如何提升经营管理能力

经营管理能力提升系列深圳市麦金士企业管理咨询有限公企业竞争的本质强调分工与效率的思维已被颠覆职能间的互动方式已严重不足大量制造与行销能力品质成本弹性与速度全球化化e经营不仅在管理，而管理也不能取代经营经营好坏与管理良劣是两个不同的概念经营与管理的不同本质管理须依经营需求做调准(alignment)经营决定内容，管理决定手段做对的事VS把事做对新世紀企業發展新趨勢確定策略建立願景快速反應单向命令机械化管理向客户提供專業强调階層個人能力競爭因應环境變化追随領導者定期检讨改善溝通协调情境領導顧客需求導向扁平化團隊合作综效IT平台个人态度与技能员工素质平台员工管理平台产、销、人、发、财企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导何去何从攻、守、规模所有员工初级主管高阶主管中层主管企业架构企业经营不同阶层主管负责计划的内容日常计划、费用计划短期工作小组初级主管行动方案、预算、部门工作计划、项目计划年度部门中层主管愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序长期全体组织高层主管主要内容时间幅度计划范围层次中层主管制定计划的目的计划要能配合上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准

一個對三個知名公司高階層的練習.AnexerciseforSeniorManagementTeamof3famousCompanies,Whatisyourstrategy?

甚麼是您的策略?Whatarethekeyvaluedriversinyourbusiness?Howaretheylinkedtoyourstrategy?

價值驅動因素?Howdifferentisyourstrategyfromthatofyourcompetitors?

竞爭者的策略?4.Howwelldoyouthinkthepeoplewhoreporttoyouunderstandyourstrategy?

您的屬下了解您的策略?

-Continued-

WhatIdiscovered

surprised

me:

感到詫異

MostDirectors,VPshadahardtimeaddressinganyofthesequestions.

寫得很困難

TherewassignificantvarianceintheStrategystatementsprovidedbytheseSeniorMembers.

差異很大

NogroupwasabletodifferentiatetheOrganization’sstrategyfromthatofitscompetitors

Except……不知和競爭者的差異,

除了……

-Continued-

Nocompanyinourindustryhasourfinancialresourcesandthereforenocompetitorcan…

Wehavethebestproductsandthebestbrandequity.Nocompetitorcanmatchthat.NoCompetitorhasourglobalreachandthereforeweareunique...我們的財務無競爭者可比‧‧‧我們的產品及品牌無競爭者可比‧‧‧我們的國際化無競爭者可比，所以我們是唯一‧‧‧Except

withsuperficialanddangerousstatementsalongtheselines:

除了一些膚淺且危險的說詞深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略规划的意义策略規劃就是組織運用創意、有系統的來思考及規劃公司突破性及長遠發展性的策略，以整合、運用及開發公司的資源，進而創造公司的極大價值，獨特的定位，形成長久的競爭優勢。深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略規劃的的目的找到獨特且且競爭對手手不易模仿仿的發展方方向產生不易取取代的競爭爭優勢讓公司資源源與企業活活動產生極極大的綜效效維持公司持持續性的高高獲利創造公司與與顧客的最最大價值公司的突破破與改造公司願景與與使命的實實踐現代企業為為了生存，，必須不斷斷與對手競競爭；但是是競爭的勝勝負，卻取取決於競爭爭力。競爭只是企企業生存的的必要條件件，而非充充分條件。。如果你只只是在設法法在與人競競爭，就無無法真的具具有競爭力力。競爭的目的的主要是要要求得生存存，但是任任何一個只只打算求生生存的組織織，早晚都都會發現自自己已經被被判出局。。競爭雖然重重要，但它它只是生存存基本線（（baselineofsurvive）的一部份而而已。企業業想要成功功，必須超超越競爭。。「竞争」是一种情境、手段段或工具，，而「竞争力」则来自价值值的创造与与垄断。競爭≠競爭爭力深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略规划必必须探讨的的问题对外在环境境的评量？？对现有客户户与市场的的了解？能兼顾获利利的最佳成成长之道？？竞争者是谁谁？竞争态势如如何？深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略规划必必须探讨的的问题（续续）企业是否具具备执行策策略的能力力？计划执行中中的阶段目目标？如何兼顾短短期与长期期的平衡？？关键性课题题为何？如何在永续续的基础上上追求获利利？成功關鍵因因素KeyFactorsofSuccess(KFS)創造並維持持特有的競競爭優勢的的因素關鍵績績效指指標(KPI)(KeyPerformanceIndicators)影響到顧客客滿意度與與顧客價值值能夠形成公公司的核心心競爭力，，產生競爭爭優勢有助於公司司的獲利與與成長能改善公司司的經營體體質有助助於於形形成成公公司司良良好好的的企企業業文文化化建立立明明確確目目標標的的重重要要性性提供供努努力力方方向向集中中力力量量激勵勵士士氣氣有助助於於評評估估與與追追蹤蹤績績效效提示示工工作作重重點點與與方方向向深圳市麦金士企业管理咨询有限公深圳市麦金士企业管理咨询有限公目标标认认同同目标标设设定定目标标分分解解过程程管管理理目标标管管理理的的四四大大范范畴畴Specific具體體的的目標標必必須須明明確確顯顯示示出出公公司司期期望望，，且且可可以以觀觀察察到到的的結結果果Measurable可衡衡量量的的要知知道道目目標標何何時時達達成成，，必必須須要要有有可可供供判判斷斷的的數數字字。。其中中包包括括：：數數量量、、品品質質、、成成本本、、時時效效Action採取取行行動動確定定達達成成目目標標所所需需要要的的重重要要行行動動Reasonable合理理的的跟公公司司策策略略目目標標有有關關的的Timebound有時時間間範範圍圍的的包括括：：完完成成日日期期、、控控制制點點、、時時間間－－工工作作表表深圳市麦金士企业管理咨询有限公目标标设设定定SMART原原则则目標標分分解解量化化全全公公司司的的目目標標爲爲階階段段性性目目標標分攤攤量量化化以以後後的的公公司司目目標標到到所所有有部部門門部門門將將量量化化以以後後的的目目標標分分派派到到工工作作上上個人人工工作作對對量量化化目目標標任任務務的的落落實實檢檢查查深圳市麦金士企业管理咨询有限公深圳市麦金士企业管理咨询有限公自上上而而下下工工作作目目標標已已經經產產生生上下下級級平平等等溝溝通通雙方方認認同同工工作作目目標標其中中一一方方不不認認同同承諾諾績效效考考核核與後後果果責責任任雙向向提提出出完完成成目目標標的的資資源源與與支支援援終止止目标标认认同同深圳市麦金士企业管理咨询有限公目標標與與方方策策之之研研擬擬與與向向下下展展開開執行行計計劃劃與與預預算算的的擬擬訂訂與與編編列列方針針的稽核核與與追追蹤蹤改改進進方针针管管理理方針針管管理理是是企企業業界界近近年年來來較較為為重重視視的的，，有關關““目目標標””與與““績績效效””的的管管理理工工具具。深圳市麦金士企业管理咨询有限公強調調部部門門間間的的合合作作重視視方方針針稽稽核核與與改改進進重重視視公公司司層層面面的的目目標標，，且且研研擬擬達達成成目目標標的的重重要要方方策策目標標與與方方策策同同時時由由上上往往下下展展開開，，形形成成嚴嚴密密的的方方針針運運作作體體系系重視視結結果果，，也也重重視視方针针管管理理过程程深圳市麦金士企业管理咨询有限公驱动动指指标标与与结结果果指指标标

驅動指標

指標所關連之經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子。驅動指標的成效良好，則必定會帶動其結果指標的較佳表現。

結果指標由於某些驅動因子的推動而呈現出的營運成果，所反應出來的指標。

如“生產效率提昇”是驅動指標，而“生產量的提高”則是結果指標又如“新產品之開發”是驅動指標，而“新產品營業額佔總營業額之比率”則是結果指標。深圳市麦金士企业管理咨询有限公方針針展展開開有有助助於於由由結結果果指指標標轉轉動動出出驅驅動動指指標標有一一方方針針如如下下：：目標標：：營業業額額提提昇昇至至100億億方策策：：1.爭爭取取OEM(ODM)訂單單2.擴擴充充產產能能3.提提昇昇生生產產效效率率方策策1轉轉換換到到業業務務部部，，形形成成業業務務部部之之目標標：：今年年OEM(ODM)訂單單量量增增加加30%方策策2轉轉換換到到製製造造部部，，形形成成目標標：：產能能提提昇昇35%，，每每月月產產能能為為5萬萬台台方策策3轉轉換換到到製製造造部部，，形形成成目標：生產效率率提昇15%營業額提提昇至100億億（是屬於結結果指標標）深圳市麦金士企业管理咨询有限公驅動指標也可轉變為結果指標，然后再研

擬方策，並由方策再轉換到驅動指標由方策所所轉換的的三個目目標1.今年年OEM(ODM)訂單量增增加30%2.產能能提昇35%，，每月產產能為5萬台3.生產產效率提提昇15%等均是驅動指標標目标：深圳市麦金士企业管理咨询有限公1.驅驅動指標標2.驅驅動指標標3.驅驅動指標…..3.1驅驅動指指標3.2驅驅動指指標3.3驅驅動指指標3.4驅驅動指指標…..驅動指標標與結果果指標结果指标标Grady,M.W.在其1991年年所發表表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，，策略性性績效衡衡量應由由企業遠遠景、目目標及策策略開始始，必須須對企業業中各管管理階層層提供持持續的回回饋，使使經營主主管的遠遠景轉換換成高階階主管的的策略(方針)目標，，中階主主管的具具體行動動計劃及及基層的的日常工工作計劃劃。管理趨勢勢--策略性經經營制度度计划的定定义设定目标标指明路线线资源预计计“计划是是设定目目标,以以及决定定如何达达成目标标的过程程”计划的三个特性性前瞻性决策性目标导向向性计划的要要素清晰的目目标明确的方方法与步步骤必要的资资源可能的问问题与成成功关键键回答“5W1H”WHY——为什么要要制定这这个措施施？WHAT—到达什么么目标？？WHERE—在何处执执行？WHO——有谁负责责完成？？WHEN—什么时间间完成？？HOW——怎么执行行？PDCA循环周而复始始大环带小小环阶梯式上上升统计的工工具APCD概念形成项目研究究项目评估估项目选择择项目终结调整控制调整分析连接执行课题评估作业分析时程展开计划定义目标预算项目管理理展开专案执行行(进进度管理理)项目展开开项目评估估(7W)计划（3H）Kickoff项目管理理的十大大步骤确定目标项目规划项目终结项目控制1.确定定目标2.作业业分析3.工时时分析4.网路路规划5.日程程计划6.负荷荷评估7.预算算编列8.课题题评估9.进度度管理10.终终结报告告确定项目目目标流流程掌握真正的需求决定成果果指标决定优先先顺序决定变更更管理程序序制作项目目档案决定项目目管理规程程制作规格格书项目规划划，随不不同性质质之项目目有不同同之结构构，但以以项目之之规划而而言，则则不外乎乎由以下下之各要要素所组组成：(1)成成本与预预算(2)技技术规划划(3)时时程规划划(主系系统与子子系统)(4)人人力资源源规划与与运作方方法(5)管管理程序序(项目目管理规规程)(6)品品质保证证(7)组组织规划划项目规划划的结构构.目标：：在规划划期间内内欲达成成之任务务指标.计划：：为达成成目标所所采取的的施策手手段.时程：：目标达达成所需需要的时时限(起起始与终终了).预算：：达成目目标所需需要花费费的成本本.预测：：项目期期间内可可能发生生的状况况.组织：：为达成成目标所所采取的的运作模模式.政策：：作为决决策与项项目成员员之行动动指导.程序：：执行政政策的详详细手段段.标准：：定义出出适当且且可被接接受的绩绩效标准准总而言之之，规划划最主要要之目的的在於决决定做什什麽？由由谁做？？何时做做及如何何做？以以厘定相相关职责责。主要要内容有有以下九九点：项目规划划的内容容project第一层第二层第三层作业分析析时程管理理(1)目目的导向向：以【【Why】】来引导(2)手手段管理理：以【【What/How】来定义手手段(3)负负荷管理理：能力力不等於於人力(4)设设定中间间目标与与查核点点时程管理理例业务项目目一.提出出规格二.计划划图完成成三.模具具图完成成四.模具具发单五.试作作组立一.提出出规格.规格讨讨论.规格确确认二.计划划图完成成.技术讨讨论.前机种种问题理理.架构确确立整理理.界面确确认三.模具具图完成成.厂商技技术确认认.制造条条件确认认四.模具具发单.设计审查查.生产准准备确认认五.试作作组立业务项目目时程管理理例项目的预预算编列列预算的科目(1)人人事费用用(2)设设备费用用(3)材材料费用用(4)管管理费用用(5)外外包费用用(6)顾顾问费用用(7)预预备金预算的管理(1)项项目预算算管理周周期.月度别别管理.阶段别别管理(2)项项目预算算管理工工具.项目预预算管理理报告表表.项目报报告表(一)不理会项项目的客客观环境境(二)急功近利利(三)忽略建立应应变的对策策(以为只要建建立系统就就万事OK)(四)当问题发生生时找最显显眼的人开开刀(五)因项目人员员的惰性而而使得新构构想无法实实现(六)不愿意花功功夫做可行行性研究(时间不够？？)(七)从不承认项项目的失败败(推诿与卸责责)(八)对项目经理理人和成员员过份牵制制(九)不事後检讨讨项目的成成功与失败败(十)不花功夫了了解取舍的的重要(十一)政治游戏及及内部斗争争影响重要要决策(十二)用软弱之辈辈来管理项项目(缺乏自信的的项目经理理)项目失败的的原因有效的执行与成果果管制，有賴於五五種制度之之配合責任制度：：所謂責任制制度，簡單單的說就是是對員工之之權責職責，有一一明確的規規範以利業業務之進行行。資料制度：：既然人是一一重要的資資源，因此此，對於員員工之表現或其行行為也應應建立一有有效之資訊訊系統。回饋制度：：任何制度之之建立，必必須考慮其其雙向溝通通之目的，，而回饋制度度即應運而而生。獎勵制度：：獎優懲劣是是一基本的的原則，對對員工之優優良表現給與適當之之獎勵，應應更有激勵勵士氣效果果。訓練制度：：掌握員工之之表現，還還不足以充充分利用人人力資源，，提昇員工之之各種知能能，進而整整合組織、、強化企業業體質，則則非有一良良好訓訓練制度不不可。执行的三个个核心流程程人员流程策略流程营运流程管理型态的改变面向顧客的的組織傳統的組織織顧客顧客基層主管、、第一線人人員中階主管高階主管基層主管、、第一線人人員中階主管高階主管掌控者輔導者支援者价值观与信念的改变老闆付我薪薪水顧顧客付我薪薪水我只是一個個小螺絲丁丁每每個個工作都相相當重要沒功勞也有有苦勞以以成敗論論英雄工作越久薪薪資越高薪薪資與與貢獻、潛潛力成正比比有份工作就就不錯滿滿足個人人需求明天跟今天天沒有什麼麼不同每每一天都都在快速的的變化一招在手，，受用一生生能能力的的有效期限限越來越短短過去現在================================================成功的经理人必须体认三个事实管理是透過過他人之力力，將事情情完成的互互動過程。。你對你員工工的需要，，遠大於他他們對你的的需要。你的價值是是來自於你你的員工做做了些什麼麼，而不是是你做了些些什麼。所以经理人存在在的唯一一理由，，是为了要倾全力来帮助员工，让他们可以达到你想要要的目标。企业所面对的人力资源管理难题選才—如何選對對組織所所需人才才？用才—如何人盡盡其才，，適才適適所？育才—如何投資資於人才才培育？？留才—如何留住住有價值值人才？？展才—如何激發發人才未未來的貢貢獻？深圳市麦金士企业管理咨询有限公我们原以以为领导导人上任任之初，，一定先先提出新新愿景、、新策略略，却发发现他们们忙着找找到适合合的人上上车，请请不适任任的人下下车，并并且把对对的人放放在对的的位子上上——然然后才理理清该把把车子开开往哪个个方向。正确人才才的渴望望-成为胜胜利团队队的一分分子-有所贡贡献，创创造绩效效-努力工工作的兴兴奋先找对人人再决定定要做什什么深圳市麦金士企业管理咨询有限公人的问题题必须优优先于事事的决定定，比愿愿景、策策略、组组织结构构、技巧巧等都还还优先决定人事事问题很很严格，，但不无情⁋只要还还有疑虑虑，宁可可暂时不不用(企业应该该根据自自己有能能力吸引引多少适适合的人人才，来来决定成成长幅度度。)⁋当你感感到需要要改革人人事时，，赶快采采取行动动(但必须先先确定你你不是把把他摆错错了位置置。)⁋让最优优秀的人人才掌握握公司最最大的契契机，而而非去解解决最大大的问题题(即使卖卖掉你的的问题公公司，也也千万不不要卖掉掉最优秀秀的人。。)先找对人人再决定定要做什什么(续续)深圳市麦金士企业管理咨询有限公[从优秀秀到卓越越]的经经营团队队成员会会为了寻寻求最好好的答案案而激辩辩不已，，但是一一旦达成成决议，，就放弃本位位主义，团结一一致，支支持最后后的决定定员工不是是你最重重要的资资产，合适的人人才才是是最重要要的资产产个性或内在特质质比教育背背景，专专业知识识，技能能，或工工作经验验都重要要⁋第一重要要：个性性及内在在特质⁋第二重要要：三心心(责任心，，上进心心，企图图心)⁋第三重要要：工作作意愿⁋第四重要要：工作作经验⁋第五重要要：专业业技能⁋第六重要要：教育育背景合适的人人才才是是最重要要的资产产人力资源管理的的主要面面向育才训练需求分析析組織分析析工工作分析析人人員分析析訓練需求求組織訓練練需求項目發現摘要訓練需求組織經營以自我管理、自我挑戰為管理基礎業務將於兩年內擴增1.5倍新任一年內需強化人員自主及開創性，直到成為工作習慣業務幹部的養成組織問題作業品質一直未能穩定強化人員品質概念組織人力資源幹部以內部培養為主因應業務擴展需培育5名中階幹部及30名基層幹部基礎管理能力的培養組織員工士氣員工互動關係良好顧客期望更快速有效的服務更高品質價格更低全面顧客服務流程感善與品質經驗训练需求分析析(工作作分析)工作分析析作業項目目與標準準工作關係係工作能力力训练需求分析析(人员分析)人員分析析能力評估估生涯規劃劃績效評估估人员训练需求表(工作绩效评估)績效不彰之作業項目須加強知識須加強技巧須加強態度職務：工作能力強中弱文字表達能力54321上台發表能力54321資料組織彙整能力54321自我激勵54321學習新知的能力54321自我獨立性54321姓名：職職務：：註：該工工作本身身需具備備的能力力程度以以表表示，，人員現現況能力力以表表示人員訓練練需求表表(工作作能力評評估)人员分析〈生生涯规划〉現職工作作成就感感團隊績效效之創造造工作輪調調與歷練練工作瓶頸頸與障礙礙海外派遣遣與歷練練職位晉昇昇與接班班內部新事事業發展展自我成長長的需求求提昇核心心專長及及能力組織及團團隊能力力訓練職能別訓訓練體系系主管OJT指導國際化人人才培訓訓管理階層層別訓練練新領域專專長訓練練員工學習習體系生涯規劃劃訓練需求求領導文化化就是教教導文化化組織中任任何一個個領導人人TheCycleofLeadership

(领导的循环)NoelM.TichyNacyCardwellGoodLeadersTeach–GreatLeadersLearn知識經濟的時時代知識的創造及及普及必須靠靠教導和學習習學習型組織–>教導型組織教導型組織人人能教,人人能學的組組織透過“良性的教導循循環–VirtuousTeachingCycle””來創造知識以可教導的觀觀點為起點可教導的觀點點(TeachablePointofView,TPOV)一套凝聚的構構想與觀念,可以清楚,明確地向他人人說明,溝通.企業領導者應應該對下列四四個領域提出出TPOV:Idea(構想)SamWalton(Wal-Mart):把大型公司的的經濟規模與與效率推到小小城市的市場場上TomMonahan(Domino’sPizza):在三十分鐘內內把熱騰騰的的披薩送到家家里或辦公室室BernieMarcus/ArthurBlank(HomeDeport):低價,高量,一流的客戶服服務水準貴公司:以可教導的觀觀點為起點(續)Value(價值)–支持構想,使構想實現的的行為.HomeDeport公司價值:培養顧客,卓越的顧客服服務,關心員工EmotionalEnergy(情緒精力)-使員工對你提提出的構想與與價值產生熱熱忱急迫感明確,值得達成的使使命使員工發展,成長的目標團隊精神自信心及可達達成目標的合合理期望Edge(堅毅果斷)–優秀的領導者者有能力作困困難的決策人力资源管理的主要要面向用才績效管理的兩兩個重點Process過程Attitude態度Behavior行為Competency職能Result成果Direction方向Goal目標Indicators指標以成果為導向向的重點Direction建立共同方向向Goal與企業策略結結合的目標Indicators衡量績效的指指標主要績效指標標兼顧流程上下下游量化这个绩效考核核指标的名称称是什么？这个绩效考核核指标的定义义是什么？这个指标的数数量，品质，，成本，时间间如何表示？？这个绩效考核核指标的直接接目的何在？？围绕着这个绩绩效考核指标标有哪些相关关的说明？谁负责收集所所需要的数据据，用什么流流程来收集？？所需要要的数数据从从何而而来？？计算数数据的的主要要公式式是什什么？？统计的的周期期是什什么？？什么单单位或或个人人负责责数据据的审审核？？这个绩绩效考考核指指标要要用什什么样样的形形式来来表达达？一项绩绩效考考核指指标至至少要要能回回答这这些问问题：：績效管管理兩兩個重重點Result結果Process過程Attitude態度Behavior行為Competency職能Competency職能；；適性性動能能與卓越越的職職務績績效有有著密密切關關係之之持續續的個個人特特徵(Spencer,1995））。可區分分出組組織中中最優優秀員員工的的因素素。12種種最最常見見的Competency溝通力力責任感感顧客导向團隊合合作領導力力计划與组织力適應力力人才培培育問題解解決分析性性思考考人際關關係企業認認知績效評評估方式主管面面主觀裁裁決法法行為觀觀察法法目標達達成法法相互比比較法法360DegreeFeedback績效評評估五五大步步驟選定績績效指指標步驟一一檢核年年初雙雙方訂訂定之之績效效指標標如無訂訂定之之指標標，則則需選選擇評評估指指標確認評評估指指標之之方向向性、、策略略性與與客觀觀性回想互互動經經驗根據過過去互互動經經驗,回回想想被評評估者者有沒沒有面面對問題及及處理理問題題的相相關事事件(Event)步驟二二套用STAR模式S=Situation當時背背景與與狀況況如何何?T=Task被評估估者擔擔負任任務為為何?A=Action被評估估者採採取哪哪些行行動?做做哪些些決定定?R=Results事情結結果如如何?步驟三三績效評評估五五大步步驟—續依循評評分原原則步驟四四若狀況況複雜雜或緊緊急,被被評估估者扮扮演關關鍵角角色,身身負成成敗責責任,仍仍然能能夠清清楚分分析與與研判判各種種解決決方案案,明明快快處理理,結結果果問題題獲得得圓滿滿解決決,則則可可以給給予高高分。。若的任任何何一一項項或或多多項項的的「「強強度度」」較較弱弱,例例如如狀狀況況單單純純.被被評評估估者者只只是是輔輔助助角角色色,或或結結果果僅僅符符合合標標準準……等等,則則給給予予較較低低分分數數。。若被被評評估估者者沒沒有有採採取取應應有有行行動動、、採採取取負負面面做做法法,結結果果不不圓圓滿滿或或負負面面,則則給給予予更更低低的的分分數數。。被評評估估者者在在某某項項職職能能表表現現相相關關行行為為的的次次數數也也會會影影響響評評估估的的分分數數。。例例如如,時時常常面面臨臨與與解解決決問問題題者者與與很很少少面面臨臨與與解解決決問問題題者者的的評評分分當當然然有有所所不不同同。。評定定績績效效等等級級例如如：：5=非非常常傑傑出出2=需需要要改改進進4=超超過過預預期期要要求求1=不不令令人人滿滿意意3=達達到到預預期期的的要要求求步驟驟五五绩效效评评估估的的客客观观性性每位位被被评评估估者者都都希希望望被被客客观观的的评评核核！！只要要是是人人的的行行为为观观察察，，就就无无法法完完全全客客观观！！主观客观印象象判判断断比比例例数数字字绩效效评评估估前前的的准准备备工工作作——主主管管评估估员员工工的的重重要要工工作作职职责责，，确确信信你你对对它它们们了了如如指指掌掌；；评估估员员工工的的历历史史，，包包括括：：工工作作技技能能、、培培训训、、经经验验、、特特殊殊的的资资历历、、过过去去的的工工作作和和工工作作绩绩效效；；从与与该该员员工工共共事事的的同同事事中中收收集集资资料料；；记录录任任何何需需要要讨讨论论的的影影响响员员工工绩绩效效的的变变因因，，提提供供明明确确的的例例证证；；考虑虑此此人人的的职职业业机机会会及及可可能能变变动动的的岗岗位位；；确信信有有足足够够的的不不受受干干扰扰的的时时间间、、在在非非公公开开地地点点、、相相对对中中立立的的场场合合进进行行绩绩效效评评估估。。绩效效评评估估前前的的准准备备工工作作——员员工工我工工作作所所需需要要的的最最关关键键能能力力是是什什么么？？我我在在这这方方面面做做到到了了哪哪一一步步？？在绩绩效效合合约约期期内内，，我我最最主主要要的的成成就就是是哪哪一一点点？？我没没有有实实现现哪哪个个目目标标？？我的的主主管管如如何何帮帮助助我我把把工工作作做做的的更更好好？？我的的主主管管或或部部门门是是否否在在哪哪一一方方面面阻阻碍碍了了我我的的绩绩效效？？什么么样样的的变变因因会会增增加加我我的的绩绩效效？？我现现任任的的工工作作是是否否充充分分发发挥挥了了我我的的能能力力？？我现现任任工工作作的的任任何何方方面面是是否否需需要要更更多多的的经经验验和和培培训训？？我未未来来的的五五年年做做些些什什么么？？下次次绩绩效效合合约约的的新新目目标标应应该该是是什什么么？？以以前前的的哪哪些些目目标标需需要要改改进进或或删删除除？？绩效面面谈成功功绩效面面谈的要要素素建立立彼彼此此的的信信賴賴點出出面面談談目目標標解釋釋面面談談流流程程讓員員工工先先對對自自己己評評估估利用用開開放放式式問問法法避免免空空談談及及探探索索細細節節需涵涵蓋蓋所所有有工工作作與與臨臨時時指指定定工工作作讚賞賞表表現現佳佳的的部部份份指出出需需要要改改善善的的部部份份與與理理由由說明明你你認認為為可可以以如如何何改改善善鼓勵勵提提出出意意見見不要要忘忘記記在在每每個個段段落落做做總總結結請對對方方提提出出未未來來的的期期許許討論論未未來來所所需需訓訓練練與與發發展展最後後必必須須對對討討論論過過程程作作一一回回顧顧總總結結告知未來來計畫告知績效效評估結結果的影影響性讓部屬充充滿積極極意志的的結束面面談成功绩效面談的的要素（（續）分析绩效落差原原因界定必須須提升之之績效選擇提升升之優先先次序不願做不會做分析績效效落差之之原因缺乏知識識技能擁有知識識技能工作角色色不清績效標準準不明工作環境境不佳缺乏練習習機會更換工作作缺乏動機機缺乏訓練練留才美國管理理大師彼彼得杜拉拉克說：：「薪資買不不到員工工的忠誠誠！」員工離職職的四大大因素3248314242505656與同事或或主管發發生衝突突員工意見見雇主（主主管）意意見缺乏成長長機會對公司的的管理不不滿意對薪資不不滿意非薪酬性性措施在在徵才與與留才上上的效果果措施非非常有效效的比例例有有此措施施的公司司比例79%69%56%57%50%23%53%56%20%29%23%16%12%38%36%30%60%21%62%48%64%34%24%15%22%19%33%6%Employers’’OpinionsTopPerformingEmployees’’Opinions18%65%30%26%36%28%29%26%Source:StrategicRewards™1999/2000,SupplementalSurveyofTop-PerformingEmployees晉升的機機會加強工作作的重要要性學習目前前工作的的新技巧巧職業前程程發展工作豐富富化政策決定定前增加加溝通機機會能力充分分發揮培訓機會會等資源源分配之之增加與上司、、同事之之權責和和工作範範圍劃分分清楚減少工作作時間在家工作作休假留才的考考量附加價值值取代的困困難度Q2.取代困難難附加價值值低Q1.取代容易易附加價值值低Q4.取代困難難附加價值值高Q3.取代容易易附加價值值高“附加價值值、取代代的難易易要由顧顧客（內內部或外外部）決決定…….人人才的定定義关键做法法：与策略，，营运流流程的连连结短，中，，长期的的策略目目标营运计划划的目标标高绩效员员工未必必胜任新新策略的的挑战营运成果果只是落落后指标标，接班深度度与人员员流失风风险分析析员工的市市场价值值与异动动可能性性离职可能能会给公公司带来来的风险险高潜力人人才是否否足供填填补关键键职位高潜力人人才有无无错位现现象或升升迁受阻阻避免组织织惰性与与升迁过过速确认人才才应变突突袭性离离职找出关键键性职务务策略人员关键性的的职务优秀适任任的人选选推荐机制制评选机制制整体考量量健全的人人员流程程要有全公公司通用用的系统统建立主管管履历的的资料库库，包含含学历，，事业兴兴趣，发发展计划划，薪资资，股权权，第三三者评估估等相关关资料。。对经理人人就“异异动风险险程度””，“个个人角色色关键程程度”，，“未来来五年是是否继续续留下””，区分分高中低低三等级级而评量量。健全的人人员流程程始於遵循循共通的的准则终於坦诚诚的评量量与反馈馈始於逐一一成为执行行创造优秀秀的深圳市麦金士企业管理咨询有限公感谢各位位的参与与9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/232022/12/23Friday,December23,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。2022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202210:59:05PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/232022/12/232022/12/23Dec-2223-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/232022/12/232022/12/23Friday,December23,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。2022/12/232022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202214、他乡乡生白白