年度考核培训课件

主讲人:张桂文2007年12月19日2007年度员工绩效考核发布会主讲人:张桂文2007年12月19日2007年度员工绩效考核WhyHowWhatWhyHowWhatwhywhy实现目标---传递与分解是关键公司目标部门目标部门目标个人目标实现目标---传递与分解是关键公司目标部门目标二、员工发展靠评估推动员工获得自我认知、改进与发展二、员工发展靠评估推动员工获得自我认知、改进与发展绩效管理

促进企业与员工共赢的体系绩效管理

促进企业与员工共赢的体系whatwhat业绩评估两个层次团队业绩个人业绩业绩评估两个层次团队业绩个人业绩howhow组织目标分解评估结果应用P(绩效计划)绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间D(绩效实施与检测)A(面谈与改进)绩效管理循环C(绩效评估)组织目标分解评估结果应用P(绩效计划)绩效评估：D内容及结果应用评估关系要素与配分操作流程评估步骤调整要点特别说明成绩汇总进度安排内容及结果应用评估关系要素与配分操作流程评估调整要点特别说明调整要点权重要素结果输出指标调整要点权重要素结果输出指标调整要点指标权重分布因职位类型不同而呈现差异化,分类更细指标聚焦业绩,引入通用能力指标,关注员工全面发展，体现价值引导;业绩,行为表现,能力指标集中评估,结果定向应用;权重调整要点指标权重分布因职位类型不同而呈现差异化,分类更细指标行政级人员(不含助理)业绩=团队业绩要素绩效等级确定采取部门内排序分布,规避部门间考评宽紧误差,结果输出更客观公平。结果输出行政级人员(不含助理)业绩=团队业绩要素绩效等级确定采取行为表现通用能力业绩评估内容及结果应用行为表现通用能力业绩评估内容及结果应用业绩行为表现能力业绩+行为表现年度奖金分配个人评优业绩+行为表现+能力培训开发职务晋升薪资调整工作绩效工作绩效及综合能力业绩行为表现能力业绩+行为表现业绩+行为表现+能力工作绩效工“逐层考核”原则项目区域集团基本原则“逐级考核”原则“工作向谁汇报就由谁考评”评估关系“逐层考核”原则基本原则“逐级考核”原则评估关系

评估关系一览表双线考核权重说明 评估关系一览表双线考核权重说明要素与配分依据职位类别,采用不同的评估指标要素与配分员工(督导级以下):管理类(督导级及以上):服务类技术类营销投资类职能管理类行政文职类督导级行政六、七级(项目区域集团)行政五级及以上(项目区域集团)行政级助理要素与配分依据职位类别,采用不同的评估指标要素与配分员工(督评估内容业绩通用能力行为表现工作质量服务礼仪积极主动团队合作责任意识持续改进诚信廉洁

计划执行沟通协调学习创新下属培养要素与配分工作效率/任务完成量/目标完成率公平公正评估内容业绩通用能力行为表现工作质量服务礼仪积极主动团队合作评估要素及要素配分 指标要素配分(员工)服务类技术类营销投资类职能管理类行政文职类业绩4060706060行为表现4525152525能力1515151515评估要素及要素配分 指标要素配分(员工)服务类技术类营销投资评估指标要素及配分 指标要素配分(管理类)督导级项目区域集团行政级助理行政六、七级行政五级及以上行政六、七级行政五级及以上行政六、七级行政五级及以上业绩6060505050504060行为表现2020253025303520能力2020252025202520项目行政级人员应密切围绕目标责任书的完成开展工作区域集团以制度推行,管理创新为工作导向,但区域五级及以上应同时关注区域业绩评估指标要素及配分 指标要素配分(管理类)督导级项目区域集团自我总结考核评分考评审核汇总审核绩效面谈绩效考核流程自我总结考核评分考评审核汇总审核绩效面谈绩效考核流程Step1自我总结根据自己的岗位目标或工作计划、职责范围，总结一年来取得的成绩,未完成的重点工作及需改进之处；具体要求：除服务类及行政五级以上人员外应按要求填写”年度工作总结栏”—自我总结填完后将考核表提交至直接上级评估操作流程Step1自我总结根据自己的岗位目标或工作计划、职责范围具体要求：直接上级，根据员工实际工作业绩、行为表现与通用能力评分，然后将考核表交至间接上级

操作流程Step2

直接上级评估Step3

审核由间接上级审核是否客观、公正,对发现的不客观、不公正的情况，不予通过，要求考评人进行重新评估。

具体要求：操作流程Step2直接上级评估Step3绩效评估4大误区晕轮效应:指考评人由被考评人以往的工作表现优秀或较差，推定其当期绩效也同样优秀或较差；因员工在某项工作上的杰出表现或工作失误，在其整体绩效评估上，给予较高或较低的评分。

中庸之道:指考评人不愿意得罪员工，或是由于管辖员工过多，不了解每位员工的表现，于是采取趋中原则，不论实际表现的差异，使每位员工得到的评定结果都极为接近。

绩效评估4大误区晕轮效应:指考评人由被考评人以往的工作表现优

近因效应:

指考评人更多的依靠被考核之前一段时间被考核人的表现进行评分,而不是依据被考核人在整个考核期的均衡表现做出评价。不适合替代:指考评人在评估过程中选择不适当考核指标或以主观印象、自己喜好来替代考核指标及代替客观事实，作为评估标准，导致绩效考核结果失真。近因效应:指考评人更多的依靠被考核之前一段时间被4大误区解决办法1、部门员工绩效等级排序分布,解决中庸之道。2、将评估人分阶段评定，避免受他以往业绩影响，用于解决晕轮效应。3、按KPI指标逐一评定，避免单一事件影响整体绩效或以不适当指标对员工进行评定，解决晕轮效应、近因效应及不适合替代误区。4大误区解决办法1、部门员工绩效等级排序分布,解决中庸之道。Step4成绩汇总与审核

各部门提交《员工年度考评表》(含成绩与等级)，项目行政人事部负责汇总，监督考核流程的公正、公平性，审核所提交考核资料的完备性。具体要求：项目负责人审核,签字,提交至区域审核;区域负责人审核,签字,提交至集团审核;集团行政中心审核(绩效等级比例分布),交集团领导审批。

Step4成绩汇总与审核各部门提交《员工年度考评表》Step5绩效面谈绩效面谈重点绩效面谈三步曲绩效面谈技巧Step5绩效面谈绩效面谈重点绩效面谈三步曲绩效面谈1回馈与肯定

2改进与发展

3沟通与激励

绩效面谈重点1回馈与肯定2改进与发展3沟通与激励绩效面谈重点绩效面谈三步曲面谈前面谈中面谈结束收集、准备面谈的资料提前确定面谈时间确定合适的面谈地点提前通知员工建立融洽面谈氛围引导自我评估，询问相关问题告知评估结果，讨论评估差异，调整偏差确定绩效改进事项，订立下期绩效目标

回顾面谈内容确认面谈结果确认行动计划跟进绩效面谈三步曲面谈前面谈中面谈结束收集、准备面谈的绩效面谈技巧

比较以下三种桌椅和位置摆放:哪种最适合绩效面谈?绩效面谈技巧比较以下三种桌椅和位置摆放:哪种最适合绩效面谈121.开放式提问，鼓励员工发表自己的意见2.仔细倾听员工的回答3肢体语言1.语气要委婉2.态度要真诚3.用词要合适4.评价要客观5.结果要确认6.结束要适时谈话技巧提问技巧坐姿:“随意而不随便”2.手势:多使用赞扬员工的手势3.视线:小三角

绩效面谈技巧121.开放式提问，鼓励员工发表自己的意见3肢体语言1.语气考核特别说明1、考评周期内考评人及被考评人发生工作调动（1）本方案中“考核主体与考核关系”中，考评人均指现担任该职位的人员。（2）被考评人发生工作调动：人员类型调岗时间考核关系员工级人员2007年6月30日前由现所属单位（部门）主管进行考核2007年6月30日后由原所属单位（部门）主管进行考核督导级及以上人员由原部门直接主管与现所属部门主管分别评估，成绩按所属月份加权计算。考核特别说明1、考评周期内考评人及被考评人发生工作调动人员（3）被考评人未正式调动，但长时间工作地点及工作汇报对象发生变化：新开发项目内从其他项目借调人员（未办理正式工作调动），但在新开发项目内工作时间超过6个月的由新开发项目的部门与工作关系所在部门分别考评，成绩按所属月份加权计算。（4）以上被考评人发生正式调动与借调，由员工现所在工作地点所属的行政人事部发放《员工年度考评表》，便于员工填写年度工作总结表，填写完毕后，由行政人事部将《员工年度考评表》传真至应实施考核的考评人，考核成绩由现工作关系所在部门统计。（3）被考评人未正式调动，但长时间工作地点及工作汇报对象（1）在2007年度内受到记小过及以下处罚满3个月后或被记大过处罚满6个月后之员工，确有显著改进者年度考核与其他员工同等对待，但考核成绩不能评为A级及以上等级，若在奖惩后3/6个月内，受到记大功以上奖励者可以酌情对待。2、重大违纪与年度绩效的关系：（2）凡年度内发生重大事故者，不参与考核评级、免发年终奖金。（1）在2007年度内受到记小过及以下处罚满3个月后或被记大绩效成绩汇总1、以部门为单位对员工的绩效成绩进行排名,部门人数超过10人时，可按部门内“办”为单位排序。2、在部门内按以下比例确定员工绩效等级，按比例计算有小数时采取四舍五入的方式。3、模范员工在优秀员工中评定产生

绩效成绩汇总1、以部门为单位对员工的绩效成绩进行排名,部门人绩效成绩汇总

模范优秀优良良好合格不合格员工级0.50%9.50%20%48%20-22%0-2%10%督导级按项目督导级人数15％评定优秀等级人员类别比例类型绩效成绩汇总模范优秀优良良好合格不合格员工级0.50%9.2007年绩效考核工作进度2007年绩效考核工作进度表2007年绩效考核工作进度2007年绩效考核工作进度表ThankYou!ThankYou!ThankYou!ThankYou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！主讲人:张桂文2007年12月19日2007年度员工绩效考核发布会主讲人:张桂文2007年12月19日2007年度员工绩效考核WhyHowWhatWhyHowWhatwhywhy实现目标---传递与分解是关键公司目标部门目标部门目标个人目标实现目标---传递与分解是关键公司目标部门目标二、员工发展靠评估推动员工获得自我认知、改进与发展二、员工发展靠评估推动员工获得自我认知、改进与发展绩效管理

促进企业与员工共赢的体系绩效管理

促进企业与员工共赢的体系whatwhat业绩评估两个层次团队业绩个人业绩业绩评估两个层次团队业绩个人业绩howhow组织目标分解评估结果应用P(绩效计划)绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间D(绩效实施与检测)A(面谈与改进)绩效管理循环C(绩效评估)组织目标分解评估结果应用P(绩效计划)绩效评估：D内容及结果应用评估关系要素与配分操作流程评估步骤调整要点特别说明成绩汇总进度安排内容及结果应用评估关系要素与配分操作流程评估调整要点特别说明调整要点权重要素结果输出指标调整要点权重要素结果输出指标调整要点指标权重分布因职位类型不同而呈现差异化,分类更细指标聚焦业绩,引入通用能力指标,关注员工全面发展，体现价值引导;业绩,行为表现,能力指标集中评估,结果定向应用;权重调整要点指标权重分布因职位类型不同而呈现差异化,分类更细指标行政级人员(不含助理)业绩=团队业绩要素绩效等级确定采取部门内排序分布,规避部门间考评宽紧误差,结果输出更客观公平。结果输出行政级人员(不含助理)业绩=团队业绩要素绩效等级确定采取行为表现通用能力业绩评估内容及结果应用行为表现通用能力业绩评估内容及结果应用业绩行为表现能力业绩+行为表现年度奖金分配个人评优业绩+行为表现+能力培训开发职务晋升薪资调整工作绩效工作绩效及综合能力业绩行为表现能力业绩+行为表现业绩+行为表现+能力工作绩效工“逐层考核”原则项目区域集团基本原则“逐级考核”原则“工作向谁汇报就由谁考评”评估关系“逐层考核”原则基本原则“逐级考核”原则评估关系

评估关系一览表双线考核权重说明 评估关系一览表双线考核权重说明要素与配分依据职位类别,采用不同的评估指标要素与配分员工(督导级以下):管理类(督导级及以上):服务类技术类营销投资类职能管理类行政文职类督导级行政六、七级(项目区域集团)行政五级及以上(项目区域集团)行政级助理要素与配分依据职位类别,采用不同的评估指标要素与配分员工(督评估内容业绩通用能力行为表现工作质量服务礼仪积极主动团队合作责任意识持续改进诚信廉洁

计划执行沟通协调学习创新下属培养要素与配分工作效率/任务完成量/目标完成率公平公正评估内容业绩通用能力行为表现工作质量服务礼仪积极主动团队合作评估要素及要素配分 指标要素配分(员工)服务类技术类营销投资类职能管理类行政文职类业绩4060706060行为表现4525152525能力1515151515评估要素及要素配分 指标要素配分(员工)服务类技术类营销投资评估指标要素及配分 指标要素配分(管理类)督导级项目区域集团行政级助理行政六、七级行政五级及以上行政六、七级行政五级及以上行政六、七级行政五级及以上业绩6060505050504060行为表现2020253025303520能力2020252025202520项目行政级人员应密切围绕目标责任书的完成开展工作区域集团以制度推行,管理创新为工作导向,但区域五级及以上应同时关注区域业绩评估指标要素及配分 指标要素配分(管理类)督导级项目区域集团自我总结考核评分考评审核汇总审核绩效面谈绩效考核流程自我总结考核评分考评审核汇总审核绩效面谈绩效考核流程Step1自我总结根据自己的岗位目标或工作计划、职责范围，总结一年来取得的成绩,未完成的重点工作及需改进之处；具体要求：除服务类及行政五级以上人员外应按要求填写”年度工作总结栏”—自我总结填完后将考核表提交至直接上级评估操作流程Step1自我总结根据自己的岗位目标或工作计划、职责范围具体要求：直接上级，根据员工实际工作业绩、行为表现与通用能力评分，然后将考核表交至间接上级

操作流程Step2

直接上级评估Step3

审核由间接上级审核是否客观、公正,对发现的不客观、不公正的情况，不予通过，要求考评人进行重新评估。

具体要求：操作流程Step2直接上级评估Step3绩效评估4大误区晕轮效应:指考评人由被考评人以往的工作表现优秀或较差，推定其当期绩效也同样优秀或较差；因员工在某项工作上的杰出表现或工作失误，在其整体绩效评估上，给予较高或较低的评分。

中庸之道:指考评人不愿意得罪员工，或是由于管辖员工过多，不了解每位员工的表现，于是采取趋中原则，不论实际表现的差异，使每位员工得到的评定结果都极为接近。

绩效评估4大误区晕轮效应:指考评人由被考评人以往的工作表现优

近因效应:

指考评人更多的依靠被考核之前一段时间被考核人的表现进行评分,而不是依据被考核人在整个考核期的均衡表现做出评价。不适合替代:指考评人在评估过程中选择不适当考核指标或以主观印象、自己喜好来替代考核指标及代替客观事实，作为评估标准，导致绩效考核结果失真。近因效应:指考评人更多的依靠被考核之前一段时间被4大误区解决办法1、部门员工绩效等级排序分布,解决中庸之道。2、将评估人分阶段评定，避免受他以往业绩影响，用于解决晕轮效应。3、按KPI指标逐一评定，避免单一事件影响整体绩效或以不适当指标对员工进行评定，解决晕轮效应、近因效应及不适合替代误区。4大误区解决办法1、部门员工绩效等级排序分布,解决中庸之道。Step4成绩汇总与审核

各部门提交《员工年度考评表》(含成绩与等级)，项目行政人事部负责汇总，监督考核流程的公正、公平性，审核所提交考核资料的完备性。具体要求：项目负责人审核,签字,提交至区域审核;区域负责人审核,签字,提交至集团审核;集团行政中心审核(绩效等级比例分布),交集团领导审批。

Step4成绩汇总与审核各部门提交《员工年度考评表》Step5绩效面谈绩效面谈重点绩效面谈三步曲绩效面谈技巧Step5绩效面谈绩效面谈重点绩效面谈三步曲绩效面谈1回馈与肯定

2改进与发展

3沟通与激励

绩效面谈重点1回馈与肯定2改进与发展3沟通与激励绩效面谈重点绩效面谈三步曲面谈前面谈中面谈结束收集、准备面谈的资料提前确定面谈时间确定合适的面谈地点提前通知员工建立融洽面谈氛围引导自我评估，询问相关问题告知评估结果，讨论评估差异，调整偏差确定绩效改进事项，订立下期绩效目标

回顾面谈内容确认面谈结果确认行动计划跟进绩效面谈三步曲面谈前面谈中面谈结束收集、准备面谈的绩效面谈技巧

比较以下三种桌椅和位置摆放:哪种最适合绩效面谈?绩效面谈技巧比较以下三种桌椅和位置摆放:哪种最适合绩效面谈121.开放式提问，鼓励员工发表自己的意见2.仔细倾听员工的回答3肢体语言1.语气要委婉2.态度要真诚3.用词要合适4.评价要客观5.结果要确认6.结束要适时谈话技巧提问技巧坐姿:“随意而不随便”2.手势:多使用赞扬员工的手势3.视线:小三角

绩效面谈技巧121.开放式提问，鼓励员工发表自己的意见3肢体语言1.语气考核特别说明1、考评周期内考评人及被考评人发生工作调动（1）本方案中“考核主体与考核关系”中，考评人均指现担任该职位的人员。（2）被考评人发生工作调动：人员类型调岗时间考核关系员工级人员2007年6月30日前由现所属单位（部门）主管进行考核2007年6月30日后由原所属单位（部门）主管进行考核督导级及以上人员由原部门直接主管与现所属部门主管分别评估，成绩按