路段沿途一共生存七种珍稀两栖动物，包括一种雨蛙、两种蟾蜍、三种青蛙和一种叫普通欧螈的动物。项目经理部没有及时回应。三周后，波兰设计分包商专门派人来到项目经理部办公室，要求中方员工马上动手把珍稀蛙类搬到安全地带，因为两周后当地将降温，可能会结冰，到时这些蛙就要冬眠了。项目为此停工两周，全力以赴给蛙类搬家。波兰设计分包商还要求项目经理部在高速公路通过区域为蛙类和其他大中型动物建设六条专门的通道。但是，这些动物通道成本在中海外联合体原来的投标报价中都没有加以考虑。据统计，环境保护成本通常在波兰高速公路项目投资中的占10%左右。在波兰A2高速公路项目中，中海外联合体的总体成本需要增加10%～15%。因此必须为环保预留部分预算。项目现场实施阶段的管理要点8.质量、安全、环保54项目现场实施阶段的管理要点9.合同管理国内工程合同签订后往往会把合同收藏起来，而开始研究合同的时候一定是项目出现了这样或那样的问题。国际工程中合同一定是项目人员手边最常翻的文件，在日常的往来信函中，无论说到什么事情，是否存在过错，开场白肯定是“依照合同第×条”。合同是双方合作的准绳，没有任何事情的运作可以突破合同的约束。管理重点有：合同交底：要对项目部全体人员进行充分的合同交底。变更：业主有权利指令变更，承包商也有权利获得补偿。对于变更的计量和估价也会进行不同程度的修改。变更相当于项目部的二次经营，承包商一定要谨慎合同中对变更的修改。如果出现大规模的变更，而承包商又没有权利要求修改单价和进行补偿项目开办费的话，则承包商肯定是损失惨重。项目现场实施阶段的管理要点9.合同管理55项目现场实施阶段的管理要点9.合同管理索赔一般情况下，对于雇主责任或雇主风险的事件，承包商可以索赔工期和费用。对于不可抗力事件的，承包商可以索赔工期。对于不属于上述两种情况而客观发生的事件则需要具体问题具体分析。例如：施工现场出现不可预见的物质条件的，包括现场发现化石等文物或古物的，承包商可以索赔工期和费用；如果出现不利的气候条件，或者出现当局造成的延误的，承包商只可以索赔工期。此外，对于“同期延误”的事件，即业主和承包商的责任同时出现时，这时就比较复杂，专家之间也有很多争议。但是，在国际工程中有一个“保护原则”，就是“合同双方都不应该从他的违反合同的行为中受益”，这也是法官和仲裁员在处理此类争议的时候所掌握的原则。但是，很多项目业主对索赔的规定都会大规模的修改，尽可能减少雇主风险的范围，扩大承包商承担风险的内容，这样对承包商就非常不利。项目现场实施阶段的管理要点9.合同管理56项目现场实施阶段的管理要点10.成本控制成本管理是项目管理的核心，一个精细的成本管理才能保证项目的成功。国际工程由于其复杂性，成本管理难度也更大。国际工程成本的差异国际工程成本组成与国内工程基本相同，主要有以下几点差异：人员动员费：动员费主要包括人员的护照、签证、保险、国内机票、国际机票、当地的体检、健康证、居住证和工作证等费用。这些费用是国内工程所不发生的，需要根据项目实际需要的人数计算上述费用。海运保险、清关费财务费用：国际工程会发生更多的财务费用，主要包括保函的转开费用，信用证手续费，汇款手续费，以及汇兑损失（或收益）等。项目现场实施阶段的管理要点10.成本控制57项目现场实施阶段的管理要点严格的成本管理制度国际工程的成本多变，任何一个风险事件都会造成项目成本的大幅度增加，因此国际工程的成本管理必须执行严格的成本管理制度，对成本进行精细化管理（目前公司正在开始进行ing），主要包括以下几个方面：签订成本责任状严格的成本分解定期的成本分析成本的及时纠偏项目现场实施阶段的管理要点严格的成本管理制度580404国际工程项目管理风险分析0404国际工程项目管理风险分析59国际工程项目管理风险分析政治风险社会风险自然风险技术风险合约风险文化风险其他风险国际工程项目管理风险分析政治风险60政治风险1.政局不稳有些国家经常会发生政变，实行戒严，要求解散政府，重新选举。2011年2月的利比亚事件，从开始的动乱发展成内战，再演变成多国的军事打击，局势失控，使得各国在利比亚的人身和财产受到极大的威胁，所有项目损失惨重、前途未卜。2.政策多变有些国家经常会出台一些新的法律法规，如对劳动力的限制、各种税收的增加等。3.主权债务2009年11月，迪拜传出一个震惊全世界的消息：“迪拜世界”对外宣布延迟6个月偿还债务，而迪拜政府随即宣布对此不承担责任。“迪拜世界”是迪拜政府控股公司，是迪拜政府在全球投资的旗手，“迪拜世界”的这一危机，使得其旗下的众多项目都蒙上资金链断裂的阴影，而在阿联酋有大量承包业务的中国公司也都或多或少地受到牵连。政治风险1.政局不稳61政治风险4.战争内乱这个风险毋庸多言，一个国家的政治局势除了受到本国内部各种势力的影响之外，邻国的以及区域性的各种影响也不容忽视。因此对于进入像伊拉克等政局不稳定国家的建筑市场应该慎之又慎。5.国有化这是指一个主权国家依据其本国法律，将原属于外国直接投资者所有的财产的全部或部分，采取征用或类似的措施，使其转移到本国政府手中的强制性行为，这是一个跨国公司对外直接投资面临的主要风险之一。政治风险4.战争内乱62社会风险1.社会安全、恐怖活动911恐怖袭击对西方发达国家仍然心有余悸；发生在巴基斯坦的多次针对外国人的爆炸使巴基斯坦的安全评级越来越低；阿尔及利亚是个美丽的北非国家，但频繁的恐怖活动也已经危及到中国建筑公司员工的人身安全。保障人身安全是做好国际工程承包的前提，也是国际工程承包商必须高度关注的风险之一。2.宗教信仰、风俗习惯沙特、伊朗和巴基斯坦都是非常极端的伊斯兰国家。项目实施过程中，我们应当充分尊重当地人的宗教信仰和风俗习惯。项目经理应对项目成员进行深入的环境教育，以免引起不必要的误解和纠纷，尤其在一些有极端倾向的民族地区，了解当地习俗至为重要。3.社会风气有些国家社会风气不好，腐败严重，各个部门、机构和关口都公开卡要。社会风险1.社会安全、恐怖活动63自然风险1.地理环境：项目所在地的地理位置，可能在平整的场地上，也可能在杂草丛生的荒地上，还可能在热带雨林中，或在四周环海的孤岛中。2.气候条件：不同的国家地区气候条件有着显著差异。3.地质风险：地质风险是必须高度关注的风险。4.水源电源：国内项目不用考虑或者很少考虑水源、电源问题，而对于国际工程则必须格外关注。一些国家使用的电压和频率与国内不同，国内的施工机械使用就必须先转换电压和频率。许多国家项目所在地不通市政水电，或者市政水电非常不稳定，经常停水停电。就必须考虑自备发电机供电。水源可采用打井取水，如果打井取水是咸水则需配备水车到指定地点拉水。中东地区水比油贵也因此而来。自然风险1.地理环境：项目所在地的地理位置，可能在平整的场地64技术风险1.工程标准我们国家采用的是国标（GB），其他国家除了自己国家的规范外，有的使用美标（ASTM），有的使用英标（BS），有的是欧标（ES）。甚至有的规定同时采用上述两种以上的标准，当出现歧义的时候，按更高、更严的标准执行。2.技术规范项目业主一般会针对不同的项目提供专门的技术规范，技术规范中除了会引用项目所使用的规范编号外，还会对具体的施工工艺、材料要求以及验收标准等进行更加详细的规定，这些技术规范是现场工作的“圣经”，必须严格遵守。3.惯例做法当地的惯例做法也不容忽视。技术风险1.工程标准65技术风险4.材料标准中国的材料物美价廉，已得到全世界的认可，但材料标准却成为材料推广的一个无形障碍。在美国永久工程上使用的材料应满足美标，在英国应满足欧标。例如：国内常用的换土的地基处理方法，在某些非洲国家却得不到认可；国外普遍流行的空心砌块做楼板的施工方法在国内也很少见；在国外往墙上甩砂浆的抹灰方法，还是当地工人比较拿手；在国外用麻绳吊顶的法国传统工艺还在使用，而这在我们看来效率低下得简直无法理解。技术风险4.材料标准66合约风险国际承包工程中，合约风险是一个项目承包商所直接面临的风险。有的国家和政府部门的项目会使用自己专用的合同文件，有的项目则采用FIDIC，ICE，JCT，AIA等国际标准合同文件，并做相应的改动。因此，熟悉这些合同文件，认真分析合同条款是发现、识别合约风险的唯一途径。以下举例说明一些需重点关注的合约风险：合同价格履约担保付款条件合同工期业主权益不可抗力合约风险国际承包工程中，合约风险是一个项目承包商所直接面临的67文化风险文化风险主要是指不同文化背景和文化环境下的人群，存在不同的思维方式和行为方式，这样两种不同观念和思维方式的差异，会产生企业间的文化冲突，从而引发矛盾和双方的不信任，最终导致项目的失败。中国人、美国人、英国人、土耳其人、哈萨克斯坦人以及沙特阿拉伯人等对项目管理的理解和要求都是不一样的，甚至对工作程序，组织架构，以及文件报批等问题的要求也是不一样的。因此，各方在共同工作的时候必须实现互相适应，如果大家都觉得自己做的是对的，对方的是错的，或者是无理苛刻的要求，逐渐会产生抵触情绪，而不是一种互相理解互相配合的工作，最终只能导致项目的失败。我们建议，作为承包商应努力的去适应业主或咨询公司。文化风险文化风险主要是指不同文化背景和文化环境下的人群，存在68其他风险除了上述客观存在的风险之外，人为带来的风险也必须有应对措施。业主的诚信度，这是实现成功合作的前提。业主以往的工程情况以及和承包商的合作历史等都可以参考。咨询公司也是关键的一方，他们是否公正，是否好容易合作以及能否听取合理化建议，能否随时应变，还是古板刻薄，毫不变通，他们是否只关心工作程序和报批文件，而从不考虑是否会延误项目工期和进度。与项目参与方之间建立良好的合作关系，协调好各方的利益，权衡好得失利弊，是避免这些人为风险的有效手段。其他风险除了上述客观存在的风险之外，人为带来的风险也必须有应690505国际工程管理的相关案例0505国际工程管理的相关案例70国际工程项目管理的相关案例1.中国天辰土耳其卡赞电站、天然碱及溶采项目2014-2018，EPCC项目，土耳其业主，中国承包商，保函风险，成功！2.中铁建沙特麦加轻轨项目EPC+O&M项目，沙特业主，中国承包商，亏损41亿！国际工程项目管理的相关案例1.中国天辰土耳其卡赞电站、天然71中国天辰土耳其卡赞天然碱项目2018年1月15日，由中国天辰工程有限公司（天辰公司）总承包的土耳其卡赞天然碱项目在土耳其首都安卡拉举行了浓重的竣工典礼，标志着项目圆满完成。该项目是中国化学工程集团公司、天辰公司积极践行“一带一路”倡议的结果并将在公司国际化进程中留下浓墨重彩的一笔。该项目位于土耳其首都安卡拉西北方向约30公里处，由电站、天然碱溶采和碱加工三大部分组成，总投资约11亿美元，主要产品为年产250万吨纯碱和年产20万吨食品级小苏打，是全球最大的天然碱项目。项目于2014年11月合同正式生效，2015年9月现场开工，历经两年紧张有序的工程建设期，于2017年8月29日顺利打通第一条生产线流程，产出合格产品，后续生产线也陆续投产，这些产品立即被运往世界各地用来制造数以亿计的玻璃、食品和纸张等。中国天辰土耳其卡赞天然碱项目2018年1月15日，由中国天辰72中铁建沙特轻轨项目中铁建沙特轻轨项目净亏41.48亿将由国家埋单2011年06月29日08:15东方网曹开虎徐沛宇近年来，央企海外投资渐成风潮，因为风险控制不到位，或者是责任心的缺位，一些项目产生了亏损。在过去，亏损几乎都是由国家买单，由于缺少刚性的问责制度，央企领导人很少为此承担责任，由此互为因果、循环往复，海外投资的风控制度往往形同虚设。近日国务院国资委出台相关规定，加大了对央企海外投资的监管，我们希望此制度能够进一步细化，为央企更具效率地“走出去”保驾护航。中铁建沙特项目巨亏国家埋单备受关注的沙特巨亏项目的风险，被中国铁建（601186.SH）转嫁给了母公司中国铁道建筑总公司（下称“中铁建总公司”）。这意味着，由于中国铁建风险防范方面的严重缺陷导致的海外投资亏损，由最终的股东国家来“埋单”。而按照国务院国资委刚刚发布的《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》（下称《境外资产监管办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》，这笔巨大的海外投资亏损，公司有关责任人或将被依法追究责任。2009年2月10日，中铁建总公司旗下上市公司中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用EPC+O/M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式）施工完成沙特麦加轻轨铁路项目。根据合同，中国铁建从2010年11月13日起负责该项目三年的运营和维护，去年11月13日开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有调试，达到100%的运能。中国铁建曾在公告中称，该项目在实施过程中，因实际工程数量比签约时预计的工程量大幅增加等原因，公司管理层预计该项目将发生大额亏损。截至2010年10月31日，按照总承包合同金额（66.5亿沙特里亚尔）确认的合同预计总收入为人民币120.51亿元，预计总成本为人民币160.45亿元，另发生财务费用人民币1.54亿元，项目预计净亏损人民币41.48亿元，其中已完工部分累计净亏损人民币34.62亿元，未完工部分计提的合同预计损失为人民币6.86亿元。事实上，情况并不像中国铁建公告中说的那么简单。尽管有当地的政治、文化等客观因素存在，但中国铁建内部人士向《第一财经日报》表示，最根本的原因是，公司在与沙特方面当时签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》的时候，“非常草率，并没有进行全面调查，合同的细节都没有。”这直接导致此后在工程实施过程中，沙特方面不断提出增加工程量的要求，甚至提出新的功能需求，而双方此前在合同中却并没有针对这个项目列出详细的工程量。为了将整个项目完成，中国铁建不得不赔本继续推进项目工期。这意味着中国铁建在承接这一大项目之初，并没有对该项目的风险进行全面评估，同时也没有“及时报告重大事项”，相反直到去年10月发现巨额亏损可能无法弥补后，才将这一事件公之于众。另一家工程类企业曾出现过类似的问题。5月20日，审计署在关于中国交通建设集团（下称“中交集团”）的审计报告称，中交集团内部管理存在问题，可能对其海外投资存不利影响。之后，中交集团全面梳理了境外投资项目，西班牙海上石油钻井平台项目已停止执行，待对方支付预付款后再重新启动；同时制定了《境外投资项目管理办法》，正拟订有关海外业务合规管理办法，全面加强海外风险管理。由于整改及时，截至目前中交集团的海外项目尚未出现大问题。但风险防范方面的缺陷，已经致中国铁建的沙特项目出现了巨额亏损。去年，中国铁建业绩出现大幅下降，全年营业收入4701.6亿元，同比增长32.2%；归属上市公司股东净利润42.5亿，同比下降35.7%。净利润的下降主要是由于受到沙特项目的影响。如剔除该部分影响，则公司归属上市公司股东净利同比增长20%以上。今年1月21日，中国铁建与中铁建总公司签署《关于沙特麦加轻轨项目相关事项安排的协议》，约定自2010年10月31日后，中铁建总公司行使及履行中国铁建在该项目总承包合同项下及因总承包合同产生的所有权利义务，并向本公司支付人民币20.77亿元的对价；同时中国铁建不再承担或享有该项目于2010年10月31日后发生的亏损或盈利。这意味着，为了减少上市公司股东的损失，中国铁建将这个项目的风险和损失转嫁给了母公司中铁建总公司，国家将为这个巨大的失误“埋单”。今日话题：央企为何在沙特巨亏？2007年的一项调查显示，中国有71%的海外投资都由国企完成。同年，商务部的数据显示65%的海外投资都在亏损，央企在海外巨额亏损本不是什么新鲜事。不过中铁建虽是央企，但已经上市，所以亏损信息的披露相对完整，也给了我们一个很直观的央企在海外亏损的案例。中铁建沙特轻轨项目中铁建沙特轻轨项目净亏41.48亿将由国家73Thanks！Thanks！74国际工程项目管理国际工程项目管理75国际工程的认知和理念国际工程项目管理的模式国际工程项目管理实务要点国际工程项目管理风险分析目录国际工程项目管理的相关案例国际工程的认知和理念国际工程项目管理的模式国际工程项目管理实760101国际工程的认知与理念0101国际工程的认知与理念77子目录认识国际工程国际工程的特性国际工程的影响因素国际工程的具体特点国际工程与国内工程的区别中国承包商对国际工程应注意的典型问题子目录认识国际工程78认识国际工程外国人到中国来1.外资项目2.采用外国标准或国际通用合同条款的项目3.外国监理4.外国承包商中国人到外国去1.援外工程

2.中方投资类项目3.融资类项目

4.国际竞争性投标项目国际工程1.地处国外

2.业主是外国的3.国际咨询公司

4.承包商是中国的5.使用FIDIC等国际通用合同条件6.国际技术标准认识国际工程外国人到中国来79认识国际工程定义：指工程参与主体来自不同国家，并且按照国际惯例进行管理的工程项目，即面向国际进行招标的工程。特点：1.具有合同主体的多国性2.货币和支付方式的多样性3.国际政治、经济影响因素的权重明显增大4.规范标准庞杂，差异较大摘自百科认识国际工程定义：摘自百科80国际工程的特性专业性：国际工程的专业性需要专业的管理人员（1）国际商务知识（2）实践经验积淀（3）综合能力承包商独特的工作环境企业的不同产业大专院校的专业学科国际工程的特性专业性：国际工程的专业性需要专业的管理人员承81国际工程的特性风险性：未知性不确定性多变性风险性国际工程的特性风险性：未知性不确定性多变性风82国际工程的特性文化性：1.尊重工作所在地文化2.培育国际工程的特需文化使命感、奉献精神事业心（热爱她）责任感（文化）合作精神包容文化国际工程的特性文化性：83人机料资本技术管理交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条件地主税务局配件商分包商工会咨询移民局劳工部业主家庭总部中国政府军事宗教经济医院警察海运市政部门政府其他部门文化法律体系国际形势商店政局国际工程的影响因素人机料资本技术管理交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条84国际工程的具体特点全新的工作环境，截然不同的自然条件FIDIC等合同成为“圣经”严格执行合同外语成为工作语言业主按规定及时付款

工人罢工随处可见拖期、盈利和亏损并存合格工程C承担的风险更大国际工程的具体特点全新的工作环境，截然不同的自然条件85国际工程和国内工程的区别跨国经营不同的政治经济社会形态法律政治制度、法规要求工业发展水平距离遥远地理气候文化习俗跨界工作除工程总承包活动之外国际市场营销多方面公共关系国际贸易国际物流信贷/融资国际工程合同管理国际工程和国内工程的区别跨国经营不同的政治经济社会形态法律政86国际工程和国内工程的区别国内工程：生产管理、技术管理、安全质量管理，降低成本，创造效益、利益…国际工程：法律管理、货币金融管理、国际公共关系管理、国际商业经验…在国内代表的是我们自己，或者公司，走出国门以后，不论自己是否意识到，我们代表的是中国人，是中国的行业水平，中国人和中国公司的操守。我们做人的原则、做事的原则、行为准则、项目的成败会在各个层面产生影响。合同的重要地位：合同条款反映了合同当事双方的权利和义务，也反映了合同实施的不确定性风险在业主和承包商之间的划分；合同是当事双方在平等、自愿基础上、通过充分的协商、交流最终达成一致的结果；合同一旦依法成立，就产生了法律约束力，并受法律保护；当事人在享受权利的同时也必须履行合同约定的义务。国际工程和国内工程的区别国内工程：生产管理、技术管理、安全质87中国承包商对国际工程应注意的典型问题摆不正自己的位置：PMT、监理/PMC中国式的同情心合同范围质量的观念和认识法律与风俗设计的带动性没有发挥经验缺乏（特别是EPC）中国承包商对国际工程应注意的典型问题摆不正自己的位置：PMT880202国际工程项目管理的模式0202国际工程项目管理的模式89子目录国际工程项目管理的主要参与者国际工程项目管理的内容国际工程项目管理的生命周期国际工程项目管理的过程国际工程项目管理的模式子目录国际工程项目管理的主要参与者90国际工程项目管理的主要参与者1.业主业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项决策者、资金筹措者和项目实施总体规划者，也是项目的产权拥有者，并负责项目生产、经营和还贷。其项目管理工作贯穿于工程项目策划、设计、施工、交付及保修的全过程。希望得到有关政府部门的支持，以较低的成本、较短的工期获得高质量的工程。2.工程师/咨询公司为业主提供有偿的技术和/或项目管理服务，对工程项目实施全方位的监督、检查和协调工作的咨询工程师。无权修改合同、无权解除承包商的任何责任。希望及时得到合理的报酬、宽松的工作计划，迅速提供信息和进行决策。3.承包商承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或承包商组成的联营体。凡直接与业主签订承包合同的都被称为承包商。业主可将工程分为若干独立的部分并分别招标。希望顺利获得工程所在国许可证等，业主可及时按合同约定支付相关款项，供应商及时供货，拥有技能熟练、成本较低的劳务。国际工程项目管理的主要参与者1.业主91国际工程项目管理的主要参与者4.分包商与承包商签订合同，承担承包商与业主签订合同中的部分任务的公司/实体。业主与工程师并不直接管理分包商；业主也可指定分包商。承包商对分包商的行为负全部责任。分包商是专业化分工细化的结果体现。5.供应商指为建设工程提供工程设备、材料和施工机械的公司和个人。承担供货、安装、调试和岗前培训等服务。可与业主、承包商、分包商签订合同。希望经济、政治环境稳定，材料规格明确，发货时间充裕，及时获得价款。6.评判人在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专家小组。7.政府机构8.保险公司9.金融机构10.其他国际工程项目管理的主要参与者4.分包商92国际工程项目管理的内容国际工程项目管理项目组织范围管理进度管理费用管理质量管理沟通管理风险管理采购管理合同管理HSE管理摘自PMBOK国际工程项目管理的内容国际工程项目管理项目组织范围管理进度管93国际工程项目管理的生命周期国际工程项目管理的生命周期94国际工程项目管理的生命周期1.可行性研究阶段主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对项目投资的必要性、可行性，以及为什么投资、何时投资、如何投资等重大问题，进行科学论证。应委托专业的咨询公司独立进行。2.规划与设计阶段主要目标：确定项目实时模式，组建项目实施机构，确定资金来源，确定进度要求，办理各种审批手续，进行工程设计。两阶段：初步设计——施工图设计；三阶段：初步——技术——施工图3.施工阶段包括施工、材料设备的采购、设备安装等。承包商进行4.试车和投产阶段试车：承包商及其分包商进行工程调试；业主的试运行。以业主方人员为主组织实施，承包商协助。5.运营阶段PPP（公私合作）；PFI（私人主动融资）；BOT（建设——运营——转让）承包商通过运营阶段所获收益作为投资回报。国际工程项目管理的生命周期1.可行性研究阶段95国际工程项目管理的过程1.开始——获得一个新项目或现有项目新阶段的批准，正式开始该项目或项目阶段的有关工作。2.计划——明确项目范围，筹划项目目标，并制定为实现目标应采取的措施。包括：行动方案、成本、资金、劳务等等。3.执行——实施计划中所确定的行动方案，努力实现项目目标。4.控制——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，并在必要时采取纠正措施，以实现预期目标。5.结束——正式移交项目国际工程项目管理的过程1.开始——获得一个新项目或现有项目新96国际工程项目管理的过程控制过程开始过程计划过程执行过程结束过程国际工程项目管理的过程控制过程开始过程计划过程执行过程结束过97国际工程项目管理的模式1.传统的项目管理模式设计-招标-建造（DBB）往往是做设计的工程师接受业主委托对工程项目进行管理。世界银行、亚洲开放银行贷款项目和采用新红皮书的项目均采用这种模式。优点：1.管理方法成熟，各方对相关工作较为熟悉。2.业主可自行选择设计公司和工程师，可控制设计要求。3.该模式体现了风险公平和合理分担的原则，风险管理成本最低。缺点：1.项目设计和施工阶段分别招标使得建设周期长，不利于业主资金周转。2.设计方与施工方不同，协调管理成本高。3.工程造价不固定，设计中对“可建造性”考虑不够易发生变更，提高费用。4.出现事故时，设计与施工方易推诿责任。国际工程项目管理的模式1.传统的项目管理模式优点：缺点：98DBB业主工程师供应商分包商分包商施工承包商政府部门咨询/设计单位DBB业主工程师供应商分包商分包商施工承包商政府部门咨询/设99国际工程项目管理的模式2.设计-建造项目管理模式（DB）总承包商负责项目的设计和施工及相关组织工作。该模式适用于以机电设备安装为主的工程项目，在投标时和签订合同时通常以总价合同为基础，但允许根据合同约定进行调价，也允许某些部分采用单价模式。优点：1.设计与施工搭接进行，有效缩短工期。2.承包商同时对设计与施工负责，有利于在设计中全面考虑施工因素，减少施工与设计的矛盾，减少变更和费用。3.采用总价合同，可以使业主更好的控制总成本。缺点：1.投标邀请只对项目功能与特征进行描述，对过程的控制程度低。2.业主无法参与设计人员的选择。3.采用固定总价合同，可能会影响设计和施工质量。国际工程项目管理的模式2.设计-建造项目管理模式（DB）优点100DB业主工程师供应商分包商分包商承包商政府部门咨询/设计分包商DB业主工程师供应商分包商分包商承包商政府部门咨询/设计分包101国际工程项目管理的模式3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模式（EPC/T）（EPCC）由EPC总承包商向业主提供包括设计、设备采购、施工、安装和调试直至竣工移交的全套项目，有时还包括融资。由EPC总承包商对项目进行设计、采购和施工，也可以分包给其他分包商。主要应用于以大型装置和工艺过程为核心技术的工业建设领域。特点：工艺设备的采购和安装和工艺的设计紧密相关，是投资建设中最关键最重要的部分。优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。业主方承担的风险较小。缺点：1.业主准确定义项目工作范围的难度加大。2.EPC总承包商数量较少，不易获得有竞争力的报价。3.该模式还不太成熟，对权责问题易产生争议。4.承包商承担较大风险，工程项目的质量、效益完全取决于EPC总承包商的水平。国际工程项目管理的模式3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模102EPC/T(EPCC)业主业主代表供应商分包商分包商EPC总承包商政府部门咨询分包商EPC/T(EPCC)业主业主代表供应商分包商分包商EPC总103国际工程项目管理模式4.建造管理模式（CM）/阶段发包方式/快速跟进模式采用“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。该模式有业主和业主委托的CM经理和工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程规划、设计和施工。CM经理的主要职责：协调管理（1）代理型（2）风险型代理型CMCM经理在设计阶段提出建议，帮助业主选择承包商，在施工阶段进行管理。固定酬金家管理费。业主在各个施工阶段和多个承包商签订施工合同风险型CMCM经理参与项目前期工作，包裹咨询、预算、计划等；在施工阶段，CM经理将项目分为若干阶段进行招标。最大保证价格GMPCM经理承担施工成本风险。国际工程项目管理模式4.建造管理模式（CM）/阶段发包方式/104国际工程项目管理的模式5.项目管理承包模式（PMC）-哈萨克项目CNCEC组建的PMCPMC即ProjectManagementConsultant，即项目管理咨询承包。通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。国际工程项目管理的模式5.项目管理承包模式（PMC）-哈萨105PMCPMC工作界面在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。PMC模式优点投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资方资源的优化配置，利于项目的动态管理。PMCPMC工作界面106PMCPMC107国际工程项目管理的模式6.业主方项目管理团队模式（PMT）-哈萨克业主的PMTPMT组织介绍PMT即ProjectManagementTeam，通常指业主方项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”。其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均属于来自投资方的长期雇员，其次要岗位（如一般工作人员等）都是临时借聘或招聘，代表投资方承担组织项目建设的责任，全权负责建设项目的组织和实施，业务上向投资方报告并受投资方的领导，行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构。由于业主方项目管理内容较多，任务分散，PMT模式通常需要外部资源的配合。比如监理单位、设计单位、设计审查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要协调的各方比较多，协调工作量较大。国际工程项目管理的模式6.业主方项目管理团队模式（PMT）108PMTPMT工作界面依据投资方授权委托工作范围，组织项目实施。依据合同约定划分界面，管理和控制承包商或项目管理承包商各项工作内容的实施。PMT模式优点投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置；PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对项目各方的监督、管理和协调力度。PMTPMT工作界面109国际工程项目管理的模式7.建造-运营-移交项目管理模式（BOT）由东道国为项目是建设和经营管理提供一种特许权协议作为融资基础，由本国或外国投资者和经营者安排融资，承担风险与项目建设，并在特许期内经营获取相应的利润，特许期满时根据协议将项目移交东道国。暂时私有化过程包括准备、招标、融资、实施阶段8.设计-建造-运营项目管理模式（DBO）与EPC/T类似9.伙伴关系项目管理模式国际工程项目管理的模式7.建造-运营-移交项目管理模式（BO110BOT业主（一般为政府）经营开发公司总承包商BOT项目公司设计单位分包商供应商BOT业主（一般为政府）经营开发公司总承包商BOT项目公司设1110303国际工程项目管理实物要点0303国际工程项目管理实物要点112子目录投标阶段管理要点项目设计阶段管理要点项目现场实施阶段管理要点子目录投标阶段管理要点113投标阶段管理要点1.市场调研项目所在国家基本情况，包括：政治环境，社会文化，风土人情，自然气候，交通设施等。这些资料有的可以借助网站查询，有的可以请我国驻工程所在国的经商处提供，或其他驻工程所在国的中国兄弟公司提供。建筑市场规范标准：需要了解当地惯用的规范标准和施工工艺，以及当地常规做法。例如，在市场考察时可以参观几个不同类型的项目，了解他们所采用的规范标准、一般所采用的地基处理方法、现场平面布置、临建设施、工人住所、钢筋绑扎和混凝土浇筑的施工方法，以及项目所采用的施工机械等。当地在施项目所采用的施工工艺、方法，一般是在当地比较成熟的、行之有效的方法，其中肯定有一定的道理，作为一个外来者不要盲目的评判别人的做法。投标阶段管理要点1.市场调研114投标前的管理要点资源供应情况材料分包劳动力施工机械法律、合约体系货币政策税费当地公司注册程序投标前的管理要点资源供应情况115投标前的管理要点2.投标报价业主调查组建项目投标团队认真阅读招标文件现场考察设计审查计算工程量编制技术标书询价编制商务标书投标前的管理要点2.投标报价116投标前的管理要点3.合同谈判项目中标后，业主一般会安排合同谈判，但承包商往往会因为在投标的时候响应了全部招标文件和合同条件，主动放弃了和业主进行合同谈判的机会。或者，由于担心向业主提出合同异议被撤回中标，而不敢轻易提出合同谈判的要求。事实上，只要业主肯发出中标通知，就说明我们的投标价格、施工组织，或者公司背景等对业主有吸引力，业主不会轻易撤回中标通知。如果承包单位抓住合同谈判机会，不畏惧业主的强势，提出一些合理化建议，说服业主接受一些能实现双赢的合同条件，就有机会扭转一些不利的合同局面。在合同谈判中，注意谈判策略和方式方法。投标前的管理要点3.合同谈判117项目设计阶段的管理要点1.承包商的设计责任(DB或EPC模式下）对于业主而言，承包商必须以其全部的努力向业主移交一个满足业主要求的项目，因此承包商的责任大大增加。对DB或EPC项目而言，设计是龙头，是项目成败的关键。首先，承包商必须完成满足业主要求的设计工作，获得业主对设计的报批。而且承包商的这种设计责任是fitnessforpurpose，就是说要满足功能性要求，这个要求是很高的，即便是满足了所有的设计规范、施工规范和验收规范，但是如果最后不能满足业