2022年将是医药业的发展年原因分析

年将是医药业的发展年原因分析07年开头全部的医药企业不再观望，行业在调整，企业内部也在调整，这一年我们叫做“调整年”。08年大家可以看出来，是生死攸关的一年。“搭便车、傍大款”是企业死亡的另一种形式，或者说是企业的转世重生。

09年是“进展年”，这是必定的。无论是外部资本的进入，还是中国自己大企业的整合和发力，整个行业肯定是一个进展年，这是符合行业进展的自然规律。有一组行业数据：我国医药企业100强之中，过100亿的也仅仅是一家。医药商业公司过100亿的是三家，百强企业的产值占行业12.6%,90%的医药商业的产值总和仅仅是占商业总值的10%。这些数据告知我们，医药行业是属于无序竞争的行业。一瓶输液还不如一瓶矿泉水，就是由于饮料行业是垄断竞争的行业。由于行业的垄断竞争会造成行业的门槛提高而市场机会在削减。但是医药行业就不是这样的，不知名的、没有听说过的医药企业，在区域市场做一两个亿的大有人在。

2022年开头，我们在哪儿？由于这是一个特别严峻的话题。我们08年、09年企业生死年的进展过程中，我们总是想方法生存下来。那么从2022年开头，我们不仅仅是为了生存而战，也就是说市场的竞争超出了生死竞争的范畴，是企业层面上强者之间的对话。我在做询问项目的这几年，是在关心众多的医药企业从“产品销售行为”到“企业管理行为”的提升与转化。

一、为什么医药行业出新政策？

我们看一下国家为什么出新政策？刚才医药讨论中心的李主任对相关新政策做了详尽的解读，有褒、有贬。我就不一一阐述了。新政策对我们医药企业有影响是两个方面：

一是医药产业需要做战略提升。这是民族工业进展的一个必定的趋势。医药产业假如不是从国家战略的角度讲关系到民生，这个行业就可以忽视不计了。由于份额太小，6300亿总产值，2.4%到4%的份额！美国的医药产业排在国家经济的第三位，一个辉瑞制药就将近相当于四个中国医药的产值！所以说我国急需对医药产业做战略提升！二是医药企业急需战略转型。从简洁的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。所以许多企业家很苦恼，埋怨没有原来的政策环境、没有原来的营销环境、没有原来的市场环境了。这是一个行业进展过程中一个必定的阶段。

所以出新政策，是因时而出的！这些新政必定得出台！康晨药业的刘总对通讯行业一点都不生疏，那个时候没有什么准入？没有什么爱护。现在手机也好、网络也好，当一个行业进展到肯定程度，必定有一个标准要出来的。由于任何一个行业进展到肯定程度，总是要出新政策。事实形成以后，肯定得靠法律爱护。

二、医药新政的目的是什么？

新政策就是要解决老百姓“看病难、吃药贵”的问题，这是最根本的问题。其实假如今日治理、整顿教育行业也有必要，高校生竟然成了弱势群体，然而大家还蜂拥的必需考学，这本身就冲突。有一个高校老师给我说，原来我们高校用的教材有的是盗版的，假如要打击商业贿赂就先打击盗版，几块钱的书可以卖给同学几十块钱一本。现在也开头整顿了，但是教育行业没有遭到如此的关注，就是由于用盗版书不会死人，吃假药会死人的！药品关乎生命，人命关天！

从国家整个政策落脚点有三个方面：

一是降价。挂网招标政策就是最直接的表现方式，是简洁考虑问题的解决方式，是最明显的“头疼医头、脚痛医脚”的方式。越降价高成本的东西越多，利润空间大的产品越多，老百姓受实惠的东西越少。一招不灵，就会从体系上总体考虑价格问题。25号令，又开头将一些药品涨价！

二是调整。这个调整分内外，更多的调整是现在企业家自己做调整，这种调整有背后无奈的地方，也有适应的地方，必需适应整个行业的进展。

三是监管。医药企业只要是有一条标准不符合国家的医药法律法规，这个医药企业是必死无疑。所以现在的医药企业家是战战兢兢、如履薄冰，有的大汗淋漓、有的汗不敢出！

三、医药新政的政策导向

一是集中资源集中到优势企业。由于从原材料选购、加工、生产、销售，只有高度集中，才能降价成本，降价目的才能实现。集中度这是特别重要的。

二是竞争由产品竞争上升到企业竞争。从竞争的角度来讲，已经由产品的竞争上升到企业的竞争。企业之间不仅仅在竞争产品销售，更多的是在竞争企业管理。后面我会具体讲医药企业价值体系的竞争！

三是扶持保证消费者用药、加速行业集中度。优质优价、医保、社保、农保、定点生产等等政策，都是保证消费者用药和强者恒强、弱者快死！用政策的杠杆加速行业的调控进程！

四、医药新政对医药企业的要求

转型是必定的，在此期间，给企业家的提示两点：一是象豹子一样的速度变化。二是羚羊肯定的耐力坚持。

在新的医药环境下，我对企业的描述，只剩了这样一句话，“什么叫企业？企业不分大小，站着的叫企业，倒下的就什么都不是了”！企业家只有站着，才有话语权，才能在下一步竞争中取得你的相关优势。

五、医药企业生存进展因素

医药企业“大进展”必备的两个条件：

假如现在的医药企业想要大进展，第一是政策，要借势而为。假如我们企业要想大进展，靠企业自身产品的利润和滚动进展，基本是不行能的。刚才李主任讲了许多政策机会，医药企业家要擅长利用机会加快进展，借势而为。其次是资本，新政下资本市场给企业注入的不仅仅是单纯是资金、还有技术的转让、包括战略进展的平台、先进的管理思想、营销思想、产品技术等。

同时，医药企业“生存战”必备的两个条件：

一是构建企业的价值体系。随着今日整个医药行业的竞争，已经不是企业跟企业之间的竞争，是企业价值体系跟另外一个企业价值体系的竞争。不是说我有资金就行了。今日企业的竞争是看你有多少专业的员工、多少关键的客户、多少询问公司、多少信息来源、多少抗风险的力量产品等等。在这个过程中我们可以看到，这种价值体系的竞争，已经让封闭的、走不出来的、认为自己企业有资金、有产品就可以支撑的企业，下一步生存举步维艰。

有一家做医疗器械的企业，前几天找我，让德兴隆团队关心他们企业做新品上市，由于原来做的医疗器械不能用广告销售了。企业信息如此封闭，医疗器械广告限制政策出台之后才知道，才急于查找新产品上市，这样的信息来源速度的企业肯定在竞争中倒下了。政策信息、行业信息、竞争信息都不清晰，自己就盲目上阵，信息的变化让许多企业措手不及。没有一个企业自己可以做到先知先觉，但是先了解信息，就会发觉信息中的价值，然后去利用，这是特别重要的。

二是软实力激活。我们今日盘点一下，做得好的企业哪个是用资金和产品硬碰硬打的天下！江中制药的健胃消食片，今日喊出的口号是“10个亿刚刚开头，并不是结束”。那么从这些产品的角度讲，哪一个产品是高尖端的？不是的，是靠企业自己软实力激活，形成竞争力后，对抗竞争者的硬实力。我常常对医药企业家讲，其实每个企业都是有前途，只是没有激活软实力，所以不能形成竞争力。我给医药企业做的询问项目多是从软实力激活入手，从而为医药企业增值，效果很好！询问公司的使命不是替企业花钱，而是帮企业挣钱。仅仅靠一个创意、打一打广告，就能救活一个企业或产品？纯粹无稽之谈！所谓“大师型”的策划人，“忽悠”死的企业还少吗？。

六、医药企业价值体系竞争模型管理出效益、整合出领袖！

从价值体系的角度讲，医药工业、医药商业（终端）、询问公司之间已经不是这样一个上下游之间的简洁链条关系，即询问公司策划，工业通过产品的流通进入商业、进入终端，然后到达到消费者。由于这个价值体系，产品想流通、企业想进展，为了企业跟下游之间的关系，大家更多用得是价格，在做价格的调整，所以才存在所谓的博弈，也只能用价格博弈。

应当是稳定的三角关系，即询问公司、医药工业、医药商业之间是战略合作伙伴，共同打造竞争力！这样一个关系充分发挥各自的潜力与力量，询问公司是询问公司的激活力量和信息力量；医药工业是研发与生产力量；医药商业是配送和市场营销力量。这三者是缺一不行的，互为补充、软硬兼施。管理出效益，整合出领袖，其实从整合的概念角度讲，整合不仅仅是1+1大于2，这是一个物理变化，仍旧存在着同床异梦、背信弃义。今日有一部分企业在提升整合的手段，由合作伙伴上升到战略联盟，开头共同做经营管理，你中有我，我中有你，风险共担，利益共享。但是还没有上升到股份层面上。但是从经营层面来说，已经开头了。海南亚洲制药有优秀的品牌、营销管理、销售网络、客户资源等，但产品单一，就是一个感冒药快克产品。与有优秀的产品资源和研发生产力量的企业合作，共同将市场做大做强。这种合作是经营层面的，而不是股份融合，是企业和管理经营融合的方式，速度很快。要做整合的兼并、整合的上市这个时间太长了，所以从经营层面做的。

现在大家都谈整合资源时，都在说：不找最大的、也不找最小的，而是找最合适的。其实不是，没有最合适的，是找最有“缘分”的。这个“缘分”就是“理念趋同”，有理念趋同，有共同的价值观、共同的文化、共同的进展需求。这个理念对我们大家来说，就是只要大方向一样，大家都让一步，求同存异，大家做起事情来才是最合适的。许多企业兼并了认为合适的药厂或产品，但实际工作中却不是最大的效益，就是由于医药企业家不明白：兼并的成本是有限的，而整合与融合的成本是无限的！

七、医药企业软实力激活为了有效推动硬数据，必需激活软实力！

医药企业增值效应和利润的增长是硬数据，医药企业想大进展不仅仅是现实的产值，而是必需有增值效益，即医药企业品牌、销售团队、销售网络、有效资源等。增值效应不是凭空产生的，医药企业必需有实际的利润的增长，假如没有实际利润增长，你想做上市、相关的增值是不行能的。没有竞争力的企业就不会有实际的利润增长。医药企业的竞争力又取决于软实力的激活。

医药企业竞争力的外在表现是有实际利润增长、企业有更好品牌增值效应的产生，但是从内部的角度来讲这是软实力。所以这句话告知大家：为了有效推动硬数据，必需激活软实力！软实力的激活区包括：思维模式、管理严格、职业经理、激情行动、关键客户等。

八、08年医药企业成败关键要素

第一要素：关于企业家会挣钱的叫“老板”，会花钱的叫“企业家”!企业家不是有多大力量，而是有多大胸怀!中国医药界还没有企业家！

一个企业的胜利，其实是企业家的胜利。正常的企业家的进展历程是这样的：“匠”的阶段是学徒工，做的是专业的工作，医药代表、产品专员、促销员等，工作的性质是由少到多的过程，是完成本职工作，有专业上级主管不间断的辅导，学习专业技能；“帅”的阶段部门管理者，制定药品营销规划、营销策略、客户管理、销售管理、信息管理、制度管理等，工作性质是由小到大的过程，只是量的积累，不会主动发生质的变化。制造性的开展工作，将医药企业的战略通过组织实施得以实现；“师”悟道解惑，管理是非职务权利的运用，提出战略思想和企业的进展战略规划，并通过他人去实现。选拔好执行团队，为其实现自身价值和企业目标。工作的性质是由无到有的过程，是开创性的事业。把握的是机会，是“道”，并非是“术”。

以上的三个必经过程在中国还没有完全实现，由于改革开放才仅仅不到30年，医药界还没有形成第三代领导群体，还处在其次代医药企业领导人的阶段。有经受、有力量、有专业、有技能的医药人还正处在医药职业经理人阶段，还没有机遇和资源成为医药企业的创业者和产权继承者！我们盘点一下，现在的医药企业有哪一个医药企业的董事长是真正原来从医药代表做起的？没有，缘由就是历史没有给更多的机会。中国医药企业的领导群体是这样的经受：“生意人”一开头做医药生意、继承了国有企业的资产或投资入主医药企业，成为了民营医药企业或国有医药企业的董事长，以赚钱为主，产品销售为主。靠胆识，靠行政领导阅历，从这儿起步的。然后有了第一桶金和医药企业资源，成为“老板”。这时有了一个厂、有了一摊事、有了一伙人。只会挣钱，不会花钱。许多医药企业都不是没有钱而倒闭的，是在扩张的过程中不会投资、不会品牌经营、不会整合而倒闭的！所以我说：中国现在缺企业家，不缺老板。而我们改革开放近30年，仅仅给一到两次机会，还是在创业。

所以我总是在说：其他行业假如说在“摸着石头过河”，那么我们在摸什么？我们在“摸着自己过河”，没有任何模式可参照。前面谈到的一些企业，他们的模式我们拷贝不了，他们是历史的必定，是企业在无意识到状况下走到了今日。在中国，医药界还缺乏培育医药企业家的环境和机制。随着医药管理制度的完善和加强，随着医药市场化程度的提高，随着竞争的规范和有序，一个产生企业家的时代必将来临！

其次要素：关于思维激活知道并不重要，信任并做到才有力气！

前几天我们给同仁堂做培训，说了一个话题：08年东盛英华能做到1000个亿吗？学员说：不行能！这就是思维模式的问题，任何事物的结果能不能实现，都是有条件的。按现有的条件，是不能，假如条件发生了变化，具备能够满意1000个亿的结果的条件，就是可能的！比如国家指定东盛英华为医药的指定配送商，或者当某一个企业注入资金进来，就是可能实现结果的。假如你认为它不行能，就不会乐观查找有效的条件与资源，那么一辈子也就永久不行能了，由于你不做这种可能性的尝试。有许多医药企业的企业家，之所以聘请我当顾问，就是由于我的思维模式是正向而乐观的，能够激活企业内部的资源、并且能够给他带来有效的外部资源。有许多企业家说：当我经营苦恼时，看到你们这些营销专家我的心里就有底了。这就是思维模式的激活问题。

从去年9月份始终到今年1月份，冉铁军总经理带队访问了300多家工业企业的高管层，在医药行业里大家很感动。作为商业的老总，带着团队到工业来踏踏实实谈，不要政策，就告知企业干什么？能干什么？就是这么一种态度。其实“态度”就是软实力，也是竞争力，更是生产力！。中国有一句话：你没有资源，还没有一句话吗？只要有一句真诚的话，真的就可以感动许多人。

你假如不是曹操和孙权，那么你就学刘备。由于曹操文公武略力量，由于孙权有基业资源，而刘备什么也没有，但是就是有一样态度。在那个年月三顾茅庐，大家想想真的不简单。我们今日设想，我们真的到商业客户访问了三次吗？而且还是很真诚的？不肯定。其实访问每个客户三次，我们就会形成我们整个价值体系里面的资源，至少我身边有伴侣。生意可以不做，但是供应的信息是有的。从这样一个角度讲，我们去转变我们的思维模式，就是“态度”。

第三要素：关于严格管理管理是数学，不是文学，用数字说话！

中国医药企业有一个怪现象：越是做得差的企业，管理越松散。从管理学角度讲，小企业应当更严格，纪律是成功的保障，是医药中小企业的唯一保证！纪律对于中小企业而言就是软实力。中小企业不会有更多的成型的模式，团队素养也不高，讲道理根本讲不出来激情行动和优秀业绩。纪律是员工的素养、竞争的激烈、企业进展的必定需要。你等员工明白道理那一天，企业就不知道去哪里了。所以在中国做企业，企业家必需强势、必需霸道，没有道理可讲。说这个企业家不讲道理，都不重要，只要特别坚决的贯彻你的说法，那个事肯定成！企业在管理过程中肯定要用数学说话，不要用文学过多的描述。有些企业再讲：企业明年要大进展、大收入、大整合、实现跨越式进步。可就是没有详细的数字指标。假如没有数据说话，这个企业就是空的。我或许做企业习惯了，盼望看到的是数据，毕竟咱们要干吗？由于数字是最不说谎。领导一个团队做事的时候，总是要和数据说话。不要与员工这样对话：领导问：“你现在工作怎么样？”，员工答：“很忙”。领导问：“销量怎么样？”，员工答：“一般”。领导问：“客户访问怎么样？”，员工答：“还可以”。等等。要学会用数据说话，领导要问“今日销量多少盒？”、“今日访问了几家客户？”“今年企业要多大的资金投入？”、“要上几个产品？”等等。领导问的模糊，下属回答的就模糊！

第四要素：关于职业经理职业是相对于非职业而言的，要有一技之长！

医药行业随着药品近30年市场化进程，培育了大批的职业经理人，由于这种职业化的进程也是企业加剧竞争的必定因素。医药企业无论是战略的制订还是战术的执行，人力资源都是一个关键环节。而大多数医药企业认为自己的人才现状是：医药企业缺乏专业人才；招不来、留不住能人，不知道如何能够吸引人才；销售人员阅历、技能欠缺；工作的技巧性无法适应现在的管理模式；没有精英级的营销人才，又不知道需要引进什么样人才；知道培训，但又不知道培训什么内容；营销人员没有职业生涯规划，只知道挣钱。全部的这些现象，关键是企业的“人才观”不明确。其实没有最好的人才，只有适合的人才，专业是相对于非专业而言。在医药营销中，处方药的销售主要以医院为主，专业的医药代表对药店终端管理和广告促销就是非专业人士；otc的销售代表以药店销售为主，对医院学术推广、专业临床访问就是非专业人士；第三终端的销售人员以管理经销商、分销商、物流商为主，对于营销的微观终端管理就是非专业人士。企业要依据自己的企业类型、营销模式、产品结构、管理方式来打造自己团队的专业技能，不要照搬其他企业所谓优秀的管理阅历。建立打造优秀人才和使用优秀人才的机制。培训是打造人才的主要手段。而在现实的状况是，医药企业有完整人事培训部门的都很少。为了培育优秀员工，许多企业也开展培训工作，但效果不明显。缘由是企业没有建立培训体系、对培训需求不明确。我提出的培训理念是：“诊断询问式”培训教育是为了获得学问，培训是为了解决问题！适合的课程内容、适合的讲师资格背景、适合的授课方式、适合的时间支配，针对适合的培训对象，是保证培训效果的基础。

第五要素：关于激情行动无“知”者无畏！“知”不是“学问”，而是“知道”！

在中国做医药企业，还没有上升到品质营销管理的层面。不是做到精致才更好，只要你布满激情做就行。中国医药行业能够做好的企业都是外行人开头做的，既不是懂医的，也不是懂药的！但是从外行的角度讲靠的是什么？不是靠力量，而是靠激情。所以大家都说改革开放之初的时候下海捞钱的都是行业的外行，由于这个行业是需要激情的。试问医药人，今日新政下我们为什么难过？就是由于原来太舒适了，30%的纯利润、70%、80%的毛利润，太舒适了，舒适到略微有点变革就特别特别的难过。有的医药人认为做药一年不赚20万就觉得耻辱，回想当年也不知道能不能赚到10万、8万的时候是靠激情在做的，不是也做出业绩了吗？前几天培训东阿阿胶的员工，许多员工是新毕业的，他们不知道做药就是暴利，每个人都满怀激情的在行动，在克服困难上无所畏惧，我很感动。同时也得出一个观点：无“知”者无畏！“知”不是“学问”，而是“知道”，不知道如何赚暴利，只知道通过努力实现企业价值与自我的职业幻想！医药企业只有不间断的通过激情行动去解决问题，企业才能进步：什么叫“问题”？我总是跟企业家和职业经理人探讨这个概念，我的理解是：一是：能够解决的问题才叫问题，不能够解决的问题不叫问题。比如：国家调整价格，调整价格的政策问题是我们能解决的吗？不能。那就不要在拿价格调整说事了，乐观应对，查找方法，抓紧适应。二是：问题是用来干什么的？问题是用来克服的，而不是用来做汇报的，也不是用来做谈论的！许多企业的领导喜爱在办公室里面就谈论问题，找方法、找思路，最终就是不克服，其实问题是来克服的。企业的成长是克服问题的多少，毕竟解决了多少问题，不是谈论了多少问题！汇报了多少问题！企业胜利的保障是有一个激情的团队在做事，有一个职业团队能够把事做正确！

第六要素：关于企业战略有了明确的“过亿”战略，企业就会象“过亿”企业一样去行动！

这是我近几年讨论的医药企业竞争力课题“医药企业过亿战略”。“医药企业过亿战略”有三重含义：

第一：在新形势下，医药企业科学地制定企业的进展战略和营销策略，打造企业的竞争力量；象“过亿”企业一样去行动！企业要想“过亿”，你从今日就开头像“过亿”的企业去学习，学习他们的思维、行为和管理，可能你的企业也会“过亿”。

其次：完成企业的销售过亿目标，企业不能在单品上、战略区域上、整体销售上过亿，在将来的竞争中就很难生存；假如到2022年时候，企业只有6000万销售额，那就不叫企业。今日的中国医药企业，吃上顿没下顿的那不叫过日子，那是为生存奔波，那根本不叫过生活。

第三：有了过亿战略，就会有效的整合资源、历炼团队、有所突破，否则企业经营就失去方向，找不到发力点！一个没有战略、没有文化、没有纲领的企业，那是乌合之众，是不行能最终打下市场和销量的。凡是胜利者，肯定有独特的战略，不仅仅是机遇、也不仅仅是机会

第七要素：关于产品好产品诞生就是“贵族”，让产品自己会说话！

更多的企业，不是你企业的产品少，而是太多。我从营销的观点解读一下什么是好产品：

第一、产品诞生就是贵族，让产品自己会说话。

其次、好产品是策划出来的。比如：日本的车是商人做出来的，真是很经济、很省油、很舒适。德国的车是技术人员做出来的，发动机都坏了、大架子底盘都不坏。我们的药品在营销环节中，产品是商人做出来的，不是技术人员做出来的。

第三、好产品是营销做出来的，是卖出来的。再好的产品不上到销售额，就什么都不是。目前大多数医药企业产品多、结构乱