如何构建企业培训体系课件

如何构建企业培训体系

讲师：严正

2008年11月北京如何构建企业培训体系

和邦咨询版权所有2个人简介和邦咨询首席顾问美国领导力研究中心认证讲师原华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师胜任素质（中国）发展研究院副院长授课及咨询经验（部分）：宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等2和邦咨询版权所有和邦咨询版权所有2个人简介和邦咨询首席顾问授课及严正专著研究与服务方向：致力于企业成长管理研究；通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。和邦丛书：严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。3和邦咨询版权所有严正专著研究与服务方向：致力于企业成长管理研究；通过评估与目录和邦咨询版权所有4

1.企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估 3.基于胜任素质的课程体系开发 4.培训师的培养与选择 5.培训的转化与评估6.企业培训的发展趋势 4和邦咨询版权所有目录和邦咨询版权所有4 4和邦咨询版权所有5和邦咨询版权所有5和邦咨询版权所有显然，作为，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对的最大贡献。摘自第十一章《人的企业》第十二章《再造克劳顿维尔，再造》《杰克·韦尔奇自传》6和邦咨询版权所有显然，作为，我涉及了各种各样的业务：战略摘自《杰克·韦尔奇自再造克罗顿维尔，再造我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。”“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”7和邦咨询版权所有再造克罗顿维尔，再造我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分7再造克罗顿维尔，再造我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（）为中层经理开设的企业管理课程（）为初级管理人员开设的管理开发课程（）。毫无疑问，这些课程为产生了成千上万的卓越的领导者。使得一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。8和邦咨询版权所有再造克罗顿维尔，再造我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分8关于华立2005年营业收入突破110亿人民币产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域控股国内四家上市公司公司网站：

9和邦咨询版权所有关于华立2005年营业收入突破110亿人民币9和邦咨询版权所基于胜任素质的人才发展全面解决方案—模式素质建模

人才评价

人才发展10和邦咨询版权所有基于胜任素质的人才发展全面解决方案—模式华立人力资源发展战略5项追求4个驱动力3个重点2个渠道1个突破口以多元精彩的事业吸引人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人以真挚高尚的情感留住人经营管理规范化发展视野全球化人力资源国际化员工需求多样化技术创新管理创新机制与文化创新内部培养外部招聘造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍11和邦咨询版权所有华立人力资源发展战略5项追求4个驱动力3个重点2个渠华立集团人力资源管理五大原则人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路人力资源管理的第一人是直接主管人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素12和邦咨询版权所有华立集团人力资源管理五大原则人力资源工作的出发点为提升企业核华立管理学院运营计划主要功能教育培训中心组织诊断咨询文化整合、传播

知识管理中心评鉴中心

主要功能教育培训中心组织诊断咨询文化整合、传播

集团培训课程体系规划培训需求调查与培训计划培训课程开发与实施选拔、培养内部讲师队伍知识管理中心建立集团用人标准（胜任能力模型）建立人才评鉴中心通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案华立文化整合、提炼与传播的平台华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能评鉴中心

13和邦咨询版权所有华立管理学院运营计划主要功能教育培训中心组织诊断咨询文化整培训工作相关重要性调查哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论培训后培训中培训前主管讲师学员14和邦咨询版权所有培训工作相关重要性调查哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查基于胜任素质的培训体系建设从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

需求分析

课程开发讲师培养培训实施评估培训转化课程开发与实施15和邦咨询版权所有基于胜任素质的培训体系建设从组织绩效目标达成出发，定义关键成基于胜任素质的培训体系建设从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

需求分析

课程开发讲师培养培训实施评估培训转化课程开发与实施16和邦咨询版权所有基于胜任素质的培训体系建设从组织绩效目标达成出发，定义关键成建立与企业战略一致的培训、发展体系在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力。培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师，关键职位序列培训师，导师的培养。企业培训转化体系，主管的职责，员工的职责。和邦“1+2”培训发展体系主管的职责员工的职责企业培训转化体系能力提升建立领导力模型建立关键职位序列能力模型建立领导力测评工具建立职位序列能力测评工具能力模型和测评工具培训流程体系课程开发体系内部培训师管理外部机构与师资管理培训体系和导师体系培训转化管理和邦咨询版权所有17建立与企业战略一致的培训、发展体系在企业内部建立培训发展体系17目录和邦咨询版权所有18和邦咨询版权所有18

1.企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估 3.基于胜任素质的课程体系开发 4.培训师的培养与选择 5.培训的转化与评估6.企业培训的发展趋势 目录和邦咨询版权所有18和邦咨询版权所有18 18构建胜任素质模型，精准定位培训需求根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求19和邦咨询版权所有构建胜任素质模型，精准定位培训需求根据绩效评价结果，找出素核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。人员胜任素质岗位职能n管理者胜任素质岗位职能胜任素质核心胜任素质岗位职能1岗位职能2……公司文化高层基层……核心竞争力公司战略公司文化公司战略价值观20和邦咨询版权所有核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求企业资源与环境调查建模工作流程调校、验证其他相关程序文化梳理（企业共有价值观、使命等）行业标杆研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段导入素质建模战略澄清（行业研究，企业成长阶段）战略澄清行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标企业文化梳理－根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业21战略模式－价值创造模式匹配性分析和邦咨询版权所有22典型企业：阿迪达斯、、文化:自由的文化，强调运作的自治和员工的独立，大力支持创造人员能力要求:不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性典型企业：宝洁、西南航空、安利文化:文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放人员能力要求:建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励典型企业：、欧尚、沃尔玛文化:严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要求:程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效典型企业：思科、联想、文化:文化多元化、以人为本，强调平等、强调合作与沟通、建立共同的价值观人员能力要求:文化整合、团队合作、全盘考虑、统筹人力、强化、注重细节产品领先型客户导向型高效运作型并购整合型战略模式战略模式－价值创造模式匹配性分析和邦咨询版权所有22典型企业22客户亲密型需要关注的能力客户关系密切型对公司的能力要求对人员的能力的要求业务要求创造价值的方式：视每位客户均为独特的客户客户需要卓越的服务强调全面的客户解决方案(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)发展长期客户关系客户获得—多渠道获得客户与客户建立深层的关系—通过客户服务建立长久关系，客户细分，由总分行之间的不同层级的客户分级管理和联动销售根据客户不同需求设计产品与服务—能够根据客户需求提供产品组合,(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)帮助客户经营自己的企业—能够提供帮助客户的行业信息，提供增值服务信息整合，信息分享平台—客户信息由接触客户的最前端向后端传递和整合的能力系统整合—前台各个服务系统之间的整合使提高客户服务效率和明晰客户总体收益率品牌管理—服务、合作关系品牌基本胜任素质客户细分发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解企业运作和组织核心胜任素质积极主动团队合作客户导向关键流程环节：明确客户需求发展解决方案提供服务客户关系管理品牌管理信息技术:以客户需求为导向能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（）强大的定价能力强大的服务客户化能力，即能够根据客户需求提供独特的服务知识管理和共享：鼓励信息分享，了解客户及客户需要，确保直接接触客户的人员具备充足的知识，并能与客户分享知识管理风格：强调由上至下的集中管理客户亲密型需要关注的能力客户关系密切型对公司的能力要求对人员23高效运作型需要关注的能力高效运作型对公司的能力要求对人员的能力的要求业务要求创造价值方式：谋求成本领先的优势，能够在某一特定领域内进行差异化经营，通过利用既有的标准化技术流程获得低成本集中化、垂直整合，规范化程序、功能划分以长期规划为执行依据效率流程效率—授信流程、授信系统对市场的快速应答，前瞻性行业分析，授信系统的专业性标准化产品流程,规模效应和服务运作效率组织效率灵活的机制，组织扁平化成本效率成本分析和管理信息技术效率高效的支持服务递交的信息技术工作效率快速执行风险管理风险发现和评估，内控防范垂直风险管理体系质量管理产品标准化和服务水准品牌管理质量、时间品牌基本胜任素质财务和运作知识流程、效率管理风险评估和发现能力行业分析和行业信息的应用标准化产品管理服务水准核心胜任素质持续改进团队协作注重质量注重细节注重实效关键流程环节：管理客户需求（过分多样化和客户化将导致运营效率降低）渠道和供应链管理风险管理品牌管理信息技术:注重过程流水线自动化无停工支持快速的服务递交知识管理和共享：积累标准化流程知识管理风格：强调由上至下集中管理高效运作型需要关注的能力高效运作型对公司的能力要求对人员的能24企业成长的四个阶段创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段和邦咨询版权所有25企业成长的四个阶段创业阶段和邦咨询版权所有2525企业成长阵痛的原因时间组织规模和发展水平基础架构收入组织发展缺口=成长阵痛和邦咨询版权所有26企业成长阵痛的原因时间组织规模和发展水平基础架构收入组织发展26企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础业务要素企业生命周期创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段成熟阶段衰退阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格胜任素质企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和重要经理人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,管理技能,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,

领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能

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高低高企业家和高高高低高高低高高人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质

企业发展阶段与人员胜任素质要求和邦咨询版权所有27企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础业务要素27

基于胜任素质的

四维领导力

本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。

领导力之组织行为上的研究成果，以及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的要求。

我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任特质。

基于胜任素质的

四维领导力

28和邦咨询版权所有29领导素质模型的四部分和邦咨询版权所有29领导素质模型的四部分29和邦咨询版权所有30明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；

取势，远见也，它指明了企业的发展方向；

优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；

树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设和邦咨询版权所有30明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；

30和邦咨询版权所有31管理者胜任素质和邦咨询版权所有31管理者31和邦咨询版权所有32战略远见和市场意识组织和计划过程控制和流程管理实施和解决问题效果和效率管理事务管理团队管理人员管理自己团队合作冲突管理绩效管理选任人才激励员工工作能力的培训与发展员工情境领导职业生涯管理自我控制分析与判断时间管理情绪管理和邦咨询版权所有32战略远见和组织和计划过程控制和实施和解决32的领导力模型和邦咨询版权所有33确定取得卓越成就的方向关注市场寻求更好的方式激发员工对公司的承诺关注市场对员工的高绩效要求激发员工对公司的承诺关注任务 关注人的领导力模型和邦咨询版权所有33确定取得卓越成就的方向激发员33团队领导人需要的能力和邦咨询版权所有34管理事务战略远见和商务意识组织和计划过程控制实施和解决问题效果和效率管理人员选任人才激励工作能力的培训与发展职业生涯管理管理团队团队合作冲突管理绩效管理管理自己决策自我控制分析与判断时间管理情绪管理团队领导人需要的能力和邦咨询版权所有34管理事务管理团队34原则（依据10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则海尔培训原则与要求和邦咨询版权所有35原则（依据10015即企业战略确定）培训的目标必须与企业的35企业战略是方向人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员负债经营市场链围绕企业战略，确定培训需求36和邦咨询版权所有企业战略是方向人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬在位要丹尼森企业文化模型：提升绩效的和邦咨询版权所有37丹尼森企业文化模型：提升绩效的和邦咨询版权所有3737联想的核心价值观灵活自主外部发展内部运营创新导向目标导向规则导向支持导向服务客户精准求实诚信共享创业文化服务文化亲情文化严格文化创业创新联想文化螺旋发展模型和邦咨询版权所有38联想的核心价值观灵活自主外部发展内部运营创新导向目标导向规则38构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有39根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有39根据39按照管理层面与岗位职能建立用人标准

（胜任素质模型）管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层40和邦咨询版权所有按照管理层面与岗位职能建立用人标准

（胜任素质模型）管理系列胜任素质模型的重点表现形式是行为描述和邦咨询版权所有41知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识–会计,市场营销，工程技能–机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为–配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征–诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任素质模型的重点表现形式是行为描述和邦咨询版权所有41知识41胜任素质包含的内容岗位胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作人际敏感性承受力自我控制自我认知廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法专业胜任素质管理胜任素质心理胜任素质职业化胜任素质42和邦咨询版权所有胜任素质包含的内容岗位胜任素质专业技术水平领导团队学习和素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行访谈，设计标准的问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型和邦咨询版权所有43企业资源与环境调查建模工作流程调校、验证其他相关程序岗位职责梳理样本选择样本分析编码构建量化权重行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定岗位职责梳理－根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析－部门职责梳理－核心岗位职责梳理样本选择－根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本分析－对样本员工进行行为事件面试（）－进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建－利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建－整理原始材料，进行素质项编码－进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重－对编码结果进行权重分析－进行可转移量化指标分析素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行访谈，43胜任素质模型结构胜任素质模型的结构分为四个层次：第一层次：胜任素质（辞条名称）第二层次：胜任素质（定义描述）第三层次：关键行为指标（对胜任素质的衡量指标项）第四层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）和邦咨询版权所有44胜任素质模型结构胜任素质模型的结构分为四个层次：和邦咨询版权44胜任素质模型举例（第一层次：包含10项胜任素质）信守职业道德战略性思考抓住机会倡导和领导变革将战略转变为实际成果激发共同目标说服和影响力建立伙伴关系鼓励公开交流思想和知识持续学习和邦咨询版权所有45胜任素质模型举例（第一层次：包含10项胜任素质）和邦咨询版权45胜任素质举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见和邦咨询版权所有46胜任素质举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）和邦咨46胜任素质模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀

在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………

需要改进

独自处理信息并作出决策对于负面信息或信息提供者进行攻击

……………和邦咨询版权所有47胜任素质模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：47某企业高管人员胜任素质模型举例：－领导能力和邦咨询版权所有48某企业高管人员胜任素质模型举例：－领导能力和邦咨询版权所有48关键岗位技能制定方法分析关键岗位胜任素质和要求分解每项职责应具备的知识要素和技能要素制作知识、技能要素汇总表明确关键岗位知识能力要求的等级与标准评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点和邦咨询版权所有49关键岗位技能制定方法分析关键岗位胜任素质和要求和邦咨询版权所49胜任素质层次划分基本原则1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般需要2-3年相关经验和邦咨询版权所有50胜任素质层次划分基本原则12345一般需要2-3年和邦咨询版50胜任素质层级和邦咨询版权所有51学习阶段

学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任素质积极学习相关的专业经验和知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识应用阶段

具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识扩展阶段

领导创新阶段

可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可指导他人阶段具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会胜任素质层级和邦咨询版权所有51学习阶段学习本岗位工作所51员工潜力识别：胜任素质评估与发展和邦咨询版权所有52领导力管理力专业序列胜任素质

全员核心胜任素质了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位员工潜力识别：胜任素质评估与发展和邦咨询版权所有52领导力专52员工潜力识别：专业序列胜任素质和邦咨询版权所有53联想全员核心胜任素质客户销售序列管理咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力每年一次的胜任素质评估员工潜力识别：专业序列胜任素质和邦咨询版权所有53联想全员核53员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型被评者上级同事下级360度评估方式本人和邦咨询版权所有54员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型被评者上级同事下级54学习平台－－领导力培训和邦咨询版权所有55模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层领导能力战略思维变革管理L01-战略规划与管理（8H）L02-组织绩效管理平衡计分卡（16H）L03-变革管理（16H）L04-企业文化建设（8H）L05-学习型组织-第五项修炼（16H）管理能力目标管理员工辅导团队协作团队建设与激励M01一线经理培训（16H）M02-联想组织管理模式（2H）M03-目标与计划制定（8H）M04-非的人力资源战略（4H）M05-教练式辅导（）（16H）M06-情境领导（16H）M07-管理案例跟进辅导（8H）M08-团队建设与管理（8H）学习平台－－领导力培训和邦咨询版权所有55模块能力要求培训课55学习平台－－领导力培训和邦咨询版权所有56模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层思维与解决问题学习创新系统思考沟通与影响力客户意识经营敏感M01-六顶思考帽（16H）M02-问题分析与解决（16H）M03-有效的管理沟通（8H）M04-管理者非权威影响力（8H）M05-高效会议主持（8H）M06-高级商务礼仪（4H）M07-商务演讲技巧（16H）M08-全面客户服务（16H）M09-企业经营决策沙盘模拟（16H）M10-非财务的财务管理（16H）个人品质与态度诚信正直积极进取自我认知M11-（24H）学习平台－－领导力培训和邦咨询版权所有56模块能力要求培训课56学习平台和邦咨询版权所有57学习平台和邦咨询版权所有5757胜任素质辞典及课程体系开发（华立05-06年度）和邦咨询版权所有58卓越领导者胜任素质训练优秀管理者胜任素质训练职业化员工胜任素质训练销售经理胜任素质训练课程市场经理胜任素质训练课程人力资源经理胜任素质训练课程客服经理胜任素质训练课程财务经理胜任素质训练课程研发经理胜任素质训练课程生产主管胜任素质训练课程采购经理胜任素质训练课程行政经理胜任素质训练课程其他6A行动学习培训落地模式专业胜任素质训练系列课程胜任素质辞典及课程体系开发（华立05-06年度）和邦咨询版权58对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求和邦咨询版权所有59职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个59根据测评结果做好人才培训计划（中科英华）和邦咨询版权所有60中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............根据测评结果做好人才培训计划（中科英华）和邦咨询版权所有6060和邦咨询版权所有61姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监在岗时间:1年年龄:35优点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+–1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？和邦咨询版权所有61姓名:X部门/岗位:61胜任素质包含的内容和邦咨询版权所有62岗位胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作人际敏感性承受力自我控制自我认知廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法专业胜任素质管理胜任素质心理胜任素质职业化胜任素质胜任素质包含的内容和邦咨询版权所有62岗位胜任素质专业技术621）专业胜任素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有63专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，知识，工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同1）专业胜任素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有63专业胜任632）心理胜任素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有64心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。内容及举例评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（）16项性格测试（16）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）行为风格测试工作风格测试（）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（）2）心理胜任素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有64心理胜任643）工作能力的内容与评价方式和邦咨询版权所有65工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式角色扮演公文框小组讨论结构面谈3）工作能力的内容与评价方式和邦咨询版权所有65工作能力是指654）职业操守素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有66问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷被评估人直线上级同事同级直接下级间接下级4）职业操守素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有66问卷评估66员工培训应结合能力模型及职业发展考虑和邦咨询版权所有67所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)

个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力

领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理

人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维

标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑和邦咨询版权所有67所需67员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）和邦咨询版权所有68所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力

领导管理能力战略管理(包括策划与实施)

财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程培训课程

鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策

在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）和邦咨询版权所有668构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有69根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有69根据69从绩效检讨看培训需求的流程和邦咨询版权所有70检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队KSA员工才能KSA文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)从绩效检讨看培训需求的流程和邦咨询版权所有70检讨督导绩效绩70和邦咨询版权所有71绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距和邦咨询版权所有71绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距71和邦咨询版权所有72培训需求调查表

～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)行为(B)和邦咨询版权所有72培训需求调查表

～从绩效不佳分析能力需求72高级管理人员绩效管理系统和邦咨询版权所有73经营绩效责任书5:绩效记录6:经营绩效责任书

财务性指标

70%衡量方法专案性指标

15%人才培育指标

15%绩效记录

考核时间

绩效第1季度1半年度考核

第3季度3第四季度及年度考核4&高级管理人员绩效管理系统和邦咨询版权所有73经营绩效责任书绩73图表类型――技术人员的胜任素质模型样本和邦咨询版权所有74任务衡量方式标准知识和技能1.0对程序、设备进行安装、设计、调试和运行

任务1.1配置和调试设备（10）1.2根据特殊的维护要求改装设备（7）1.3对设备进行升级，提高设备的可用性、能力和产量（8）1.4将设备和电脑控制系统相连接（20）1.5通过电脑系统对设备进行安装和调试（20）1.6保持、甚至提高程序的质量（13）1.7配置和操作（4、5）1.8使用电脑设计一些设备部件（23）1.0绩效衡量（三级）：•在安装、成立、布置任务方面经过认证·运行通过认证·方法正确·质量·保持对程序的控制··不同设备产出的一致性·设备正常运行

经营业绩衡量（四级）：·产量·单位成本1.0·达到程序规格·到达极好的环境规格·达到安全规格·对业绩没有负面要求·达到部门和领域的目标·达到卖方的规格·达到绩效要求·达到客户对设备的要求·达到生产成本目标·达到质量目标1.0·分析解决问题的能力（7，8，10）·熟悉设备（运作、内部功能、参数和结果）（7、8、10、13）·熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、以及参数如何影响最后的结果）（8、10、13）·了解安全生产步骤·解读技术文档（工具书、电器和机械原理图、程序、规格）（7、8、12、35）·解读测试结果（2、7、8、10）·了解基本的数理和统计知识（8、10）·具备机械和电子方面知识和技能（7、8、10、4、5）·熟悉电子和机械检验设备的使用（2、7、8、9、10）·熟悉统计过程控制（8、9、10、13）·熟悉电脑程序，使用和数据处理（20）·熟悉电脑驱动和电路的连接协议（20）·熟悉设备1和连接协议（20）图表类型――技术人员的胜任素质模型样本和邦咨询版权所有774工作过程辅导和定期绩效面谈和邦咨询版权所有75直线上级日常工作辅导＋每年至少4次正式面谈沟通目标实现程度找原因制定改进计划与措施沟通明确下一步阶段的目标和计划隔级上级

每年至少1次面谈每次考核隔级上级与“优秀”和“尚待改进”员工面谈谈发展计划谈发展中的困惑和问题不少于40分钟工作过程辅导和定期绩效面谈和邦咨询版权所有75直线上级日常工75员工下一步发展面谈与计划和邦咨询版权所有765个问题:1.回顾员工的业绩、能力2.讨论下一阶段的主要工作目标3.分析员工的能力/素质与未来目标4.启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）5.实现下一步的计划措施心比心开诚布公助成长面对面直言不讳话短长员工下一步发展面谈与计划和邦咨询版权所有765个问题:心比心76绩效管理中的情境领导和邦咨询版权所有77绩效管理中的情境领导和邦咨询版权所有7777影响绩效的员工准备度和邦咨询版权所有78能力意愿知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）工作明确职能职责目标目的准备度=活动影响绩效的员工准备度和邦咨询版权所有78能力意愿知识经78被领导者的状态和邦咨询版权所有79R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安被领导者主导领导者主导被领导者的状态和邦咨询版权所有79R4R3R2R1有能力有能79构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有80根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有80根据80职业发展通道和邦咨询版权所有81管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层职业发展通道和邦咨询版权所有81管理系列技术系列市场系列事务81人力资源净需求和邦咨询版权所有82主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计……1现有人员2计划人员3余缺预期人员的损失4调职5迁升6辞职7退休8辞退9其他10合计11本期人力资源净需求682001100288011100033632-4224120117345048-23362201614人力资源净需求和邦咨询版权所有82主要工作类别（按职务分类）82和邦咨询版权所有83某公司财务管理者人才梯队建设和邦咨询版权所有83某公司财务管理者人才梯队建设83个人发展计划、重点培养人才和培训是人才梯队建设三大重要部分和邦咨询版权所有84个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯

队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展个人发展计划、重点培养人才和培训是人才梯队建设三大重要部分和84关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键和邦咨询版权所有85关键职位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析关键职位的要求人选来源干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关85员工个人发展模式和邦咨询版权所有86人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-2年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型员工个人发展模式和邦咨询版权所有86人才流动市场化机制人才信86员工的职业发展道路和邦咨询版权所有87联想的专业序列划分员工的职业发展道路和邦咨询版权所有87联想的专业序列划分87针对性的发展课程和邦咨询版权所有88部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展

在职经理在实践中学习系统性理论知识学习

新上任经理新经理成长培训员工核心能力课程

高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识9000140016危机管理基业常青从优秀到卓越工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语

跨文化交流企业品牌创立规则

现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领 有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养第五项修炼会议管理 创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制9000140016针对性的发展课程和邦咨询版权所有88部属培育新任主管管理技能88高级管理人员能力开发系统和邦咨询版权所有89共2页（2Pages)性别Sex姓名Name华立集团员工信息表HolleyEmployeeDataForm步骤一：华立集团员工信息表Step1:HolleyEmployeeDataForm共1页(1Page)管理一个业务单元

ManagingaUnit管理一家公司

Managingacompany职业兴趣调查表CareerInterestSurvey步骤二：职业兴趣调查Step2:CareerInterestSurvey

个人性向测评PersonalityTest步骤三：个人性向测评Step3:PersonalityTest高级管理人员能力开发系统和邦咨询版权所有89共2页（2Pag89高级管理人员能力开发系统和邦咨询版权所有90高管能力评估-领导技能能力1(1)分值()需要开发能力模型和360度评估工具步骤四：高管能力评估4:

高管发展计划1.领导技能（)项目1（1)项目2（2)2.管理技能（)项目1（1)项目2（2)3.业务技能（)项目1（1)项目2（2)步骤五：高管发展计划5:高级管理人员能力开发系统和邦咨询版权所有90高管能力评估能力90根据测评结果做好人才储备计划和邦咨询版权所有91中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............根据测评结果做好人才储备计划和邦咨询版权所有911.2.3.91通过评估了解中高层人员的胜任素质状况和邦咨询版权所有92某集团F厂长张女士E总监张女士D总监张女士C总监张女士B总监张女士A总监A事业部O经理张女士K总监张女士J总监张女士I副总监张女士H副总监张女士G经理B事业部L厂长张女士O总监张女士N总监张女士M副总监张女士Q总监张女士P副总监C事业部W总监张女士V总监张女士U总监张女士T副总监张女士S总监张女士R经理D事业部K总监张女士W经理张女士G经理张女士S经理集团总部???企业岗位人员“红绿灯”?胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？通过评估了解中高层人员的胜任素质状况和邦咨询版权所有92某集92高级管理人员绩效管理系统和邦咨询版权所有93当前/未来组织结构

每年更新()步骤一：当前/未来组织结构1:

步骤二：高潜力员工名单2步骤三：继任计划3:继任计划

第1层职位1职位现任者继任者1

继任者21第2层职位2高潜力员工名单

姓名职位高潜力立即晋升1年后可晋升P1高级管理人员绩效管理系统和邦咨询版权所有93当前/未来组织结93目录和邦咨询版权所有94和邦咨询版权所有94

1.企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估 3.基于胜任素质的课程体系开发 4.培训师的培养与选择 5.培训的转化与评估6.企业培训的发展趋势 目录和邦咨询版权所有94和邦咨询版权所有94 94课程体系开发及设计（北大青鸟）基于胜任素质开发分层分级的培训课程体系（华立课程目录；3本书，3个产品）课程立意、布局、框架案例的选择和编写（正面、反面，国内、国外，详略）教学方法的匹配讲师手册与学员手册的编写教学重点与难点的处理课程配套测试工具的设计和邦咨询版权所有95课程体系开发及设计（北大青鸟）基于胜任素质开发分层分级的培训95北大青鸟员工职业化课程和邦咨询版权所有96

道德为本忠诚为首服从为要学习能力团队合作协调沟通增强耐力管理压力职场提升职业道德心理素质企业文化原则至上结果导向价值三取向对事不对人重在执行职业化员工胜任素质北大青鸟员工职业化课程和邦咨询版权所有96道德为本学习能力96培训体系范例和邦咨询版权所有97OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系管理才能训练体系．基层主管．中层主管．高层主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．行销人员．制造人员．研发人员．商务人员．行政人员

．财务人员

TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练培训体系范例和邦咨询版权所有97OJT(工作现场训练体系)97和邦咨询版权所有98企业教育训练体系

OJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员新进员工职前训练-外派人员LocalhireemployeeDLIDL主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练生产机台操作训练及认证各单位自定OJT计划及自行实施公司政策及策略性课程品质,IT技能性训练公安环保训练一般管理能力发展效率提升训练外部研讨会国内外考察进修外部短期训练课程机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司规定在职进修办法办理第一阶段

第二阶段

第三阶段

和邦咨询版权所有98企业教育训练体系OJT公司内部公司外部98教案（）和邦咨询版权所有99课程名称课程时数讲师课程目的参加对象时间教什么？（内容要点）方法与教学活动教材教具教案（）和邦咨询版权所有99课程名称课程时数讲师课程目的参99教学活动与技巧类别和邦咨询版权所有100类别训练技巧A.传授知识的方法讲授法、讨论法、网络教学、组织学习法、视听教育B.改变态度、行为的方法角色扮演法、敏感度训练、交流分析、人际沟通活动、戏剧教学法、经验传承法、游戏竞赛法C.提升管理能力的方法、、、、绩效顾问法D.开发创造力、解决问题能力的方法脑力激荡法、个案研讨法、重要事件法、情境模拟法、教育训练游戏、六帽思考法、六鞋行动法、七大手方法，行动学习法、法、法、法、法、心智图法教学活动与技巧类别和邦咨询版权所有100类别训练技巧A.传授100教学活动与技巧运用（1）和邦咨询版权所有101A.传授知识的方法B.改变态度、行为的方法C.提升管理能力的方法讲授法讨论法网络教学组织学习法视听教学讲故事角色扮演ST敏感度训练TA交流分析人际沟通活动戏剧教学法经验传承法游戏竞赛法TWIOJTMTPJST绩效顾问法管理训练新人训练技术训练讲师训练销售训练教学活动与技巧运用（1）和邦咨询版权所有101A.传授知识的101教学活动与技巧运用（2）和邦咨询版权所有102D.开发创造力、解决问题能力的方法脑力激荡法个案研讨法重要事件法情境模拟法教育训练游戏六帽思考法六鞋行动法QC七大手方法行动学习法PSDM法KJ法NM法心智图法管理训练新人训练技术训练讲师训练销售训练教学活动与技巧运用（2）和邦咨询版权所有102D.开发创造力102目录和邦咨询版权所有103和邦咨询版权所有103

1.企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估 3.基于胜任素质的课程体系开发 4.培训师的培养与选择 5.培训的转化与评估6.企业培训的发展趋势 目录和邦咨询版权所有103和邦咨询版权所有103 103培训师资管理内部师资队伍的选择与培养、管理与发展（中信银行）外部师资的选择与管理和邦咨询版权所有104培训师资管理内部师资队伍的选择与培养、管理与发展（中信银行）104项目总体思路：基于胜任素质的培训师行动学习模式

启动会议培训师第一阶段训练行动阶段培训师第二阶段训练培训师晋级大赛

及进阶辅导1天培训3天3~N周3天2+1天流程对象内容时间现任及已选培训师受训培训师内部培训师内部培训师内部培训师外部专家外部专家顾问顾问顾问支持程序工具从高层启动，借助高层领导的参与推动培训项目的开展高层理念培训阐明目的和目标主题培训课程：培训与企业绩效的关系项目工作安排表项目小组成立联络表等初级呈现能力课程开发能力训练对自己感兴趣的课程进行设计和规划开展素质建模演练制定行动计划试讲开发的课程顾问进行现场点评进行呈现、控场等技巧的高级训练课程体系形成，课件固化培训师学习资源与设备课程开发计划销售、客服、新员工课程体系规划培训师学习资源纲要培训师俱乐部规范化课程样例课程开发规范与工具包辅导课程开发开发规范课程样例不少于3次一对一辅导课程体系规划修正培训师实用宝典培训师测评表培训师进阶发展规划培训师管理制度培训师素质模型培训师测评方法培训师俱乐部培训师晋级大赛策划培训师现场点评培训师进阶辅导课程高层催化启动会高层推动及导入培训选择性参与培训参与胜任素质建模参与课程体系规划聆听汇报，给予指导意见选择性参与培训参与评选授奖嘉宾参与顾问严正、谭天询严正：建模及课程体系

刘大海：呈现技巧谭天询：课程开发严正：总指导

谭天询：辅导李兴：协助开发刘大海：培训技巧谭天询：课程开发指导及固化辅导严正：点评及辅导谭天询：点评及辅导项目总体思路：基于胜任素质的培训师行动学习模式启动会议培训105目录和邦咨询版权所有106和邦咨询版权所有106

1.企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估 3.基于胜任素质的课程体系开发 4.培训师的培养与选择 5.培训的转化与评估6.企业培训的发展趋势 目录和邦咨询版权所有106和邦咨询版权所有106 106培训转化的设计梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型找出阻碍培训转化的影响因素培训成果成功转化的氛围特征描述从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化和邦咨询版权所有107培训转化的设计梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型和邦107培训转换理论和邦咨询版权所有108同因素理论激励推广理论强调重点适用条件培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境认知转换理论培训转换理论和邦咨询版权所有108同因素理论激励推广理论强调108培训成果转化过程模型和邦咨询版权所有109受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境转换氛围管理者和同事支持执行计划技术支持学习保存推广和维持培训成果转化过程模型和邦咨询版权所有109受训者特点培训项目109自我管理自我管理包括：判断在工作在中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用设置应用所学技能的目标在工作中应用所学技能自我监督所学技能在工作中的应用自我强化和邦咨询版权所有110自我管理自我管理包括：和邦咨询版权所有110110自我管理模式的内容样本和邦咨询版权所有1111.讨论偏差过失注意培训转换不佳的证据提出改进方向时间管理设定先决条件自我监督自我嘉奖建立个人支持网络2.明确需要转换的目标技能情形对付过失的行动方案自我效能水平低时间压力缺乏管理者或同事支持管理者培训者其他受训者3.确认导致过失的个人或环境因素4.讨论应对技能和策略5.明确何时可能过失现象6.与确保培训转换的相关资源进行讨论自我管理模式的内容样本和邦咨询版权所有1111.讨论偏差过失111影响培训成果转化的工作环境特征转化氛围管理者支持同事支持应用所学技能的机会技术支持对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织和邦咨询版权所有112影响培训成果转化的工作环境特征转化氛围和邦咨询版权所有112112工作中阻碍培训转化的因素示例和邦咨询版权所有113与工作中有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。缺乏同事支持。缺乏管理者支持。受训者难以使用新技能。同事规劝受训者使用原有行为方式或技能。管理者没有强化培训或为受训者应用新技能提供机会。阻碍因素影响描述工作中阻碍培训转化的因素示例和邦咨询版权所有113与工作中有113有利于成果转化的氛围特征和邦咨询版权所有114直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获