碧桂园集团全成本的管与控课件

成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传1成本管理中心-内部资料请勿外传集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》成本管理中心-内部资料请勿外传集团签约明源《集团成本分摊管理2成本管理中心-内部资料请勿外传2016年成本管理中心-内部资料请勿外传2016年3成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传4成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传5成本管理中心-内部资料请勿外传2014201520162017理得清2017全成本管理目标迈向“深推控得住”

帮扶项目实现成本受控

助力项目达成经营指标

工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金前置管控-过程管控-

后评估重点转为落地做实

深推控得住

控得住预得准成本管理中心-内部资料请勿外传2014201520162016成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传7成本管理中心-内部资料请勿外传目录全成本管理认识前置管控重要性成本全过程管控123成本管理中心-内部资料请勿外传目全成本管理认识18成本管理中心-内部资料请勿外传Mysoft

明源成本是一堆数据！成本管理中心-内部资料请勿外传Mysoft明源成本是一堆数9成本管理中心-内部资料请勿外传成本是一堆数据指标！成本管理中心-内部资料请勿外传成本是一堆数据指标！10成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传11成本的有效节余就是利润！

成本管理中心-内部资料请勿外传

整体情况成本超目标成本幅度

平均值：+10%目标净利率下降幅度

平均值：-30%成本的有效节余就是利润！ 整体情况12成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.7505.54.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m混凝土（m3/m2）0.0064502.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。模板（m2/m2）0.061653.93模板含量按3.3，梁板约占45%。砌体（m3/m2）0.0074803.20砌体含量按0.2考虑。抹灰（m2/m2）0.133243.20内外墙抹灰按4.0考虑。外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。成本变化合计19.31成本管理中心-内部资料请勿外传结论：每增加10cm层高、单方造价增加约20元/m2

成本是项目经营管理决策依据！假设：层高能否增（减）10cm？

测算条件：

层高3.0m，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.713成本管理中心-内部资料请勿外传花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心

保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标

成本不超支

利润有保障成本管理中心-内部资料请勿外传花该花的钱，办该办的事全成本管14成本管理中心-内部资料请勿外传全成本管理，是目标管理全成本管理

企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标

由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理

对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施

以保证经营目标实现的管理行为。

全成本管理

(Total

CostManagement,TCM)主要责任控制成本管理中心-内部资料请勿外传全成本管理，是目标管理全成本管15成本管理中心-内部资料请勿外传目录全成本管理认识前置管控重要性成本全过程管控123成本管理中心-内部资料请勿外传目全成本管理认识116成本阶段可售面积(m2)预计总收入（万元）总开发成本(万元)总利润（万元）利润率（%）拿地版目标成本380,427301,534231335268618.91%调整版目标成本368,537266,64024394010541.13.95%差额-11,890-34,89412,605-16,320-4.96%成本管理中心-内部资料请勿外传某项目开盘后分析：预计总收入下降3.49亿元预计总成本超支1.26亿元项目净利润率下调幅度56%目标成本制定不科学，成本策划管理不到位，直接导致后期成本失控案例成本阶段可售面积预计总收入总开发成本总利润利润率拿地版目标成17定位调整项拿地测算目标成本执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价洋房装修标准提升127591600765512759174094421786别墅装修标准提升3596650234359686030976公寓方案变更3596168260535962379856251绿化工程60967.928017077678345434861779合计3891标准提升：装修标准调整，

卫浴由惠达改科勒方案调整：原方案按3m平层公寓，新方案调整为5.5mLOFT公寓。绿化调整：目标方案按普通低标准项目考虑，后提高标准

成本管理中心-内部资料请勿外传成本增加原因一：项目前期定位不严谨导致后期方案调整致总成本上升3891万元（总收入未实现溢价），

可售单方上升105.58元/m2

增加成本构成因素分析

项目与产品定位问题

不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题定位调整项拿地测算目标成本执行版目标成本差额工程量单价总价工18成本项目拿地测算执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价桩基础工程3743601505615372397350130347419临时板房11565886868临时围挡7800200156156临时公寓样板房10001100110110合计7752成本管理中心-内部资料请勿外传基础工程：目标成本对地质因素调研缺失，桩基乐观取定150元/m2，勘探后地质情况很差，成本增加200元/m2

。临时设施：前期测算认为，不需建设临时板房，围板广告包装计入营销费用。

开工后增加3项临时设施成本，费用合计334万。超支原因二：不确定因素测算缺漏导致总成本上升7752万元，可售单方上升210.35元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题成本项目拿地测算执行版目标成本差额工程量单价总价工程量单价总19

成本项目拆迁补偿人防工程费

拿地测算

工程量

单价

-

-491517

24

总价

01180

目标成本工程量

单价

-

-

-

-

总价

4541713

差额（万元）

454

533154295491516

-380429

-

77190

-

35

-11889339

01332

16154295491516

-380429

-179201

-

67

-27629884

1512565

270铝合金门窗供电工程供电设计供水工程配电房合计1574

545

1511234

2544744拆迁补偿：拿地设定净地交付，实际增加拆迁补偿、耕地占用税人防工程：目标成本按缴纳人防异地建设费，实际自建门窗工程：目标成本按铝合金门窗，实际当地政策要求做断桥隔热铝门窗。市政配套：供电未考虑设计费；供水未考虑设计费、设施建设费和运营维护费

成本管理中心-内部资料请勿外传超支原因三：地方政策调研不准确导致实际成本上升4744万元，可售单方上升128.73元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题 成本项目 拿地测算 总价 目标成本 总价 差额15420成本管理中心-内部资料请勿外传综合楼入口处:红线外需建沿河园建绿化工程在方案阶段未明确、目标成本未列支直接导致成本超支332万元超支原因四：红线外成本疏漏导致总成本上升332万元，可售单方上升9元/m2

增加成本构成因素分析

项目与产品定位问题

不确定因素测算缺漏

前期调研缺位或错误

红线外成本疏漏问题成本管理中心-内部资料请勿外传综合楼入口处:超支原因四：21成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施1让目标成本合理成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施122成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批前期调研《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》初步规划专项测算目标编制复核审核《项目产品方案》大型土石方测算结果《项目初步规划方案》

基坑支护测算结算《项目开发建设计划》

其它专项测算结果…编制思路

前期调研说明：

四方位全面关注：地上、地下、红线内、红线外

地方性规定重点跟进：收费、减免、返还、公建

专项测算说明：做好不确定因素的专项测算确定性因素：用指标、用建造标准，甚至用经验或对标数据不确定因素：必须靠专业测算成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批前期调研《新项目综合23成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批

前期调研《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》

初步规划《项目产品方案》

专项测算大型土石方测算结果《项目初步规划方案》

基坑支护测算结算《项目开发建设计划》

其它专项测算结果…

目标编制工程类量价指标填报非工程类量价指标填报全成本汇总

复核审核部门分工复核成本专题会审编制思路

目标编制重点事项：不漏项、有依据、数据准确合理

分工明确、落实责任规划指标：区域设计负责人签字确认销售计划：区域营销负责人签字确认全

成

本：区域成本负责人签字确认财务指标：区域财务负责人确认成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批 前期调研《前期行政24成本管理中心-内部资料请勿外传编制参考：全成本数据库

片区划分：

华南片区包括广清、江中、惠深、佛肇、莞深、粤东和海南区域；

华东片区包括沪苏、江苏、安徽、浙江、江西、福建和山东区域；

华中片区包括河南、湖北和湖南区域；

西南片区包括贵州、云南、重庆、四川和陕西区域；

东北片区包括东北和内蒙古区域；

华北片区包括津晋冀、环北京区域;

西北片区包括西北和陕西区域成本管理中心-内部资料请勿外传编制参考：全成本数据库25配送数据库和建造标准指引，帮助项目

实施成本适配

管控有的放矢《全国建造标准（指导版）》及建造标准监控

《全国营销（营销类）成本统计与指引》

《全国行政事业性收费标准汇编与指引》

《全国三费及间接费专项统计与指引》

《项目规划指标专项统计分析与指引》

引导成本适配和优化

成本管理中心-内部资料请勿外传2016主要管控措施之一：建立建造标准配送数据库和建造标准指引，帮助项目《全国建造标准（指导版）》26前置管控措施2把成本策划做细精心策划在前、狠抓落实在后

个人认为

成本策划

是以项目成本管理直接责任人的角色，依据经营

责任书要求

就如何确保经营目标达成或超预期完成

在项目开工前

制定的全过程成本管控方案

成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施2精心策划在前、狠抓落实在后27项目定位策划制定管控方案分模块成本策划重点事项成本策划成本风险预控成本管理中心-内部资料请勿外传目录与思路第一部份第二部份第三部份项目经营指标项目成本策划成本管控策略项目基本情况项目经营指标项目目标成本合约规划管控责任成本分解成本管控规划模板体现基本思路

明确经营目标

清晰管控责任项目定位策划制定分模块成本策划重点事项成本策划成本风险预控成28

明确经营目标-目标利润-目标成本

制定管控方案-减法与加法-风险与预控

清晰管控责任-责任成本-过程监控

成本管理中心-内部资料请勿外传以目标为起点以目标为终点销售目标-是否符合市场条件成本目标-是否适配且能实现利润目标-是否符合集团要求 明确经营目标 制定管控方案 清晰管控责任以目标为起点销售目29

明确经营目标-目标利润-目标成本

制定管控方案-减法与加法-风险与预控

清晰管控责任-责任成本-过程监控

成本管理中心-内部资料请勿外传重点难点管控措施加法减法保障利润重点在哪-制定比选方案或适配标准难点在哪-制定解决措施或优化方案风险在哪-准备应对预案或风险成本 明确经营目标 制定管控方案 清晰管控责任重点难点管控措施重30

明确经营目标-目标利润-目标成本

制定管控方案-减法与加法-风险与预控

清晰管控责任-责任成本-过程监控

成本管理中心-内部资料请勿外传责任分工一对一策划方案分节点过程监控保目标成本分解-合约规划承上启下目标分解-节点细分中期检查责任分解-成本指标分工负责 明确经营目标 制定管控方案 清晰管控责任责任分工一对一成本31成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施3将合约规划做实合约规划承上启下成本分解指引招采成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施3合约规划承上启下32签约招标成本科目代码及名称合约规划名称合同名称合同编号合同范围费用规划招标计划形式方式备注序号1.科目分拆为多个合约规划1.此列需明确具体的合同。1.按集团统一要求进行编科目名称的要全部列出（以合同为单2.同一个合同名称须一致；号。填写合同的边界范围、固定总价/招标/议标规划单规划金招标招标立项规划进场科目代码单位工程量位）。不同合同，合同名称须区2.同一个合同编号必须一对应的栋号等信息。固定单价/直接委托（红色为工程类）价额控制金额时间时间2.根据项目实际完善此列。分。致。101土地成本201.01土地出让金3土地出让金拆迁补偿及相关401.02费用拆迁补偿合同及5相关费用601.03契税7契税+行政事业性收费合约，分解成本费用802与前期工程费用902.01行政事业性收费1002.01.01报批报建费基础设施建设配1102.01.01.01套费基础设施建设配12套费第三步合约+规划金额，分解招标计划1302.01.01.02人防易地建设费14人防易地建设费成本管理中心-内部资料请勿外传2016版《项目合约规划》基准模板V2.01502.01.01.03城市建设基金合约规划解析签约招标101土地成本201.01土地出让金3土地出让金拆迁33成本管理中心-内部资料请勿外传目标成本成本策划合约规划前置管控“三大步”成本管理中心-内部资料请勿外传目标成本成本策划合约规划前置管34主要事项措施落地目标目标成本科学合理-目标交底开工前—成本策划+目标成本招标前—合约规划+标前测算实施前—方案测算+目标对比成本策划成本适配-方案交底合约规划合约受控-指标交底项目落地区域交底总部监控前置测算，引导项目做实目标管理目标交底，实现过程分析成本预控

成本受控经营目标实现

成本管理中心-内部资料请勿外传2016主要管控措施之一：做实管控前置主要事项措施落地目标目标成本科学合理-目标交底开工前—成本策35成本管理中心-内部资料请勿外传目录全成本管理认识前置管控重要性成本全过程管控123成本管理中心-内部资料请勿外传目全成本管理认识136项目数据在说话元、**增加439万元。成本管理中心-内部资料请勿外传利润变化1.销售费用增加：如**增加1509万元、**增加1286万元、**增加643万元；126.757.116.376.3938007200

5.6%10.1%6.707.036.466.53243349603.6%7.1%-2.0%-1.3%345617.4316.23

7.40

6.7416.7413.97

6.11

5.95

69002264812900

7914

4.0%14.0%17.4%11.7%18.5015.53

7.55

7.2317.4614.10

6.77

6.681035814271

7811

5410

5.6%

9.2%10.3%

7.5%

2.开发间接费（含前期物业介入费)增加：

2.6%如**增加1046万元、**增加1277万元、**

增加1500万元、**增加1420万元、**增加-4.2%904万元；-6.6%3.综合楼、样板房装修成本增加：如**增加

1150万元、**增加443万元、**增加431万-4.3%管理效果怎么样

利润变动原因区域实际案例

定价版

动态梳理

总收入

总成本

总利润额

利润率

总收入

总成本

总利润额

利润率

（亿元）

（亿元）

（万元）

（%）

（亿元）

（亿元）

（万元）

（%）项目数据在说话元、**增加439万元。成本管理中心-内部资料37成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传38方案版与投资版对比定价与投资版对比定价与方案版对比动态成本利润率与定价成本对比动态成本利润率与投资版成本对比利润率增加利润率持平利润率下降利润率增加利润率持平利润率下降利润率增加利润率持平利润率下降利润率增加利润率持平利润率下降利润率增加利润率持平利润率下降项目数量（个）117611038542187638616011761占比（%）14%9%77%10%3%87%31%13%56%24%38%38%14%9%77%降幅比超5%项目数（个）5783502557降幅比超10%项目数（个）568237756分析项目销售定价直接预亏项目统计总项目数（资料齐全）79预亏项目数量（个）22占比14%预亏超-5%的项目数（个）15预亏超-10%的项目数（个）10成本管理中心-内部资料请勿外传注：该统计数据为部份历史数据，不代表整体情况数据会说话！看成本管理水平现状！

在建已定价成本利润率与多版本目标成本对比

（79个项目资料齐全）方案版定价定价动态成本利润率动态成本利润率利润率利润率利润率39成本管理中心-内部资料请勿外传成本超支-利润下降的原因思考：

成本管理机制！？

目标成本制定？！

过程动态管控？！成本管理中心-内部资料请勿外传成本超支-利润下降的原因思考：40成本管理中心-内部资料请勿外传过程管控解析成本管理中心-内部资料请勿外传过程管控解析41成本管理中心-内部资料请勿外传不确定因素通过协调、沟通、测算将不确定的成本风险因素控制在预期成本范围内确定因素通过标准化、流程化，减少拆改等系统性成本超支通过限额设计、方案优化、建造标准设置减少不必要的成本浪费在满足品质的条件下达到成本最优过程成本管控两大方向：成本可控不超成本优化节余成本管理中心-内部资料请勿外传不确定因素通过协调、沟通、测算42成本管理中心-内部资料请勿外传

过程管控三大节点简析施工前

合同金额不超目标成本

过程中

动态成本不超目标成本结算前

结算成本不超目标成本成本管理中心-内部资料请勿外传 过程管控三大节点简析43成本管理中心-内部资料请勿外传施工前：对标目标成本，做实成本测算，锁定前期风险

重点提示：图纸方案对标，预算指标对标，招标范围对标

风险点关注：地质条件，±0以下：桩基、土护降、挡墙护坡，重大效果类合同金额不超目标成本成本管理中心-内部资料请勿外传施工前：对标目标成本，做实成本44成本管理中心-内部资料请勿外传系统应用案例

-沪苏区域南通项目成本管理中心-内部资料请勿外传系统应用案例45成本管理中心-内部资料请勿外传

南通一期供水工程成本风险预警与解除系统监控与风险预警：目标成本：一期供水目标成本为571万元。动态成本：预签约的合同金额为594万元，且合同约定按实结算风险预警：预签约金额594万元>目标成本超支571万元

合同为开口合同“按实结算”，易超合同结算

成本超支！问题处理与预警解除：区域成控：发现问题，在ERP审批流程发起预警项目团队：快速响应，召集相关部门优化方案预警解除：最终合同总价488万元<目标成本超支571万元

采用总价包干合同，规避超合同结算风险成本管理中心-内部资料请勿外传 南通一期供水工程成本风险预警46成本管理中心-内部资料请勿外传

南通一期绿化工程成本超支预警和风险解除系统监控与风险预警：目标成本：一期绿化工程目标成本为1956万元。动态成本：示范区绿化合同金额为1978.8万元（未上线）

合同列示示范区绿化面积为32980m2风险预警：示范区合同金额1978.8万元>总目标成本超支1956万元

成本超支！

问题处理与预警解除：

区域成控：线上动态预警

项目团队：联合顺茵优化方案，复核绿化工作量

预警解除：复核后绿化面积21000m2重签合同1200万元成本管理中心-内部资料请勿外传 南通一期绿化工程成本超支预47成本管理中心-内部资料请勿外传共节约成本约884万元（单方降低约49.86元/方）项目净利增加663.6万元，利润率增加0.46%

线上信息反馈，线下即时分析，监控成本风险，引导问题解决南通项目成本信息化系统应用效果：

南通项目上述两项管控措施成本管理中心-内部资料请勿外传共节约成本约884万元（单方降48成本管理中心-内部资料请勿外传施工前-前置测算，开工前做实成本测算关注：方案测算+标底清单+施工图预算+签证变更测算目标管理，用算出来的结果-对比目标，指导管控关注：不确定因素，尤其是±0以下+示范区+红线外成本管理中心-内部资料请勿外传施工前-前置测算，开工前做实成49成本管理中心-内部资料请勿外传

过程管控三大节点简析施工前

合同金额不超目标成本

过程中

动态成本不超目标成本结算前

结算成本不超目标成本成本管理中心-内部资料请勿外传 过程管控三大节点简析50动态成本不超目标成本

成本管理中心-内部资料请勿外传过程中：指标分解、责任到人、动态准确、及时预警

重点提示：专人管控，控制方案落地偏差关键节点数据体检，超支预警控制签证变更

风险点关注：示范区和红线外，政府配套落地性，政府优惠减免返还政策落地性，大市政，内外公装标准、景观环境是否适配动态成本不超目标成本过程中：指标分解、责任到人、动态准确、及51科目目标成本（元）动态成本（元）动态成本偏差率动态成本构成（已发生）动态成本构成（待发生）规划余量已发生占比合计合计%合计合计%AB=D+GC=(B-A)/ADGH=A-BD/B全成本6,015,044,693.256,021,487,089.030.10%3,391,860,548.451,966,271,440.58-7,161,795.7856.3%开发成本5,350,970,193.255,358,131,989.030.13%3,391,860,548.451,966,271,440.58-7,161,795.7863.3%开发成本（不含三费）5,116,390,830.705,123,552,626.480.13%3,303,669,253.321,819,883,373.16-7,161,795.7864.5%土地成本372,390,443.02372,390,443.020.00%271,527,060.78100,863,382.240.0072.9%前期工程383,091,872.91390,229,304.691.86%301,172,050.4289,057,254.27-7,137,431.7877.2%建筑安装3,529,930,117.353,529,930,117.350.00%2,387,722,616.291,142,207,501.060.0067.6%基础设施745,565,675.88745,590,039.880.00%269,142,717.75476,447,322.13-24,364.0036.1%公共配套设施11,594,921.5411,594,921.540.00%2,600,882.858,994,038.690.0022.4%贷款利息0.000.000.00%0.000.000.00开发间接费用73,817,800.0073,817,800.000.00%71,503,925.232,313,874.770.0096.9%其他费用0.000.000.00%0.000.000.00财务费用5,721,447.875,721,447.870.00%203,080.835,518,367.040.003.5%管理费用57,214,478.6757,214,478.670.00%11,001,765.3746,212,713.300.0019.2%营销费用171,643,436.01171,643,436.010.00%76,986,448.9394,656,987.080.0044.9%税金442,490,700.00441,771,300.00-0.16%0.000.000.000.0%所得税221,583,800.00221,583,800.000.00%0.000.000.000.0%成本管理中心-内部资料请勿外传项目：**碧桂园-一期一区制表日期：2014/12/1620:35:34动态成本不准确，直接影响成本管理

项目成本明细表案例1科目目标成本（元）动态成本（元）动态成本偏差率动态成本构成动52成本管理中心-内部资料请勿外传主体建筑安装工程

，已经发生67.6%动态成本偏差率0.0%？规划余量为0？

主要原因分析-监控思路指引：

1、已发生合同：可能未及时刷新，未准确预估签证变更

2、待发生成本：可能机械按（目标-已发生）思路预估成本管理中心-内部资料请勿外传主体建筑安装工程，已经发生653科目目标成本（元）动态成本（元）动态成本偏差率动态成本构成（已发生）动态成本构成（待发生）规划余量已发生占比合计合计%合计合计%AB=D+GC=(B-A)/ADGH=A-BD/B全成本6,015,044,693.256,182,173,082.74+2.77%3,543,246,370.982,009,972,911.76-202,249,089.4957%开发成本5,350,970,193.255,553,219,282.743.77%3,543,246,370.982,009,972,911.76-202,249,089.4964%开发成本（不含三费）5,116,390,830.705,318,639,920.193.95%3,444,444,195.651,874,195,724.54-202,249,089.4965%土地成本372,390,443.02372,390,443.020.00%372,390,443.020.000.00100%前期工程383,091,872.91333,092,265.42-13.05%291,973,016.0841,119,249.3449,999,607.4988%建筑安装3,529,930,117.353,761,737,563.62+6.56%2,434,617,901.391,327,119,662.23-231,807,446.2765%基础设施745,565,675.88765,612,956.132.68%268,336,015.12497,276,941.01-20,047,280.2535%公共配套设施11,594,921.5411,594,921.540.00%2,915,049.588,679,871.960.0025%贷款利息0.000.000.00%0.000.000.00开发间接费用73,817,800.0074,211,770.460.53%74,211,770.460.00-393,970.46100%通过自下而上其他费用0.00的逐级排查0.00和梳理，实0.00%现动态成0.00据准确0.000.00财务费用5,721,447.8705,721,447.870.00%超支2.77%145,628.425,575,819.450.003%管理费用57,214,478.6757,214,478.670.00%14,627,202.3142,587,276.360.0026%营销费用171,643,436.01171,643,436.010.00%84,029,344.6087,614,091.410.0049%税金442,490,700.00467,781,800.005.71%0.000.000.000%所得税221,583,800.00161,172,000.00-27.26%0.000.000.000%成本管理中心-内部资料请勿外传梳理后-项目成本明细表项目：**碧桂园-一期一区制表日期：2015/3/192:19:50科目目标成本动态成本动态成本动态成本构成动态成本构成规划余量54版本定价版201505检查差异说明指标可售单方总金额可售单方总金额可售单方总金额（万元）土石方工程43.852,209.2673.473,701.7629.621,492.50按已发生合同梳理，请核实基础设施建设配套费8.92449.48---8.92-449.48按文件梳理，请核实人防易地建设费36.251,826.2284.204,242.4447.962,416.22面积错误调整，请核实成本管理中心-内部资料请勿外传

版本

指标一、土地成本费用二、前期工程三、建筑安装四、基础设施五、公共配套设施六、贷款利息七、开发间接费用八、开发成本

定价版可售单方

总金额（万）

1,254.02

63,182.83

213.95

10,779.51

2,374.45

119,634.78

475.30

23,947.83

689.46

34,737.91

81.58

4,110.42

99.27

5,001.62

5,188.03

261,394.89201505巡检梳理可售单方

总金额（万）

1,253.59

63,161.22

299.70

15,100.36

2,540.54

128,003.35

594.76

29,966.31

757.04

38,142.77

81.60

4,111.32

102.00

5,139.15

5,629.23

283,624.48

差异可售单方

总金额（万）

-0.43

-21.61

85.76

4,320.86

166.09

8,368.57

119.45

6,018.48

67.58

3,404.85

0.02

0.90

2.73

137.54

441.20

22,229.59提示动态成本不准确，直接影响成本管理案例2版本定价版201505检查差异说明指标可售单方总金额可售单方55版本定价版201505巡检梳理差异指标可售单方总金额（万）可售单方总金额（万）可售单方总金额（万）一、土地成本费用1,254.0263,182.831,253.5963,161.22-0.43-21.61二、前期工程213.9510,779.51299.7015,100.3685.764,320.86三、建筑安装2,374.45119,634.782,540.54128,003.35166.098,368.57四、基础设施475.3023,947.83594.7629,966.31119.456,018.48五、公共配套设施689.4634,737.91757.0438,142.7767.583,404.85六、贷款利息81.584,110.4281.604,111.320.020.90七、开发间接费用99.275,001.62102.005,139.152.73137.54八、开发成本5,188.03261,394.895,629.23283,624.48441.2022,229.59成本管理中心-内部资料请勿外传重点：桩基础工程目标成本：只有超豪别墅按145元/m2计算，其他均未考虑桩基础；按实梳理：按进度款实际支付金额反推产值，低层区200元/m2，高层区110元/m2。提示版本定价版201505巡检梳理差异指标可售单方总金额（万）可56版本定价版201505巡检梳理差异指标可售单方总金额（万）可售单方总金额（万）可售单方总金额（万）一、土地成本费用1,254.0263,182.831,253.5963,161.22-0.43-21.61二、前期工程213.9510,779.51299.7015,100.3685.764,320.86三、建筑安装2,374.45119,634.782,540.54128,003.35166.098,368.57四、基础设施475.3023,947.83594.7629,966.31119.456,018.48五、公共配套设施689.4634,737.91757.0438,142.7767.583,404.85六、贷款利息81.584,110.4281.604,111.320.020.90七、开发间接费用99.275,001.62102.005,139.152.73137.54八、开发成本5,188.03261,394.895,629.23283,624.48441.2022,229.59版本定价版20150520初步梳理差异指标可售单方总金额可售单方总金额可售单方总金额（万元）小市政工程（含道路、排水、边坡）351.5217,710.95400.3920,173.3248.872,462.36供电工程65.443,297.34130.786,589.3365.343,291.99成本管理中心-内部资料请勿外传按已发生合同梳理，请核实提示版本定价版201505巡检梳理差异指标可售单方总金额（万）可57版本定价版201505巡检梳理差异指标可售单方总金额（万）可售单方总金额（万）可售单方总金额（万）一、土地成本费用1,254.0263,182.831,253.5963,161.22-0.43-21.61二、前期工程213.9510,779.51299.7015,100.3685.764,320.86三、建筑安装2,374.45119,634.782,540.54128,003.35166.098,368.57四、基础设施475.3023,947.83594.7629,966.31119.456,018.48五、公共配套设施689.4634,737.91757.0438,142.7767.583,404.85六、贷款利息81.584,110.4281.604,111.320.020.90七、开发间接费用99.275,001.62102.005,139.152.73137.54八、开发成本5,188.03261,394.895,629.23283,624.48441.2022,229.59版本定价版20150520初步梳理差异指标可售单方(元）总金额（万）可售单方(元）总金额（万）可售单方(元）总金额（万）幼儿园及学校308.0015,518.35335.6016,909.1727.601,390.82非人防地下车库98.964,986.14134.436,773.0735.471,786.93成本管理中心-内部资料请勿外传幼儿园、学校、地下室的前期、桩基础、基础设施费增加。提示版本定价版201505巡检梳理差异指标可售单方总金额（万）可58成本管理中心-内部资料请勿外传注：不包含高层区未建部分。版本

指标

定价版可售单方(元）

总金额（万）

201505初步梳理可售单方(元）

总金额（万）

差异可售单方(元）

总金额（万）1,254.02

213.952,374.45

475.30

689.46

81.58

99.275,188.03

298.10

65.00

406.16

212.626,169.917,452.49

961.93可售面积-不含车位一、土地成本费用二、前期工程三、建筑安装四、基础设施五、公共配套设施六、贷款利息七、开发间接费用八、开发成本九、管理与营销费用十、财务费用十一、税金及附加十二、土地增值税十三、考虑税费成本售价净利润

净利润率503,842.69

63,182.83

10,779.51119,634.78

23,947.83

34,737.91

4,110.42

5,001.62261,394.89

15,019.52

3,274.98

20,464.10

10,712.81310,866.30375,488.10

48,466.34

13.56%

-1,253.59

299.702,540.54

594.76

757.04

81.60

102.005,629.23

289.69

65.36

394.70

133.136,477.607,242.29

573.52

-503,842.69

63,161.22

15,100.36128,003.35

29,966.31

38,142.77

4,111.32

5,139.15283,624.48

14,595.91

3,293.19

19,886.92

6,707.44326,369.21364,897.65

28,896.33

8.60%

-0.43

85.76

166.09

119.45

67.58

0.02

2.73

441.20

-8.41

0.36

-11.46

-79.50

307.69-210.19-388.42

-

-

-21.61

4,320.86

8,368.57

6,018.48

3,404.85

0.90

137.54

22,229.59

-423.62

18.21

-577.18

-4,005.37

15,502.91-10,590.44-19,570.01

-4.97%成本管理中心-内部资料请勿外传注：不包含高层区未建部分。版本59成本管理中心-内部资料请勿外传如何及时做准动态成本成本管理中心-内部资料请勿外传如何及时做准动态成本60成本管理中心-内部资料请勿外传过程管控核心工具：动态成本（月报）过程成本管理关键在于及时超支报警控制动态超支节余成本管理中心-内部资料请勿外传过程管控核心工具：动态成本（月61成本管理中心-内部资料请勿外传动态成本已发生成本合同台账费用台账待发生成本

待发生台账目标成本合约规划变更台账签证台账动态成本结构简析成本管理中心-内部资料请勿外传动态成本已发生成本合同台账费用62成本管理中心-内部资料请勿外传动态成本报表合同台账、签证台账、变更台账、无合同费用台账、待发生台账、图纸台账大台账大计划

合约规划、招采计划、结算计划大报表通过数据判定风险通过数据指引管控成本管理中心-内部资料请勿外传动态成本报表合同台账、签证台账63成本管理中心-内部资料请勿外传2016主要管控措施之一：做实全程监控成本策划开盘后评估预算动态成本结算后评估••动态成本及经营指标监控及月度报告、季度分析成本指标节点检查及分析预警指标目标对比目标对比、结算复核与经验教训总结指标指标关键节点：数据体检分析预警数据说话：过程管控成本不超服务目标对比方案分析目标对比与超支预警指标成本指标规划指标成本档案成本管理中心-内部资料请勿外传2016主要管控措施之一：做实64成本管理中心-内部资料请勿外传

过程管控三大节点简析施工前

合同金额不超目标成本

过程中

动态成本不超目标成本结算前

结算成本不超目标成本成本管理中心-内部资料请勿外传 过程管控三大节点简析65结算金额不超目标成本

成本管理中心-内部资料请勿外传结算前：指标分析、提前预估结算履约管理、控制签证变更知己知彼、主动应对索赔结算金额不超目标成本结算前：66成本管理中心-内部资料请勿外传常规模式：结算金额=合同金额+签证变更+争议索赔+奖罚个人经历：签证变更率可能达到10-20%，争议索赔率可能达到5-10%成本管理中心-内部资料请勿外传常规模式：结算金额=合同金额+67竣工备案情况总份数结算完成数结算上浮（超合同）情况已竣工3303216.69%其中：竣工时间不详28712.25%已竣工1-6月已竣工7-12月819001无7.75%已竣工1-2年891014.49%已竣工2年以上421422.10%结算周期VS结算上浮已竣工但时间不详的，结算超合同上浮率12.25%；已竣工7-12个月，结算超合同上浮率7.75%（展示区合同为主）已竣工1-2年，结算超合同上浮率14.49%；已竣工2年以上的，结算超合同上浮率22.10%

周期拖得越长，结算上浮越大！

成本管理中心-内部资料请勿外传该怎么控？数据说话！竣工备案情况总份数结算完成数结算上浮（超合同）已竣工330368成本管理中心-内部资料请勿外传合约规划管控：招标控制金额在目标成本基础上预留签证变更成本余地签证变更管控：责任管理及时确认、专项管理定期汇总，控金额控比率工程结算管控：结算资料做好存档、主项结算及时完成，反索赔控时效成本管理中心-内部资料请勿外传合约规划管控：招标控制金额在目69成本管理中心-内部资料请勿外传没有准确及时的动态成本就不能即时发现问题和风险、实施超支预警就不能及时反馈成本超支节余情况，做不到准确预估结算基本逻辑与专业思维：没有准确动态成本，结算管控基本等于0！成本管理中心-内部资料请勿外传没有准确及时的动态成本70基础数据规范制定《动态成本基础台账信息管理规定》实施过程检查制定《动态成本过程监控（含线上）方案》落实强控管理制定《新项目强控推广方案》成本管理中心-内部资料请勿外传

过程管控有据可依

服务只有数据质量高和动态成本准确，才能让项目总敢做加法减法，能争利润2016主要管控措施之一：强化数据质量基础数据规范制定《动态成本基础台账信息管理规定》实施过程检查71用数据说话拿地决策用数据说话定标签约用数据说话签证变更用数据说话风险预警用数据说话

让成本受控合同金额不超目标成本动态成本不超目标成本结算金额不超目标成本

成本管理中心-内部资料请勿外传过程管控用数据说话 让成本受控过程管控72成本管理中心-内部资料请勿外传提请项目总关注全成本（全员-全过程-全成本）：

从经营看成本，效益与成本管理密不可分不重视成本，成本就会在无形之中吞噬利润；重视成本，利润就会得以保障

从全局看成本，全成本不应该被孤立理解片面理解，必定让成本与进度和质量脱节；全方位理解，成本可驱动所有问题妥善解决成本管理中心-内部资料请勿外传提请项目总关注全成本（全员-全73成本管理中心-内部资料请勿外传期待与大家一起做好全成本管理！多拿奖金！

敬请指正成本管理中心-内部资料请勿外传期待与大家一起做好全成本管理！74成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传75成本管理中心-内部资料请勿外传集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》成本管理中心-内部资料请勿外传集团签约明源《集团成本分摊管理76成本管理中心-内部资料请勿外传2016年成本管理中心-内部资料请勿外传2016年77成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传78成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传79成本管理中心-内部资料请勿外传2014201520162017理得清2017全成本管理目标迈向“深推控得住”

帮扶项目实现成本受控

助力项目达成经营指标

工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金前置管控-过程管控-

后评估重点转为落地做实

深推控得住

控得住预得准成本管理中心-内部资料请勿外传20142015201620180成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传81成本管理中心-内部资料请勿外传目录全成本管理认识前置管控重要性成本全过程管控123成本管理中心-内部资料请勿外传目全成本管理认识182成本管理中心-内部资料请勿外传Mysoft

明源成本是一堆数据！成本管理中心-内部资料请勿外传Mysoft明源成本是一堆数83成本管理中心-内部资料请勿外传成本是一堆数据指标！成本管理中心-内部资料请勿外传成本是一堆数据指标！84成本管理中心-内部资料请勿外传成本管理中心-内部资料请勿外传85成本的有效节余就是利润！

成本管理中心-内部资料请勿外传

整体情况成本超目标成本幅度

平均值：+10%目标净利率下降幅度

平均值：-30%成本的有效节余就是利润！ 整体情况86成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.7505.54.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m混凝土（m3/m2）0.0064502.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。模板（m2/m2）0.061653.93模板含量按3.3，梁板约占45%。砌体（m3/m2）0.0074803.20砌体含量按0.2考虑。抹灰（m2/m2）0.133243.20内外墙抹灰按4.0考虑。外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。成本变化合计19.31成本管理中心-内部资料请勿外传结论：每增加10cm层高、单方造价增加约20元/m2

成本是项目经营管理决策依据！假设：层高能否增（减）10cm？

测算条件：

层高3.0m，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.787成本管理中心-内部资料请勿外传花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心

保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标

成本不超支

利润有保障成本管理中心-内部资料请勿外传花该花的钱，办该办的事全成本管88成本管理中心-内部资料请勿外传全成本管理，是目标管理全成本管理

企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标

由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理

对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施

以保证经营目标实现的管理行为。

全成本管理

(Total

CostManagement,TCM)主要责任控制成本管理中心-内部资料请勿外传全成本管理，是目标管理全成本管89成本管理中心-内部资料请勿外传目录全成本管理认识前置管控重要性成本全过程管控123成本管理中心-内部资料请勿外传目全成本管理认识190成本阶段可售面积(m2)预计总收入（万元）总开发成本(万元)总利润（万元）利润率（%）拿地版目标成本380,427301,534231335268618.91%调整版目标成本368,537266,64024394010541.13.95%差额-11,890-34,89412,605-16,320-4.96%成本管理中心-内部资料请勿外传某项目开盘后分析：预计总收入下降3.49亿元预计总成本超支1.26亿元项目净利润率下调幅度56%目标成本制定不科学，成本策划管理不到位，直接导致后期成本失控案例成本阶段可售面积预计总收入总开发成本总利润利润率拿地版目标成91定位调整项拿地测算目标成本执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价洋房装修标准提升127591600765512759174094421786别墅装修标准提升3596650234359686030976公寓方案变更3596168260535962379856251绿化工程60967.928017077678345434861779合计3891标准提升：装修标准调整，

卫浴由惠达改科勒方案调整：原方案按3m平层公寓，新方案调整为5.5mLOFT公寓。绿化调整：目标方案按普通低标准项目考虑，后提高标准

成本管理中心-内部资料请勿外传成本增加原因一：项目前期定位不严谨导致后期方案调整致总成本上升3891万元（总收入未实现溢价），

可售单方上升105.58元/m2

增加成本构成因素分析

项目与产品定位问题

不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题定位调整项拿地测算目标成本执行版目标成本差额工程量单价总价工92成本项目拿地测算执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价桩基础工程3743601505615372397350130347419临时板房11565886868临时围挡7800200156156临时公寓样板房10001100110110合计7752成本管理中心-内部资料请勿外传基础工程：目标成本对地质因素调研缺失，桩基乐观取定150元/m2，勘探后地质情况很差，成本增加200元/m2

。临时设施：前期测算认为，不需建设临时板房，围板广告包装计入营销费用。

开工后增加3项临时设施成本，费用合计334万。超支原因二：不确定因素测算缺漏导致总成本上升7752万元，可售单方上升210.35元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题成本项目拿地测算执行版目标成本差额工程量单价总价工程量单价总93

成本项目拆迁补偿人防工程费

拿地测算

工程量

单价

-

-491517

24

总价

01180

目标成本工程量

单价

-

-

-

-

总价

4541713

差额（万元）

454

533154295491516

-380429

-

77190

-

35

-11889339

01332

16154295491516

-380429

-179201

-

67

-27629884

1512565

270铝合金门窗供电工程供电设计供水工程配电房合计1574

545

1511234

2544744拆迁补偿：拿地设定净地交付，实际增加拆迁补偿、耕地占用税人防工程：目标成本按缴纳人防异地建设费，实际自建门窗工程：目标成本按铝合金门窗，实际当地政策要求做断桥隔热铝门窗。市政配套：供电未考虑设计费；供水未考虑设计费、设施建设费和运营维护费

成本管理中心-内部资料请勿外传超支原因三：地方政策调研不准确导致实际成本上升4744万元，可售单方上升128.73元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题 成本项目 拿地测算 总价 目标成本 总价 差额15494成本管理中心-内部资料请勿外传综合楼入口处:红线外需建沿河园建绿化工程在方案阶段未明确、目标成本未列支直接导致成本超支332万元超支原因四：红线外成本疏漏导致总成本上升332万元，可售单方上升9元/m2

增加成本构成因素分析

项目与产品定位问题

不确定因素测算缺漏

前期调研缺位或错误

红线外成本疏漏问题成本管理中心-内部资料请勿外传综合楼入口处:超支原因四：95成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施1让目标成本合理成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施196成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批前期调研《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》初步规划专项测算目标编制复核审核《项目产品方案》大型土石方测算结果《项目初步规划方案》

基坑支护测算结算《项目开发建设计划》

其它专项测算结果…编制思路

前期调研说明：

四方位全面关注：地上、地下、红线内、红线外

地方性规定重点跟进：收费、减免、返还、公建

专项测算说明：做好不确定因素的专项测算确定性因素：用指标、用建造标准，甚至用经验或对标数据不确定因素：必须靠专业测算成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批前期调研《新项目综合97成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批

前期调研《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》

初步规划《项目产品方案》

专项测算大型土石方测算结果《项目初步规划方案》

基坑支护测算结算《项目开发建设计划》

其它专项测算结果…

目标编制工程类量价指标填报非工程类量价指标填报全成本汇总

复核审核部门分工复核成本专题会审编制思路

目标编制重点事项：不漏项、有依据、数据准确合理

分工明确、落实责任规划指标：区域设计负责人签字确认销售计划：区域营销负责人签字确认全

成

本：区域成本负责人签字确认财务指标：区域财务负责人确认成本管理中心-内部资料请勿外传上会/审批 前期调研《前期行政98成本管理中心-内部资料请勿外传编制参考：全成本数据库

片区划分：

华南片区包括广清、江中、惠深、佛肇、莞深、粤东和海南区域；

华东片区包括沪苏、江苏、安徽、浙江、江西、福建和山东区域；

华中片区包括河南、湖北和湖南区域；

西南片区包括贵州、云南、重庆、四川和陕西区域；

东北片区包括东北和内蒙古区域；

华北片区包括津晋冀、环北京区域;

西北片区包括西北和陕西区域成本管理中心-内部资料请勿外传编制参考：全成本数据库99配送数据库和建造标准指引，帮助项目

实施成本适配

管控有的放矢《全国建造标准（指导版）》及建造标准监控

《全国营销（营销类）成本统计与指引》

《全国行政事业性收费标准汇编与指引》

《全国三费及间接费专项统计与指引》

《项目规划指标专项统计分析与指引》

引导成本适配和优化

成本管理中心-内部资料请勿外传2016主要管控措施之一：建立建造标准配送数据库和建造标准指引，帮助项目《全国建造标准（指导版）》100前置管控措施2把成本策划做细精心策划在前、狠抓落实在后

个人认为

成本策划

是以项目成本管理直接责任人的角色，依据经营

责任书要求

就如何确保经营目标达成或超预期完成

在项目开工前

制定的全过程成本管控方案

成本管理中心-内部资料请勿外传前置管控措施2精心策划在前、狠抓落实在后101项目定位策划制定管控方案分模块成本策划重点事项成本策划成本风险预控成本管理中心-内部资料请勿外传目录与思路第一部份第二部份第三部份项目经营指标项目成本策划成本管控策略项目基本情况项目经营指标项目目标成本合约规划管控责任成本分解成本管控规划模板体现基本思路

明确经营目标

清晰管控责任项目定位策划制定分模块成本策划重点事项成本策划成本风险预控成102

明确经营目标-目标利润-目标成本

制定管控方案-减法与加法-风险与预控

清晰管控责任-责任成本-过程监控

成本管理中心-内部资料请勿外传以目标为起点以目标为终点销售目标-是否符合市场条件成本目标-是否适配且能实现利润目标-是否符合集团要求 明确经营目标 制定管控方案 清晰管控责任以目标为起点销售目103

明确经营目标-目标利润-目标成本

制定管控方案-减法与加法-风险与预控

清晰管控责任-责任成本-过程监控

成本管理中心-内部资料请勿外传重点难点管控措施加法减法保障利润重点在哪-制