太和圣德西实施全员宣贯培训课件

“薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯太和顾问二〇〇七年九月“薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯太和顾问目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三项目背景2010年实现销售收入7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力基业长青、永续经营品牌和市场产品企业家精神管理品牌的张力人才战略……项目背景2010年实现销售收入7个亿基业长青、永续经营品牌太和顾问咨询观专业、独立的第三方企业变革方案的策划者企业变革实施的推动者我们是：太和顾问咨询观专业、独立的第三方我们是：理清方向构建体系优化结构提高效能项目的工作方针此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的工作方针：理清方向项目的工作方针此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三方案完善及试运行项目的主要内容及设计过程绩效管理体系设计薪酬体系设计职位体系

梳理项目诊断和调研成立项目组制定项目的工作计划访谈和调研进行组织诊断职位职责梳理职位等级划分的梳理和规范职位技术等级的梳理和规范职位序列划分职位薪酬等级的划分（职位价值评估）圣得西现有薪酬的市场对位薪酬水平设计薪酬结构设计套档套薪设计个人套薪及测算薪酬管理手册设计圣得西战略澄清及关键成功因素研讨公司级关键业绩指标设计部门（含二级部门）关键业绩指标设计绩效管理手册设计绩效合同模板设计方案实施的总体策划设计方案的宣贯培训方案试运行方案的微调和完善方案完善项目的主要内容及设计过程绩效管理薪酬体系职位体系

梳目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职位体系薪酬体系绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职目的：量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长划分的原则：战略导向原则核心技能相似原则核心业务优先原则前瞻性原则适度性原则

职位梳理——职位序列划分目的：职位梳理——职位序列划分职位梳理——职位序列划分结果职位族名称族内分类对应职位描述管理模式领导管理族经营决策类总监级及以上职位使命管理关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）核心技术族研发设计类各等级设计师的职位技术等级管理工艺技术类工艺工程师、版型工艺师职位材料工程类开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位业绩管理团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类招商组长、招商专干销售组织类大区部长、大区部长助理、区域（副）经理、各级营销代表、存货管理部职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位KPI管理管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位、保安队长、厨师长、车队队长生产支持类车间主任、厂长助理、采购部、外协部、洗水跟单部、技术部、生产跟单部、品管部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师、车间组长、检验工、操作工除外）、机电科长操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部主任以外所有职位计件、计时管理生产操作类生产模块的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、司机职位梳理——职位序列划分结果职位族名称族内分类对应职位描述管职位梳理——职位行政等级划分编号行政等级对应现职位标准等级标识X15董事长董事长董事长X14总经理总经理总经理X13副总级执行总经理、副总经理执行总经理、副总经理X12总监级总监总监X11副总监级

副总监X10部长级部长部长X9副部级副部长副部长X8高级经理级

高级经理X7经理级经理经理X6副经理级副经理副经理X5高级主管级主任

高级主管X4主管级主管、专干主管X3高级职员级员级、主办高级××员

X2职员级员级

××员X1操作级操作工

××工职位命名规范：工作内容标识＋职位等级标识工作内容标识：如人力资源、采购、质检等；职位等级标识：如总监、经理、主管等对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外沟通的原则，建议保留原有称谓，如营销代表、炊事员、宿舍管理员、司机、保安、保安队长、办公室（××办）主任等举例：

人事行政

总监工作内容标识职位等级标识职位梳理——职位行政等级划分编号行政等级对应现职位标准等级标核心技术族职位：资深级、高级、中级、助理级、员级／见习级等五级生产操作类专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级职位技术／技能等级命名规范职位梳理——职位技术／技能等级划分技术等级标识＋工作内容标识＋序列称谓标识技术等级标识研发类：资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习生产操作类：专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等序列称谓标识：研发类：设计师、工程师生产操作类：（操作）工举例：高级

工艺

工程师技术等级标识工作内容标识序列称谓标识核心技术族职位：职位梳理——职位技术／技能等级划分技术等级标薪酬等级的划分改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式，通过职位价值评估确定薪酬等级什么是职位价值评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估，最终形成反映职位在企业价值等级的职位矩阵。职位价值评估是薪酬体系设计的基础职位价值评估的过程职位梳理——薪酬等级划分职位分析成立职位评估专家小组职位评估确定职位矩阵薪酬等级的划分职位梳理——薪酬等级划分职位分析成立职位评估专职位梳理——职位评估标准及工具影响解决问题领导力沟通知识工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级职位梳理——职位评估标准及工具影响太和顾问借鉴权威评估工具、职位梳理——职位矩阵举例举例职位梳理——职位矩阵举例举例目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职位体系薪酬体系绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职薪酬体系的设计理念内部公平性外部竞争性科学、合理的薪酬结构设计薪酬水平的市场定位基于太和顾问的行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位为职位付薪为个人付薪为业绩付薪基于职位价值的评估，建立职位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合薪酬体系的设计理念内部公平性外部竞争性科学、合理的薪酬结构设薪酬水平的确定薪酬水平的确定薪酬设计的几个概念职位薪酬等级薪酬水平薪酬政策线（中值线）不同职位序列，政策线不同宽带薪酬的设计相邻等级薪酬水平会有重叠每一级分成不同的档位以职位确定定级别以资历、能力、胜任程度定薪档打破“高职位必然高收入”的传统级内薪档的确定原则客观条件（学历、现职年限、司龄）能力及对职位的胜任情况就近就高原则标准总薪资由所担任职位的薪酬等级、本人套档的结果，确定标准总薪资薪酬设计的几个概念职位薪酬等级薪酬水平薪酬政策线（中值线）宽员工的薪酬结构标准总薪资为职位付薪为个人付薪固定部分浮动

部分

（基数）为业绩付薪员工的薪酬结构（不包括计件工资的职位）：员工的薪酬结构标准总薪资固定部分浮动

部分

（基数）为业绩付浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式：关键绩效指标考核的方式：绩效奖金＝绩效奖金基数×绩效系数绩效系数的确定，见右表业绩提成的方式：提成奖金＝业绩额×提成比例通过制度规范的方式：实际业绩奖金＝MAX（考核期内的绩效奖金基数－考核期内违纪扣款总额，0）具体方式的采用，根据不同的职位类别确定薪酬浮动部分的确定考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%～10%＞1051.2优秀5％～15%95～1051.1良好-88～951基本称职-80～870.9待改进10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.3浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式：薪酬目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职位体系薪酬体系绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职绩效管理的一般流程绩效指标设定、绩效管理体系设计各项指标目标值的设定业绩合同签订业绩实现和业绩指导业绩评估和考核考核结果的运用反馈、改进、申诉指标需调整？YN绩效管理的一般流程绩效指标设定、绩效管理体系设计各项指标目标马拉松运动员的故事…山田本一1984年东京马拉松国际邀请赛冠军1986意大利国际马拉松邀请赛冠军经验：把40多公里的赛程分解成若干小目标马拉松运动员的故事…山田本一公司战略目标的分解中长期发展目标销售收入市场占有品牌影响力研发和设计制造能力供应链管理体系人才储备1年

2年 3年 4年 5年公司战略目标的分解中长期发展目标销售收入1年 2年 3年 圣得西关键成功因素分析适销对路的产品强势的营销能力和渠道覆盖准确的品牌定位和持续提升的品牌张力良好的企业内部运营体系稳固的人才队伍及优雅企业文化建设满足公司快速发展的资本储备2010年销售收入达到7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力圣得西关键成功因素分析适销对路的产品强势的营销能力和渠道覆盖圣得西公司级关键绩效指标分类业绩指标定义财务销售收入按照公司年度经营计划及财务管理要求确定成本费用控制根据财务目标执行产品增值系数单件上市定价/单件成本客户/市场渠道发展评价有效新增店铺数量店铺平效增长率=（本期店铺平效率-去年同期店铺平效率）/去年同期店铺平效率；其中，店铺平效率=实际店面每平米产生的销售额/计划店面每平米产生的销售额核心产品销售同比增长率（核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额品牌全国认知度专业调查机构定期问卷调查结果中品牌全国认知度排名客户管理模式建设及试点评价根据客户管理模式建设及试点完成情况进行考核内部运营管理体系建设规划评价根据公司年度管理体系建设规划进行考核快速补货率补货总量/销售总量均衡交付率实际按期交付合格产品批次/计划按期交付合格产品批次学习与发展关键人才引进、成长与流失评价根据制订的规划，对完成情况进行考核圣得西公司级关键绩效指标分类业绩指标定义财务销售收入按照公司各部门及职位业绩指标的建立公司级部门级财务类顾客／市场类内部运营类学习和发展类部门1指标部门2指标部门n指标职位指标职位指标职位指标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标职位指标……………………各部门及职位业绩指标的建立公司级部门级财务类部门1指标部门2业绩指标的来源公司、部门业绩指标的分解职位说明书、关键业务流程的要求维度指标名称定义衡量标准数据来源权重考核人考核频次财务客户

／

市场内部运营学习

与

发展XX职位业绩指标库特殊的任务业绩指标的来源公司、部门业绩指标的分解职位说明书、关键业务流业绩合同的签订业绩合同的签订副总级及以上职位：每年考核一次；总监、副总监级：每半年考核一次；导购、制造与操作族所有职位：每月考核一次；其他职位：每季度考核一次绩效考核——关于考核周期副总级及以上职位：每年考核一次；绩效考核——关于考核周期绩效考核——关于考核分值的计算1．量化指标的分值计算公式

（1）趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，该项得分＝

[1＋(完成值－目标值)／目标值]×100

（2）趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，该项得分=[1+(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100

（3）趋向于某一范围，过高、过低都不好的指标，如控制率等， 该项得分=[1±(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100

注：如完成值﹥目标值，则用“+”；如完成值﹤目标值，则用“-”

2．非量化指标分值计算公式

3.单项指标得分最高不超过120分，除扣分项指标外，一般指标最低分为0分4.最终得分的计算：最终得分=∑(第i项指标的得分)×第i项指标的权重5.年度考核得分计算：各次考核得分的平均分值工作目标完成效果＜50分没有完成目标50～64分基本完成目标65~89分刚好完成目标（达到基本要求），即GS目标分值90~105分较好地完成目标（目标完成超出基本要求）>105很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）绩效考核——关于考核分值的计算1．量化指标的分值计算公式分值绩效考核结果的分级绩效考核结果的运用与绩效奖金挂钩业绩调薪年度平均绩效考核等级为卓越级，下年度薪酬标准晋升两档年度平均绩效考核等级为优秀级，下年度薪酬标准晋升一档年度平均绩效考核等级为待改进，下年度薪酬标准下降一档年度平均绩效考核等级为不合格，下年度薪酬标准下降两档职位晋升、职业发展、培训的重要依据绩效考核结果的运用考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%～10%＞1051.2优秀5％～15%95～1051.1良好-88～951基本称职-80～870.9待改进10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.3绩效考核结果的分级绩效考核结果的运用考核分级人数比例分值范围业绩评估和考核——举例指标名称权重

目标值实际完成值最终得分利润30％300万330110总成本25％1500万165090客户满意度15％95％90％95产品合格率20％97％90％93制度建设10％8080业绩合同中的指标部分分值计算利润：[1＋(330-300)/300]×100＝110；总成本：[1+(1500-1650)/1500]×100＝90；客户满意度：[1+(90%-95%)/95%]×100＝95；产品合格率：[1+(90%-97%)/97%]×100＝93制度建设：80总分计算：110×30％+90*25％+95×15％+93×20％+80×10％＝96.35总分：96.35绩效系数为1.1业绩评估和考核——举例指标名称权重目标值实际完成值最终得绩效管理委员会——最高决策机构组成：公司决委会成员、人事行政中心负责绩效考核的部门负责人职责：负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批；负责公司业绩评估结果的最终审定；负责内部投诉、业绩评估申诉的最终裁决。人事行政中心——组织和执行机构对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；对业绩评估过程进行监督与检查；汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批；协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作；对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训奖励惩戒等的依据；对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。财务部：统计、分析并按时提供各项财务指标的具体数据各部门负责人负责本部门业绩管理工作的整体组织实施；负责所属员工的指标计算及打分评价工作；负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划；协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。绩效管理相关机构的职责绩效管理委员会——最高决策机构绩效管理相关机构的职责申诉的条件和时机：在业绩评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈结束后10个工作日内向公司人事行政中心提出申诉。申诉形式按照公司统一的格式，以书面形式提交申诉报告，人事行政中心负责受理和备案

申诉处理1．公司人事行政中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司人事行政中心组成的申诉评审会。2．如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估，此次评估结果即该员工本评估期内的评估成绩。3．申诉评审会还需要确定业绩评估人对员工评估过程中是否存在不公平现象。如果发现员工业绩评估人在评估过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4．如果申诉人对评审会评估结果仍不满意，可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩管理委员会提交要求二次评审的书面报告，公司业绩管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5．如需进行二次评审，通过公司业绩管理委员会、业绩评估人和被评估员工共同讨论，最终裁决该员工业绩评估成绩，以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准。对于业绩评估过程中出现的不合理现象，公司业绩管理委员会保留进一步调查处罚的权利。

申诉反馈1．申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2．申诉评审会完成后的2个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人。

绩效考核的申诉申诉的条件和时机：绩效考核的申诉从员工角度薪酬的水平问题：从设计上，充分参照了地区和行业的市场水平，薪酬竞争力与圣得西的市场位置相符合个人薪酬的动态调整机制（改变了传统的只有级别晋升才有薪酬提升）薪酬的内部公平性问题：参照服装行业的薪酬数据严格进行了职位价值的评估充分考虑不同职位序列的定位和工作特点薪酬结构问题：关于部分职位反映的“薪酬水平过低”的解释（结构问题，期望的合理性）优化薪酬结构是此次项目的主要关注点之一计件类职位的薪酬问题：影响计件类员工收入的因素（工价、生产任务的饱和情况、生产管理和组织、环境和设备、工艺技术、批量大小、人员技能）针对计件类职位薪酬体系优化已经启动（动态工价的机制、技能等级的管理）员工职业发展职业发展多通道绩效管理机制的建立方案设计小结从员工角度方案设计小结方案设计小结从公司角度突出以人为本的理念：为优秀的、有潜力的人才提供发展的平台充分关注基层的员工收入薪酬和绩效体系要服从、服务于公司发展战略吸引、培养、保留人才推行绩效管理的文化、推动公司整体绩效的提升注重管理机制的建设方案设计小结从公司角度方案设计小结从咨询公司的角度充分发挥专业优势权威的市场薪酬数据专业化、标准化的设计流程和方法，充分考虑圣得西的实际状况发挥项目案例资源，借鉴行业经验独立的第三方确保方案设计的独立性尊重、但不盲从企业、员工的建议深入调研、大胆假设、谨慎求证方案设计小结从咨询公司的角度目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三转变观念抓住机遇积极应对面对此次的薪酬和绩效改革……转变观念面对此次的薪酬和绩效改革……两种极端的心态薪酬改革就是“涨工资”——盲目乐观绩效管理就是“罚款”——盲目悲观个人收入的保密意识公司的纪律现代人的素养×要想增加收入，就得“当官”，“当官”就意味着身份和收入×追求“收入高、轻松、没压力、不承担风险”的工作风险与收入成正比是一个经济规律×绩效管理＝绩效考核转变观念两种极端的心态转变观念什么是机遇？加薪？升职？获得能力发挥、业绩创造、综合素质提升的机会——以猎头的眼光看自己机遇在哪里？通过职位梳理，为不同的职位发展提供了多种通道付薪理念的改变动态的薪酬机制绩效文化的推行工作中的不足和缺陷，存在机遇……如何抓住机遇机遇属于有心人机遇属于有准备的人机遇属于愿意付出的人

抓住机遇什么是机遇？抓住机遇积极的行动克服惰性！充分了解和熟悉所担任职位的职责和任职要求，做好自己的职业生涯规划了解、熟悉公司薪酬和绩效管理的相关规定明确所担任职位的关键目标，积极参与目标制定，做好工作计划，用头脑去工作积极应对困难，敢于创新别忘了给自己“充电”积极的心态是心态决定年龄，而不是年龄决定心态热爱你的工作，热爱你的团队把困难当作机遇多些宽容，少些抱怨，多些建议，少些牢骚积极应对积极的行动积极应对感谢大家！结束！感谢大家！结束！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！“薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯太和顾问二〇〇七年九月“薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯太和顾问目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三项目背景2010年实现销售收入7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力基业长青、永续经营品牌和市场产品企业家精神管理品牌的张力人才战略……项目背景2010年实现销售收入7个亿基业长青、永续经营品牌太和顾问咨询观专业、独立的第三方企业变革方案的策划者企业变革实施的推动者我们是：太和顾问咨询观专业、独立的第三方我们是：理清方向构建体系优化结构提高效能项目的工作方针此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的工作方针：理清方向项目的工作方针此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍三方案完善及试运行项目的主要内容及设计过程绩效管理体系设计薪酬体系设计职位体系

梳理项目诊断和调研成立项目组制定项目的工作计划访谈和调研进行组织诊断职位职责梳理职位等级划分的梳理和规范职位技术等级的梳理和规范职位序列划分职位薪酬等级的划分（职位价值评估）圣得西现有薪酬的市场对位薪酬水平设计薪酬结构设计套档套薪设计个人套薪及测算薪酬管理手册设计圣得西战略澄清及关键成功因素研讨公司级关键业绩指标设计部门（含二级部门）关键业绩指标设计绩效管理手册设计绩效合同模板设计方案实施的总体策划设计方案的宣贯培训方案试运行方案的微调和完善方案完善项目的主要内容及设计过程绩效管理薪酬体系职位体系

梳目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职位体系薪酬体系绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职目的：量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长划分的原则：战略导向原则核心技能相似原则核心业务优先原则前瞻性原则适度性原则

职位梳理——职位序列划分目的：职位梳理——职位序列划分职位梳理——职位序列划分结果职位族名称族内分类对应职位描述管理模式领导管理族经营决策类总监级及以上职位使命管理关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）核心技术族研发设计类各等级设计师的职位技术等级管理工艺技术类工艺工程师、版型工艺师职位材料工程类开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位业绩管理团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类招商组长、招商专干销售组织类大区部长、大区部长助理、区域（副）经理、各级营销代表、存货管理部职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位KPI管理管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位、保安队长、厨师长、车队队长生产支持类车间主任、厂长助理、采购部、外协部、洗水跟单部、技术部、生产跟单部、品管部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师、车间组长、检验工、操作工除外）、机电科长操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部主任以外所有职位计件、计时管理生产操作类生产模块的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、司机职位梳理——职位序列划分结果职位族名称族内分类对应职位描述管职位梳理——职位行政等级划分编号行政等级对应现职位标准等级标识X15董事长董事长董事长X14总经理总经理总经理X13副总级执行总经理、副总经理执行总经理、副总经理X12总监级总监总监X11副总监级

副总监X10部长级部长部长X9副部级副部长副部长X8高级经理级

高级经理X7经理级经理经理X6副经理级副经理副经理X5高级主管级主任

高级主管X4主管级主管、专干主管X3高级职员级员级、主办高级××员

X2职员级员级

××员X1操作级操作工

××工职位命名规范：工作内容标识＋职位等级标识工作内容标识：如人力资源、采购、质检等；职位等级标识：如总监、经理、主管等对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外沟通的原则，建议保留原有称谓，如营销代表、炊事员、宿舍管理员、司机、保安、保安队长、办公室（××办）主任等举例：

人事行政

总监工作内容标识职位等级标识职位梳理——职位行政等级划分编号行政等级对应现职位标准等级标核心技术族职位：资深级、高级、中级、助理级、员级／见习级等五级生产操作类专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级职位技术／技能等级命名规范职位梳理——职位技术／技能等级划分技术等级标识＋工作内容标识＋序列称谓标识技术等级标识研发类：资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习生产操作类：专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等序列称谓标识：研发类：设计师、工程师生产操作类：（操作）工举例：高级

工艺

工程师技术等级标识工作内容标识序列称谓标识核心技术族职位：职位梳理——职位技术／技能等级划分技术等级标薪酬等级的划分改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式，通过职位价值评估确定薪酬等级什么是职位价值评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估，最终形成反映职位在企业价值等级的职位矩阵。职位价值评估是薪酬体系设计的基础职位价值评估的过程职位梳理——薪酬等级划分职位分析成立职位评估专家小组职位评估确定职位矩阵薪酬等级的划分职位梳理——薪酬等级划分职位分析成立职位评估专职位梳理——职位评估标准及工具影响解决问题领导力沟通知识工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级职位梳理——职位评估标准及工具影响太和顾问借鉴权威评估工具、职位梳理——职位矩阵举例举例职位梳理——职位矩阵举例举例目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职位体系薪酬体系绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职薪酬体系的设计理念内部公平性外部竞争性科学、合理的薪酬结构设计薪酬水平的市场定位基于太和顾问的行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位为职位付薪为个人付薪为业绩付薪基于职位价值的评估，建立职位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合薪酬体系的设计理念内部公平性外部竞争性科学、合理的薪酬结构设薪酬水平的确定薪酬水平的确定薪酬设计的几个概念职位薪酬等级薪酬水平薪酬政策线（中值线）不同职位序列，政策线不同宽带薪酬的设计相邻等级薪酬水平会有重叠每一级分成不同的档位以职位确定定级别以资历、能力、胜任程度定薪档打破“高职位必然高收入”的传统级内薪档的确定原则客观条件（学历、现职年限、司龄）能力及对职位的胜任情况就近就高原则标准总薪资由所担任职位的薪酬等级、本人套档的结果，确定标准总薪资薪酬设计的几个概念职位薪酬等级薪酬水平薪酬政策线（中值线）宽员工的薪酬结构标准总薪资为职位付薪为个人付薪固定部分浮动

部分

（基数）为业绩付薪员工的薪酬结构（不包括计件工资的职位）：员工的薪酬结构标准总薪资固定部分浮动

部分

（基数）为业绩付浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式：关键绩效指标考核的方式：绩效奖金＝绩效奖金基数×绩效系数绩效系数的确定，见右表业绩提成的方式：提成奖金＝业绩额×提成比例通过制度规范的方式：实际业绩奖金＝MAX（考核期内的绩效奖金基数－考核期内违纪扣款总额，0）具体方式的采用，根据不同的职位类别确定薪酬浮动部分的确定考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%～10%＞1051.2优秀5％～15%95～1051.1良好-88～951基本称职-80～870.9待改进10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.3浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式：薪酬目录

一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职位体系薪酬体系绩效体系三、转变观念，正确应对管理变革目录 一、项目背景和工作方针二、项目主要设计成果介绍职绩效管理的一般流程绩效指标设定、绩效管理体系设计各项指标目标值的设定业绩合同签订业绩实现和业绩指导业绩评估和考核考核结果的运用反馈、改进、申诉指标需调整？YN绩效管理的一般流程绩效指标设定、绩效管理体系设计各项指标目标马拉松运动员的故事…山田本一1984年东京马拉松国际邀请赛冠军1986意大利国际马拉松邀请赛冠军经验：把40多公里的赛程分解成若干小目标马拉松运动员的故事…山田本一公司战略目标的分解中长期发展目标销售收入市场占有品牌影响力研发和设计制造能力供应链管理体系人才储备1年

2年 3年 4年 5年公司战略目标的分解中长期发展目标销售收入1年 2年 3年 圣得西关键成功因素分析适销对路的产品强势的营销能力和渠道覆盖准确的品牌定位和持续提升的品牌张力良好的企业内部运营体系稳固的人才队伍及优雅企业文化建设满足公司快速发展的资本储备2010年销售收入达到7个亿创造优雅生活持续提升品牌张力圣得西关键成功因素分析适销对路的产品强势的营销能力和渠道覆盖圣得西公司级关键绩效指标分类业绩指标定义财务销售收入按照公司年度经营计划及财务管理要求确定成本费用控制根据财务目标执行产品增值系数单件上市定价/单件成本客户/市场渠道发展评价有效新增店铺数量店铺平效增长率=（本期店铺平效率-去年同期店铺平效率）/去年同期店铺平效率；其中，店铺平效率=实际店面每平米产生的销售额/计划店面每平米产生的销售额核心产品销售同比增长率（核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额品牌全国认知度专业调查机构定期问卷调查结果中品牌全国认知度排名客户管理模式建设及试点评价根据客户管理模式建设及试点完成情况进行考核内部运营管理体系建设规划评价根据公司年度管理体系建设规划进行考核快速补货率补货总量/销售总量均衡交付率实际按期交付合格产品批次/计划按期交付合格产品批次学习与发展关键人才引进、成长与流失评价根据制订的规划，对完成情况进行考核圣得西公司级关键绩效指标分类业绩指标定义财务销售收入按照公司各部门及职位业绩指标的建立公司级部门级财务类顾客／市场类内部运营类学习和发展类部门1指标部门2指标部门n指标职位指标职位指标职位指标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标职位指标……………………各部门及职位业绩指标的建立公司级部门级财务类部门1指标部门2业绩指标的来源公司、部门业绩指标的分解职位说明书、关键业务流程的要求维度指标名称定义衡量标准数据来源权重考核人考核频次财务客户

／

市场内部运营学习

与

发展XX职位业绩指标库特殊的任务业绩指标的来源公司、部门业绩指标的分解职位说明书、关键业务流业绩合同的签订业绩合同的签订副总级及以上职位：每年考核一次；总监、副总监级：每半年考核一次；导购、制造与操作族所有职位：每月考核一次；其他职位：每季度考核一次绩效考核——关于考核周期副总级及以上职位：每年考核一次；绩效考核——关于考核周期绩效考核——关于考核分值的计算1．量化指标的分值计算公式

（1）趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，该项得分＝

[1＋(完成值－目标值)／目标值]×100

（2）趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，该项得分=[1+(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100

（3）趋向于某一范围，过高、过低都不好的指标，如控制率等， 该项得分=[1±(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值]×100

注：如完成值﹥目标值，则用“+”；如完成值﹤目标值，则用“-”

2．非量化指标分值计算公式

3.单项指标得分最高不超过120分，除扣分项指标外，一般指标最低分为0分4.最终得分的计算：最终得分=∑(第i项指标的得分)×第i项指标的权重5.年度考核得分计算：各次考核得分的平均分值工作目标完成效果＜50分没有完成目标50～64分基本完成目标65~89分刚好完成目标（达到基本要求），即GS目标分值90~105分较好地完成目标（目标完成超出基本要求）>105很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）绩效考核——关于考核分值的计算1．量化指标的分值计算公式分值绩效考核结果的分级绩效考核结果的运用与绩效奖金挂钩业绩调薪年度平均绩效考核等级为卓越级，下年度薪酬标准晋升两档年度平均绩效考核等级为优秀级，下年度薪酬标准晋升一档年度平均绩效考核等级为待改进，下年度薪酬标准下降一档年度平均绩效考核等级为不合格，下年度薪酬标准下降两档职位晋升、职业发展、培训的重要依据绩效考核结果的运用考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%～10%＞1051.2优秀5％～15%95～1051.1良好-88～951基本称职-80～870.9待改进10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.3绩效考核结果的分级绩效考核结果的运用考核分级人数比例分值范围业绩评估和考核——举例指标名称权重

目标值实际完成值最终得分利润30％300万330110总成本25％1500万165090客户满意度15％95％90％95产品合格率20％97％90％93制度建设10％8080业绩合同中的指标部分分值计算利润：[1＋(330-300)/300]×100＝110；总成本：[1+(1500-1650)/1500]×100＝90；客户满意度：[1+(90%-95%)/95%]×100＝95；产品合格率：[1+(90%-97%)/97%]×100＝93制度建设：80总分计算：110×30％+90*25％+95×15％+93×20％+80×10％＝96.35总分：96.35绩效系数为1.1业绩评估和考核——举例指标名称权重目标值实际完成值最终得绩效管理委员会——最高决策机构组成：公司决委会成员、人事行政中心负责绩效考核的部门负责人职责：负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批；负责公司业绩评估结果的最终审定；负责内部投诉、业绩评估申诉的最终裁决。人事行政中心——组织和执行机构对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；对业绩评估过程进行监督与检查；汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批；协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作；对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训奖励惩戒等的依据；对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。财务部：统计、分析并按时提供各项财务指标的具体数据各部门负责人负责本部门业绩管理工作的整体组织实施；负责所属员工的指标计算及打分评价工作；负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划；协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。绩效管理相关机构的职责绩效管理委员会——最高决策机构绩效管理相关机构的职责申诉的条件和时机：在业绩评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈结束后10个工作日内向公司人事行政中心提出申诉。申