平衡积分卡学习（BSC）课件

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1一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。20世纪30年代杜邦公司发明一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系2分享案例：某公司2012年度销售收入3749.4万元，销售成本2539.4万元，期间费用251.60万元，税金248万元。年度负债392万元。各类资产项目如下：分享案例：某公司2012年度销售收入3749.4万元，销售成3分享案例所有者权益：指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。分享案例所有者权益：指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权4市场---卖方市场，投资回报最大化市场----买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短（一）杜邦财务分析体系”，问题出现：以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商标、商誉、员工素质、客户满意度）；注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）；与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。（二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（6西格玛计划）、以客户为中心（CRM体系）等（三）平衡计分卡的产生是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的一、平衡计分卡的产生及其背景一、平衡计分卡的产生及其背景5认识平衡积分卡第一阶段:平衡计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)认识平衡积分卡第一阶段:平衡计分卡(1988-1990);（6二、平衡计分卡在中国的发展历程

“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高往往结合360度进行评估“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。典型代表工具为BSC二、平衡计分卡在中国的发展历程“主观评价”综合考察多个方面7三、平衡计分卡的内容使命和战略财务方面学习与成长方面客户方面内部流程方面我们在股东眼里表现如何？我们在客户眼里表现如何？什么是关键成功因素？什么是流程最优化？我们能否保持创新、变革和不断提高？三、平衡计分卡的内容使命和战略财务方面学习与成长客户方面内部8三、平衡计分卡的内容（一）财务方面强调企业要从股东及出资人的立场出发三个财务性主题：收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战略。企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量指标。财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额三、平衡计分卡的内容（一）财务方面9三、平衡计分卡的内容（二）客户方面市场份额客户保留度客户获取率客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得价值的满意程度客户利润贡献率三、平衡计分卡的内容（二）客户方面10三、平衡计分卡的内容（三）内部流程方面企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务内部业务流程指标三个方面评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销售额占总销售额的比例评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务的一次成功率、服务满意度三、平衡计分卡的内容（三）内部流程方面11三、平衡计分卡的内容（四）学习与成长方面平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标学习与成长绩效指标三个方面评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度三、平衡计分卡的内容（四）学习与成长方面12三、平衡计分卡的内容平衡计分卡四个方面的关系⒈财务指标是根本⒉因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时按质按量交付，提高顾客满意度和青睐度，最终使财务指标表现良好。财务方面净资产回报率销售净利润率总资产周转率客户方面客户满意度品牌市场价值内部流程方面供应商管理改善生产流程改善学习与成长方面员工生产力率员工满意度信息系统建立三、平衡计分卡的内容平衡计分卡四个方面的关系⒈财务指标是根本13四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法；测量工作将焦点放在未来；价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合；指标有不同分类：结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先指标，平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察14五、作为战略管理工具的平衡计分卡

调整、确定《年度经营目标卡》召开战略研讨会，修订公司战略分解战略，编制《战略地图、卡、表》初稿年度销售预算年度生产、库存预算期间费用预算采购预算设备等投资预算根据预算滚动修订战略图、卡、表（3+1）年度预算平衡会汇总编制财务预算表年度SWOT分析设计考核指标，落实责任机制五、作为战略管理工具的平衡计分卡调整、确定《年度经营召开战15五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（1）PESTEL（2）波特五力+利益相关者（3）内部价值链分析SWOT（4）SWOT综合扫描分析外部环境扫描内部环境扫描123第一步战略环境扫描分析五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（1）PESTEL16五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）外部环境-宏观环境扫描工具-PESTEL内容与行业的相关因素变化与趋势政治法律环保生态科技社会经济机会威胁可能对策人口数量家庭户数人口年龄结构GDP地区经济发展对高科技术产业的投资政策环保政策本产业技术变化竞争产业技术变化相关产业技术变化行业法规PESTEL（宏观战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）外部环境-宏观环境17五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内容潜在竞争对手客户供方替代品具体的变化与趋势机会威胁可能对策现实竞争对手其它战略利益相关者波特五力+战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内容潜在竞争客户18五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内部价值链（企业内19五、作为战略管理工具的平衡计分卡内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）内容财务业绩与资源企业文化品牌资源人力资源自身状态优势劣势可能对策研发资源…资源标杆状态五、作为战略管理工具的平衡计分卡内部价值链（企业内部战略环境20五、作为战略管理工具的平衡计分卡SWOT分析（综合分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡SWOT分析（综合分析）21五、作为战略管理工具的平衡计分卡第二步检讨并修正战略任务1、子公司战略任务系统的三大要素；2、使命、价值观与愿景的基本定义与区别；3、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法；4、使命、价值观与愿景描述的基本原则。五、作为战略管理工具的平衡计分卡第二步检讨并修正战略22五、作为战略管理工具的平衡计分卡第三步滚动规划/修正财务战略目标EVA（EconomicValueAdded）计算的是去除资本成本后的收益，2000以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设定收入生产运营成本折旧费用税收税后净经营利润（NOPAT）资本成本率×资本五、作为战略管理工具的平衡计分卡第三步滚动规划/修正23五、作为战略管理工具的平衡计分卡第四步

制订五年战略方案一、市场细分与定位1、市场细分、客户定位2、产品-市场矩阵分析二、价值主张与核心能力1、客户价值主张罗列2、客户价值主张分类与排序三、内部协同分析1、产供销协同矩阵分析2、识别战略举措四、战略行动计划1、差距分析2、预算需求五、作为战略管理工具的平衡计分卡第四步制订五年战略方案一、24五、作为战略管理工具的平衡计分卡运用市场细分图进行市场细分、客户定位；五、作为战略管理工具的平衡计分卡运用市场细分图进行市场细分、25五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用产品市场组合分析，识别增长路径；产品开发：通过新品开发或替代老产品实现增长市场渗透：提高老产品在现有市场中的占有率多角业务：新产品、新市场市场开发：老产品销售给新客户老产品老市场新市场新产品五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用产品市场组合分26五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用《内部运营分析27五、作为战略管理工具的平衡计分卡识别关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡识别关键战略举措28五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）编制战略行动计划总目标：与战略相适应的文化认同度达到70%以上建立与公司战略发展相适应的企业文化架构让95%员工认知企业文化建立高效的企业文化传播的方法与流程1、企业核心文化理念仅基于历史描述；2、与制度文化逻辑关系不清晰；3、企业表层文化体系不健全员工企业文化认知与认同管理处于自发状态目前公司没有统一的流程制度与方法来确保文化的传播1、编制企业文化纲领2、梳理制度文化，检查制度与文化的匹配性3、以对外合作方式，完成公司VI形象系统等设计，并推动实施1、每年至少举行一次企业文化活动（与年会、旅游结合起来）2、修订员工手册3、组织企业文化的培训，培训时数不低于2小时/季度1、制定企业文化传播策略，渠道评估2、梳理企业文化管理流程与制度关键战略战略举措总体目标分项目标现状差距分析对比改进措施五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）编制战略行动计划总29五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）第五步整理、编制战略图、卡、表

《战略地图》《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《战略行动计划表》三张表转换《战略行动计划表》股东价值收入增长生产率…品质客户…五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）第五步整理、编制30五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级）部门战略地图开发操作步骤第一步部门战略环境扫描分析（部门SWOT）第二步检讨并修正部门战略使命第三步

设定部门战略财务目标第四步

确定部门战略客户的价值主张第五步

部门内部运营策略分析第六步部门学习成长策略分析第七步整理、编制战略图、卡、表第八步汇总并入公司整体战略规划文件五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级）部门战略地图开发操31五、作为战略管理工具的平衡计分卡

财务部人力资源部营销部生产中心采购中心……F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润●F3销售收入增长销售收入▲●F4降低控制总成本成本费用总额▲●●●●F5加速流动资金周转流动资金周转天数▲●●●战略客户销售收入比重▲新产品销售收入比重▲C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量▲C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入▲C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量▲C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重▲C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度▲C3提升集团内部客户战略协同满意度内部战略协同满意度▲▲▲▲▲▲内部运营……………………学习发展……………………客户C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、工厂财务与目标工具:五、作为战略管理工具的平衡计分卡财务部人力资源部营销部生32五、作为战略管理工具的平衡计分卡

工具:《价值树分解模型》产品生产经营成本管理费用销售费用财务费用指标驱动因素分析核心衡量指标责任人新品与老产品改造目标成本降低加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善提高国产化率C301/产品开发项目评价（含老产品改进）产品部采购部人力资源部生产部国产化率技术部降成本目标达成率工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量技术部消耗目标降低达成率生产部内部设备维修降成本目标达成率生产部物流规划通过及时性生产部设备可动率生产部工艺改善成功项目数量技术部加强质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本质量保证部、直属车间物流改善计划完成率成本费用五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:《价值树分解模型》33五、作为战略管理工具的平衡计分卡

操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标

1.1《战略图、卡、表》分解或抽取

1.2部门职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查《指标实操性检查》第三步：撰写《指标解释表》《指标解释表》第四步：补充月度临时重点工作任务，设计指标权重、指标赋值，填写《绩效考核表》《权重交互式分析表》《绩效考核表》五、作为战略管理工具的平衡计分卡操作步骤涉及工具表格第一34五、作为战略管理工具的平衡计分卡序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√定性指标：在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2行政文件传达√定量指标：

公司文件未及时传达次数3公司文控管理√√√定量指标：1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4后勤服务√√√√√定量指标：1、后勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故工具:《职责五因素分析法》五、作为战略管理工具的平衡计分卡序号部门职责时间成本数量质量35五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:《指标解释表》五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:《指标解释表》36五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:《权重交互式分析表》指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合计（D）D/P权重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI8222211133179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%总计（P）180100%100%注：选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要权重取与D/P值接近的5的倍数五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:《权重交互式分析表》指37五、作为战略管理工具的平衡计分卡

工具：指标计分方法层差法连续计分法扣分法非此即彼法关键事件法12345五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具：指标计分方法层差法38五、作为战略管理工具的平衡计分卡

层差法连续计分法关键事件法扣分法非此即彼法KPI指标√√√√岗位职责指标√√√√五、作为战略管理工具的平衡计分卡层差法连续计分法关键事件法39五、作为战略管理工具的平衡计分卡

五、作为战略管理工具的平衡计分卡40五、作为战略管理工具的平衡计分卡

五、作为战略管理工具的平衡计分卡41五、作为战略管理工具的平衡计分卡

五、作为战略管理工具的平衡计分卡42五、作为战略管理工具的平衡计分卡

五、作为战略管理工具的平衡计分卡43五、作为战略管理工具的平衡计分卡

五、作为战略管理工具的平衡计分卡44六、互动练习

1.根据案例给定条件绘制一张公司战略地图2.回顾2013年人力资源部BSC与行动计划六、互动练习1.根据案例给定条件绘制一张公司战略地图45平衡积分卡学习（BSC）演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！平衡积分卡学习

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48一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。20世纪30年代杜邦公司发明一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系49分享案例：某公司2012年度销售收入3749.4万元，销售成本2539.4万元，期间费用251.60万元，税金248万元。年度负债392万元。各类资产项目如下：分享案例：某公司2012年度销售收入3749.4万元，销售成50分享案例所有者权益：指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。分享案例所有者权益：指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权51市场---卖方市场，投资回报最大化市场----买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短（一）杜邦财务分析体系”，问题出现：以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商标、商誉、员工素质、客户满意度）；注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）；与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。（二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（6西格玛计划）、以客户为中心（CRM体系）等（三）平衡计分卡的产生是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的一、平衡计分卡的产生及其背景一、平衡计分卡的产生及其背景52认识平衡积分卡第一阶段:平衡计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)认识平衡积分卡第一阶段:平衡计分卡(1988-1990);（53二、平衡计分卡在中国的发展历程

“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高往往结合360度进行评估“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。典型代表工具为BSC二、平衡计分卡在中国的发展历程“主观评价”综合考察多个方面54三、平衡计分卡的内容使命和战略财务方面学习与成长方面客户方面内部流程方面我们在股东眼里表现如何？我们在客户眼里表现如何？什么是关键成功因素？什么是流程最优化？我们能否保持创新、变革和不断提高？三、平衡计分卡的内容使命和战略财务方面学习与成长客户方面内部55三、平衡计分卡的内容（一）财务方面强调企业要从股东及出资人的立场出发三个财务性主题：收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战略。企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量指标。财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额三、平衡计分卡的内容（一）财务方面56三、平衡计分卡的内容（二）客户方面市场份额客户保留度客户获取率客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得价值的满意程度客户利润贡献率三、平衡计分卡的内容（二）客户方面57三、平衡计分卡的内容（三）内部流程方面企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务内部业务流程指标三个方面评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销售额占总销售额的比例评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务的一次成功率、服务满意度三、平衡计分卡的内容（三）内部流程方面58三、平衡计分卡的内容（四）学习与成长方面平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标学习与成长绩效指标三个方面评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度三、平衡计分卡的内容（四）学习与成长方面59三、平衡计分卡的内容平衡计分卡四个方面的关系⒈财务指标是根本⒉因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时按质按量交付，提高顾客满意度和青睐度，最终使财务指标表现良好。财务方面净资产回报率销售净利润率总资产周转率客户方面客户满意度品牌市场价值内部流程方面供应商管理改善生产流程改善学习与成长方面员工生产力率员工满意度信息系统建立三、平衡计分卡的内容平衡计分卡四个方面的关系⒈财务指标是根本60四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法；测量工作将焦点放在未来；价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合；指标有不同分类：结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先指标，平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察61五、作为战略管理工具的平衡计分卡

调整、确定《年度经营目标卡》召开战略研讨会，修订公司战略分解战略，编制《战略地图、卡、表》初稿年度销售预算年度生产、库存预算期间费用预算采购预算设备等投资预算根据预算滚动修订战略图、卡、表（3+1）年度预算平衡会汇总编制财务预算表年度SWOT分析设计考核指标，落实责任机制五、作为战略管理工具的平衡计分卡调整、确定《年度经营召开战62五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（1）PESTEL（2）波特五力+利益相关者（3）内部价值链分析SWOT（4）SWOT综合扫描分析外部环境扫描内部环境扫描123第一步战略环境扫描分析五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（1）PESTEL63五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）外部环境-宏观环境扫描工具-PESTEL内容与行业的相关因素变化与趋势政治法律环保生态科技社会经济机会威胁可能对策人口数量家庭户数人口年龄结构GDP地区经济发展对高科技术产业的投资政策环保政策本产业技术变化竞争产业技术变化相关产业技术变化行业法规PESTEL（宏观战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）外部环境-宏观环境64五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内容潜在竞争对手客户供方替代品具体的变化与趋势机会威胁可能对策现实竞争对手其它战略利益相关者波特五力+战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内容潜在竞争客户65五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内部价值链（企业内66五、作为战略管理工具的平衡计分卡内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）内容财务业绩与资源企业文化品牌资源人力资源自身状态优势劣势可能对策研发资源…资源标杆状态五、作为战略管理工具的平衡计分卡内部价值链（企业内部战略环境67五、作为战略管理工具的平衡计分卡SWOT分析（综合分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡SWOT分析（综合分析）68五、作为战略管理工具的平衡计分卡第二步检讨并修正战略任务1、子公司战略任务系统的三大要素；2、使命、价值观与愿景的基本定义与区别；3、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法；4、使命、价值观与愿景描述的基本原则。五、作为战略管理工具的平衡计分卡第二步检讨并修正战略69五、作为战略管理工具的平衡计分卡第三步滚动规划/修正财务战略目标EVA（EconomicValueAdded）计算的是去除资本成本后的收益，2000以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设定收入生产运营成本折旧费用税收税后净经营利润（NOPAT）资本成本率×资本五、作为战略管理工具的平衡计分卡第三步滚动规划/修正70五、作为战略管理工具的平衡计分卡第四步

制订五年战略方案一、市场细分与定位1、市场细分、客户定位2、产品-市场矩阵分析二、价值主张与核心能力1、客户价值主张罗列2、客户价值主张分类与排序三、内部协同分析1、产供销协同矩阵分析2、识别战略举措四、战略行动计划1、差距分析2、预算需求五、作为战略管理工具的平衡计分卡第四步制订五年战略方案一、71五、作为战略管理工具的平衡计分卡运用市场细分图进行市场细分、客户定位；五、作为战略管理工具的平衡计分卡运用市场细分图进行市场细分、72五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用产品市场组合分析，识别增长路径；产品开发：通过新品开发或替代老产品实现增长市场渗透：提高老产品在现有市场中的占有率多角业务：新产品、新市场市场开发：老产品销售给新客户老产品老市场新市场新产品五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用产品市场组合分73五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用《内部运营分析74五、作为战略管理工具的平衡计分卡识别关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡识别关键战略举措75五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）编制战略行动计划总目标：与战略相适应的文化认同度达到70%以上建立与公司战略发展相适应的企业文化架构让95%员工认知企业文化建立高效的企业文化传播的方法与流程1、企业核心文化理念仅基于历史描述；2、与制度文化逻辑关系不清晰；3、企业表层文化体系不健全员工企业文化认知与认同管理处于自发状态目前公司没有统一的流程制度与方法来确保文化的传播1、编制企业文化纲领2、梳理制度文化，检查制度与文化的匹配性3、以对外合作方式，完成公司VI形象系统等设计，并推动实施1、每年至少举行一次企业文化活动（与年会、旅游结合起来）2、修订员工手册3、组织企业文化的培训，培训时数不低于2小时/季度1、制定企业文化传播策略，渠道评估2、梳理企业文化管理流程与制度关键战略战略举措总体目标分项目标现状差距分析对比改进措施五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）编制战略行动计划总76五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）第五步整理、编制战略图、卡、表

《战略地图》《平衡计分卡》从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《战略行动计划表》三张表转换《战略行动计划表》股东价值收入增长生产率…品质客户…五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）第五步整理、编制77五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级）部门战略地图开发操作步骤第一步部门战略环境扫描分析（部门SWOT）第二步检讨并修正部门战略使命第三步

设定部门战略财务目标第四步

确定部门战略客户的价值主张第五步

部门内部运营策略分析第六步部门学习成长策略分析第七步整理、编制战略图、卡、表第八步汇总并入公司整体战略规划文件五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级）部门战略地图开发操78五、作为战略管理工具的平衡计分卡

财务部人力资源部营销部生产中心采购中心……F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润●F3销售收入增长销售收入▲●F4降低控制总成本成本费用总额▲●●●●F5加速流动资金周转流动资金周转天数▲●●●战略客户销售收入比重▲新产品销售收入比重▲C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量▲C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入▲C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量▲C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重▲C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度▲C3提升集团内部客户战略协同满意度内部战略协同满意度▲▲▲▲▲▲内部运营……………………学习发展……………………客户C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、工厂财务与目标工具:五、作为战略管理工具的平衡计分卡财务部人力资源部营销部生79五、作为战略管理工具的平衡计分卡

工具:《价值树分解模型》产品生产经营成本管理费用销售费用财务费用指标驱动因素分析核心衡量指标责任人新品与老产品改造目标成本降低加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善提高国产化率C301/产品开发项目评价（含老产品改进）产品部采购部人力资源部生产部国产化率技术部降成本目标达成率工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量技术部消耗目标降低达成率生产部内部设备维修降成本目标达成率生产部物流规划通过及时性生产部设备可动率生产部工艺改善成功项目数量技术部加强质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本质量保证部、直属车间物流改善计划完成率成本费用五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:《价值树分解模型》80五、作为战略管理工具的平衡计分卡

操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标

1.1《战略图、卡、表》分解或抽取

1.2部门