工责培训资料课件

作成：

2007年8月14日现场管理监督者培训资料

作成：

2007年8月14日现场管理监督者培训资料企业是指彼得●德鲁克（PeterF.Drucker）的人们实现的事情的地方。谋生的利益共同体；提供安全活动空间；学习、生活的地方；个性、能力发挥的地方；人际关系的地方；实现自我的地方。企业是指彼得●德鲁克（PeterF.Drucker）的人们管理的定义:通过他人把事情办成（达到组织目的）的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;管理是科学,也是艺术;管理就是解决问题!管理者：你的工作大部分要由你的部属来完成,你的责任就是训练你的部属和你一样,具有更强的工作能力与责任感.拥有知识拥有未来，拥有管理拥有优势

(先理、后管，掌握管理的原则和方法……)管理的定义:拥有知识拥有未来，拥有管理拥有优势管理者的工作内容2.工作的改善3.部下的育成4.人际关系的调整1.工作的管理（日常维持管理）管理者的工作内容2.工作的改善3.部下的育成4.人际关工作的三大能力2.问题解决的能力3.人际关系1.专门能力（专业的知识，经验，技巧等）人的四面窗理论（打开关闭隐藏未知）工作的三大能力2.问题解决的能力3.人际关系1.专门中间管理层的视点位置纽带作用理解上级领导的指示和公司方针,才能让下属对安排的工作认可.本部门的视点全公司的视点长期视点短期视点管理者应当具有的视点中间管理层的视点位置纽带理解上级领导的指示和公司方针,才能踢足球的要点是什么？在球旁的球员。。。对球极度关心95%在中间点的球员。。。对球关系对周围环境的关心50%50%在最远处的球员。。。对球关系查看对友的位置5%95%踢足球的要点是什么？在球旁的球员95%在中间点的球员50%在I字型社员有一定能力,只做自己的,和别人不合作.T字型社员工作面宽,有能力,乐于和别人配合共同完成工作.不属于现代企业需求的社员提倡型员工I字型社员有一定能力,只做自己的,和别人不合作.T字型社不可或缺的员工没有必要的员工2.开朗愉快3.报告联络商谈4.不推卸责任5.栽培优秀下属1.逃避挑战2.忧郁阴沉1.不惧怕失败3.不报告不联络不商谈4.不承认错误5.只关心自己的事不可或缺的员工没有必要的员工2.开朗愉快3.报告联络与下属共同发展个人目标工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励–让他开心地做事计划控制协调组织领导定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距,持续改善规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划：6W3H部门系统构建及流程完善人员的选拔与招聘下属责任的分配及分工资源的调配和运用上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理管理的五大职能与下属共同发展个人目标工作教导-教他做事反馈-告诉他管理的目标2.C—

成本3.D—

交期4.S—

服务5.S—

安全6.P—

效率7.M—

士气1.Q—

品质管理的目标2.C—成本3.D—交期4.S—作业方法M机器M工作流程环境材料M人员M产品客户MONEY安全S服务S交期D成本C质量Q效率P士气M输入5M1E输出测量系统5M1E思路还有什么用？管理的对象（要素）作业方法M机器M工作流程环境材料M人员M产品客户MO培训不足缺乏客户导向意识『差不多』的致命观念(内部客户)自以为是缺乏过程导向缺乏系统管理概念缺乏危机意识缺乏持续改善的机制缺乏质量成本概念缺乏问题分析与解决的技巧缺乏质量技术管理的盲点

培训不足管理的盲点管理好自己角色认知时间管理自我认知管理好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络如何做一名出色的管理者？管理好自己角色认知时自我认知管理好部属目标管理绩效人员团队计管理的方法和工具：（一）.PDCA

循环：“PDCA”循环是一个管理的过程：其作用在于使工作更具有计划性、条理性及可持续提升绩效。

P

D

CA管理

D

CA

P

D

CA

P

D

CA

P

D

CA

P管理的方法和工具：（一）.PDCA循环：“PDCA”循环PDCA的循环1.计划（PLAN）1)目标计划：检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、原材料因素等，决定品质标准。2）方法计划：决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法

a）设备、治工具标准

b）原料、材料标准

c）技术标准

d）操作标准

e）检验标准

f）测定标准

g）管制标准2.实施（DO）

命令现场人员依照标准工作1）管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。2）教育训练，使每一位部署都能确实了解所制定的标准。3）工作时必须确实依照标准。PDCA的循环PDCA的循环3.调查（CHECK）

调查实施结果是否良好，若有异常追查原因。1）管理者要经常巡视监督部署的工作，发掘异常、追查原因；2）定期测定品质特性、品质成本、生产成果，作统计分析发掘异常，追查异常原因。4.改善措施（ACTION）

依据调查结果去除异常原因，采取修正标准的措施。1）应急措施----------------除去表面原因；2）再发防止措施----------除去根本原因。真正原因的追查步骤：

a）有无标准：无制定

b）有制定标准时调查是否准受：□遵守□结果不良□标准错□修改标准

c）有标准，但未遵守，调查是否了解标准：□了解而未遵守□教育训练□了解标准

d）有标准，了解标准，但仍未遵守，调查标准是否合理：□不合理□无法遵守□修改标准□合理的标准

（二）、

巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。"

按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。（二）、

巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20（三）、SMART原则---目标管理s：specific

具体的m：measurable

可测量的

a：attainable

可达到的r：relevant

相关的t：time

based

时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

（三）、SMART原则---目标管理s：specific

（四）、6W3H方法Why

为什么：计划的目的What

做什么：计划的内容Where

地点：

实施的地点Which

步骤：开始的顺序Who

谁来做：由谁来做When

何时：完成的期限Howtodo

如何做：如何执行计划Howmany

数量：共有多少要做Howmuch

成本：需要投入多少

意义：做任何工作都应该从6w3h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的计划和汇报也应该用6w3h。（四）、6W3H方法Why为什么：计（五）、SWOT分析SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。SWOT分析法称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（threats）。又称为强弱机危综合分析法。（五）、SWOT分析SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；S（六）、报联相报告联络商谈的各自的作用报告：义务加自发的行为联络：共享资讯商谈：相乘的加倍功效（六）、报联相报告联络商谈的各自的作用报告：义务加不报告将导致的麻烦：1.不能尽快解决问题2.损害与顾客之间相互信赖的关系。3.单凭自身的判断办事，容易出错。4.上司不再信任你。不报告将导致的麻烦：1.不能尽快解决问题2.损害与顾客之间相报告的方法：1.遵循6W3H的步骤。2.首先传达事实。3.立刻报告。4.先报告坏消息。5.（传达事实）提出自己的意见。报告的方法：1.遵循6W3H的步骤。2.首先传达事实。3.立联络就意味着资讯的共享：1.资讯事实的共享。2.有意义的资讯的共享。3.感情资讯的共享。联络就意味着资讯的共享：1.资讯事实的共享。2.有意义的资讯商谈原则1：畅所欲言的商谈。商谈：相乘的加倍功效商谈原则2：自己思考过解决方案后再商谈。商谈原则3：任何结果必须再次报告。商谈原则1：畅所欲言的商谈。商谈：相乘的加倍功效商谈原则2原因1：认知差异。为什么没有妥当的报告联络商谈？原因2：时间上不允许。原因3：怕遭到上司的责骂。原因4：不愿被干涉。原因1：认知差异。为什么没有妥当的报告联络商谈？原因2：时间1：放下工作聆听。当部下向你报告时：2：冷静的聆听。（尤其是当部下报告的是坏消息时）3：表达谢意。4：指出问题所在。1：放下工作聆听。当部下向你报告时：2：冷静的聆听。（尤其是1：身体方面。。。握手及拥抱等正向安抚：2：心理方面。。。微笑及点头等3：语言方面。。。问好及褒奖等见面打招呼很重要1：身体方面正向安抚：2：心理方面3：语言方面见面打招呼很重1：身体方面。。。撞击或殴打等负向安抚：2：心理方面。。。瞪眼或冷笑等3：语言方面。。。斥责或辱骂等1：身体方面负向安抚：2：心理方面3：语言方面1：“过去形发问”Vs“未来形发问”激励部下的沟通技巧：2：回答“是不过”与“是而且”3：我与我们4：拉与推的手法1：“过去形发问”Vs“未来形发问”激励部下的沟通技情景领导：执行能力执行意愿D2级（指导型领导）D1级（指示型领导）D4级（委任型领导）D3级（支援型领导）4种类型的社员情景领导：执行能力执行意愿D2级（指导型领导）D1级（指示型对于D1级的员工：1：需要发出详细的指示。2：指示工作的顺序并要求遵守。3：要求频繁的报告。4：要求达到期限，质与量的规定。5：改变工作方式时，由上司实施。对于D1级的员工：1：需要发出详细的指示。2：指示工作的顺序对于D2级的员工：1：详细解说工作的重要程度和位置。2：详细解说公司的角色，方针和展望。3：询问员工有无问题或意见。4：在语言上称赞对方。5：改变工作方式时，详细说明理由。对于D2级的员工：1：详细解说工作的重要程度和位置。2：详细对于D3级的员工：1：不给予细节上的指示。2：要员工提供意见和想法。3：定期，经常与员工交流。4：要求员工完成所交代的工作。5：改变工作方式时，充分听取员工的意见。对于D3级的员工：1：不给予细节上的指示。2：要员工提供意见对于D4级的员工：1：不干涉下属的工作。2：仅仅指示目标。3：给予更困难的工作，挑战其能力。5：委任下属工作后，给予支援，方便下属工作。6：改变工作方式时，委任下属实施。4：让下属代为执行上司的工作。对于D4级的员工：1：不干涉下属的工作。2：仅仅指示目标。3（七）、QC七工具★层别法★特性要因图（鱼骨图）★柏拉图（排列图）★检查表★直方图★控制图★散布图 （七）、QC七工具★层别法现场管理监督者的立场：①面对部下：应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；②面对经营者：他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；③面对他的直接上司：又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。现场管理监督者的立场：①面对部下：应站在代表经营者的立场上，现场管理监督者的作用影响着决策的实施；承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带；生产的直接组织和参加者；

★提高产品质量

★提高生产效率★降低成本★防止工伤和重大事故现场管理监督者的作用影响着决策的实施；现场管理监督者的权力必要的：上岗否决权现场管理监督者的权力必要的：上岗否决权审视自已的需要和期望自我实現受尊重的需求被社会认同的需求安全的需求生理的需求由內在而感到满足由外在而满足饥饿、口渴、居住愛情、归属、接纳及友情自尊、自治、成就及地位自我成长、发揮潜能、自我实現以及有完成事物的驱动力身体及情感的安全感审视自已的需要和期望自我受尊重的需求被社会认同的需求安全的需管理者的类型保姆型发展型独裁型低关心工作高高关心人低堕落型管理者的类型保姆型发展型低关心现场管理监督者要具备：主导精神记下来不怕出错作企业需要的骨干你不做我做作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录主导到位：跟催及时有力平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会用数据说话-----你让别人无法否定你委托了别人也需要确认。---“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---上司比你忙、与你相比他更重要主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份专案进度表主导精神方法论1：现场管理监督者要具备：主导精神记下来主导精神方法论1：状况成功失败对待错误对待成绩对待挫折对待问题对待工作对待做事对待同事对待上司对待时间对待先进对待利益对待目标是我错了,马上改进幸运/大家努力的结果努力不够/方法不对又得到一次进步机会还不够好,继续努力站高一层/为他人服务降低身份/看到优点尊敬/辅助每天进步一点尊敬/学习/超越团队优先树立高目标这不是我的错,因为…都是因为我的努力运气不好/他们不配合找借口/逃避已经很不错了出于无奈/草草了事评头论足,尽是不足看好看/表面一套明天再说吧排斥/找麻烦利己主义留有余地主导精神方法论2：状况成功失败对待错误是我错了,马上改进这不是我的错,因为…主如何用人：1、量才使用，扬长避短。2、容短：（人无完人、非原则问题）3、容长：卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。

如何用人：1、量才使用，扬长避短。意识变革！固有观念的打破！！改革改善观念的培养！！！环境变了，有的过程就没有意义了，没有必要把过去的习惯继续下去！意识变革！环境变了，有的过程就没有意义了，谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

作成：

2007年8月14日现场管理监督者培训资料

作成：

2007年8月14日现场管理监督者培训资料企业是指彼得●德鲁克（PeterF.Drucker）的人们实现的事情的地方。谋生的利益共同体；提供安全活动空间；学习、生活的地方；个性、能力发挥的地方；人际关系的地方；实现自我的地方。企业是指彼得●德鲁克（PeterF.Drucker）的人们管理的定义:通过他人把事情办成（达到组织目的）的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;管理是科学,也是艺术;管理就是解决问题!管理者：你的工作大部分要由你的部属来完成,你的责任就是训练你的部属和你一样,具有更强的工作能力与责任感.拥有知识拥有未来，拥有管理拥有优势

(先理、后管，掌握管理的原则和方法……)管理的定义:拥有知识拥有未来，拥有管理拥有优势管理者的工作内容2.工作的改善3.部下的育成4.人际关系的调整1.工作的管理（日常维持管理）管理者的工作内容2.工作的改善3.部下的育成4.人际关工作的三大能力2.问题解决的能力3.人际关系1.专门能力（专业的知识，经验，技巧等）人的四面窗理论（打开关闭隐藏未知）工作的三大能力2.问题解决的能力3.人际关系1.专门中间管理层的视点位置纽带作用理解上级领导的指示和公司方针,才能让下属对安排的工作认可.本部门的视点全公司的视点长期视点短期视点管理者应当具有的视点中间管理层的视点位置纽带理解上级领导的指示和公司方针,才能踢足球的要点是什么？在球旁的球员。。。对球极度关心95%在中间点的球员。。。对球关系对周围环境的关心50%50%在最远处的球员。。。对球关系查看对友的位置5%95%踢足球的要点是什么？在球旁的球员95%在中间点的球员50%在I字型社员有一定能力,只做自己的,和别人不合作.T字型社员工作面宽,有能力,乐于和别人配合共同完成工作.不属于现代企业需求的社员提倡型员工I字型社员有一定能力,只做自己的,和别人不合作.T字型社不可或缺的员工没有必要的员工2.开朗愉快3.报告联络商谈4.不推卸责任5.栽培优秀下属1.逃避挑战2.忧郁阴沉1.不惧怕失败3.不报告不联络不商谈4.不承认错误5.只关心自己的事不可或缺的员工没有必要的员工2.开朗愉快3.报告联络与下属共同发展个人目标工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励–让他开心地做事计划控制协调组织领导定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距,持续改善规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划：6W3H部门系统构建及流程完善人员的选拔与招聘下属责任的分配及分工资源的调配和运用上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理管理的五大职能与下属共同发展个人目标工作教导-教他做事反馈-告诉他管理的目标2.C—

成本3.D—

交期4.S—

服务5.S—

安全6.P—

效率7.M—

士气1.Q—

品质管理的目标2.C—成本3.D—交期4.S—作业方法M机器M工作流程环境材料M人员M产品客户MONEY安全S服务S交期D成本C质量Q效率P士气M输入5M1E输出测量系统5M1E思路还有什么用？管理的对象（要素）作业方法M机器M工作流程环境材料M人员M产品客户MO培训不足缺乏客户导向意识『差不多』的致命观念(内部客户)自以为是缺乏过程导向缺乏系统管理概念缺乏危机意识缺乏持续改善的机制缺乏质量成本概念缺乏问题分析与解决的技巧缺乏质量技术管理的盲点

培训不足管理的盲点管理好自己角色认知时间管理自我认知管理好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络如何做一名出色的管理者？管理好自己角色认知时自我认知管理好部属目标管理绩效人员团队计管理的方法和工具：（一）.PDCA

循环：“PDCA”循环是一个管理的过程：其作用在于使工作更具有计划性、条理性及可持续提升绩效。

P

D

CA管理

D

CA

P

D

CA

P

D

CA

P

D

CA

P管理的方法和工具：（一）.PDCA循环：“PDCA”循环PDCA的循环1.计划（PLAN）1)目标计划：检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、原材料因素等，决定品质标准。2）方法计划：决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法

a）设备、治工具标准

b）原料、材料标准

c）技术标准

d）操作标准

e）检验标准

f）测定标准

g）管制标准2.实施（DO）

命令现场人员依照标准工作1）管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。2）教育训练，使每一位部署都能确实了解所制定的标准。3）工作时必须确实依照标准。PDCA的循环PDCA的循环3.调查（CHECK）

调查实施结果是否良好，若有异常追查原因。1）管理者要经常巡视监督部署的工作，发掘异常、追查原因；2）定期测定品质特性、品质成本、生产成果，作统计分析发掘异常，追查异常原因。4.改善措施（ACTION）

依据调查结果去除异常原因，采取修正标准的措施。1）应急措施----------------除去表面原因；2）再发防止措施----------除去根本原因。真正原因的追查步骤：

a）有无标准：无制定

b）有制定标准时调查是否准受：□遵守□结果不良□标准错□修改标准

c）有标准，但未遵守，调查是否了解标准：□了解而未遵守□教育训练□了解标准

d）有标准，了解标准，但仍未遵守，调查标准是否合理：□不合理□无法遵守□修改标准□合理的标准

（二）、

巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。"

按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。（二）、

巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20（三）、SMART原则---目标管理s：specific

具体的m：measurable

可测量的

a：attainable

可达到的r：relevant

相关的t：time

based

时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

（三）、SMART原则---目标管理s：specific

（四）、6W3H方法Why

为什么：计划的目的What

做什么：计划的内容Where

地点：

实施的地点Which

步骤：开始的顺序Who

谁来做：由谁来做When

何时：完成的期限Howtodo

如何做：如何执行计划Howmany

数量：共有多少要做Howmuch

成本：需要投入多少

意义：做任何工作都应该从6w3h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的计划和汇报也应该用6w3h。（四）、6W3H方法Why为什么：计（五）、SWOT分析SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。SWOT分析法称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（threats）。又称为强弱机危综合分析法。（五）、SWOT分析SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；S（六）、报联相报告联络商谈的各自的作用报告：义务加自发的行为联络：共享资讯商谈：相乘的加倍功效（六）、报联相报告联络商谈的各自的作用报告：义务加不报告将导致的麻烦：1.不能尽快解决问题2.损害与顾客之间相互信赖的关系。3.单凭自身的判断办事，容易出错。4.上司不再信任你。不报告将导致的麻烦：1.不能尽快解决问题2.损害与顾客之间相报告的方法：1.遵循6W3H的步骤。2.首先传达事实。3.立刻报告。4.先报告坏消息。5.（传达事实）提出自己的意见。报告的方法：1.遵循6W3H的步骤。2.首先传达事实。3.立联络就意味着资讯的共享：1.资讯事实的共享。2.有意义的资讯的共享。3.感情资讯的共享。联络就意味着资讯的共享：1.资讯事实的共享。2.有意义的资讯商谈原则1：畅所欲言的商谈。商谈：相乘的加倍功效商谈原则2：自己思考过解决方案后再商谈。商谈原则3：任何结果必须再次报告。商谈原则1：畅所欲言的商谈。商谈：相乘的加倍功效商谈原则2原因1：认知差异。为什么没有妥当的报告联络商谈？原因2：时间上不允许。原因3：怕遭到上司的责骂。原因4：不愿被干涉。原因1：认知差异。为什么没有妥当的报告联络商谈？原因2：时间1：放下工作聆听。当部下向你报告时：2：冷静的聆听。（尤其是当部下报告的是坏消息时）3：表达谢意。4：指出问题所在。1：放下工作聆听。当部下向你报告时：2：冷静的聆听。（尤其是1：身体方面。。。握手及拥抱等正向安抚：2：心理方面。。。微笑及点头等3：语言方面。。。问好及褒奖等见面打招呼很重要1：身体方面正向安抚：2：心理方面3：语言方面见面打招呼很重1：身体方面。。。撞击或殴打等负向安抚：2：心理方面。。。瞪眼或冷笑等3：语言方面。。。斥责或辱骂等1：身体方面负向安抚：2：心理方面3：语言方面1：“过去形发问”Vs“未来形发问”激励部下的沟通技巧：2：回答“是不过”与“是而且”3：我与我们4：拉与推的手法1：“过去形发问”Vs“未来形发问”激励部下的沟通技情景领导：执行能力执行意愿D2级（指导型领导）D1级（指示型领导）D4级（委任型领导）D3级（支援型领导）4种类型的社员情景领导：执行能力执行意愿D2级（指导型领导）D1级（指示型对于D1级的员工：1：需要发出详细的指示。2：指示工作的顺序并要求遵守。3：要求频繁的报告。4：要求达到期限，质与量的规定。5：改变工作方式时，由上司实施。对于D1级的员工：1：需要发出详细的指示。2：指示工作的顺序对于D2级的员工：1：详细解说工作的重要程度和位置。2：详细解说公司的角色，方针和展望。3：询问员工有无问题或意见。4：在语言上称赞对方。5：改变工作方式时，详细说明理由。对于D2级的员工：1：详细解说工作的重要程度和位置。2：详细对于D3级的员工：1：不给予细节上的指示。2：要员工提供意见和想法。3：定期，经常与员工交流。4：要求员工完成所交代的工作。5：改变工作方式时，充分听取员工的意见。对于D3级的员工：1：不给予细节上的指示。2：要员工提供意见对于D4级的员工：1：不干涉下属的工作。2：仅仅指示目标。3：给予更困难的工作，挑战其能力。5：委任下属工作后，给予支援，方便下属工作。6：改变工作方式时，委任下属实施。4：让下属代为执行上司的工作。对于D4级的员工：1：不干涉下属的工作。2：仅仅指示目标。3（七）、QC七工具★层别法★特性要因图（鱼骨图）★柏拉图（排列图）★检查