如何建设母子公司管控体系

母子公司管控体系建设华彩咨询集团白万纲白万纲我们的目的明晰管控规律洞察管控运作驱除管控障碍优化管控利润一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大企业文化散业绩管理弱集团管控模式的搭建母子公司管控模式的设计制度与流程化总部功能与组织分权界面品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司战略,财务，人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,风险管理体系的设计母公司需探索的管控前沿问题集团发展战略的科学性管控模式的搭建子公司战略的制定子公司业绩目标的确定子公司制度建设的促进子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：

特殊技能

面向许多客户的专家服务业务驱动因素：

高度集成性的工作

工作可以按确定的产出分组

致力于一组产出业务驱动因素：

地区性需求重要、敏感

需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：

产品开发周期短

产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：

综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素：

周期短

控制严格职能型组织织结构模型型信息技术和和业务系统统产品3产品1产品4产品2客户和市场场管理运营产品管理支持服务主要特征业务部门基基于流程和和职能很少或没有有部门职能能的重叠每个单元以以利润或成成本为中心心,可以以对多个部部门汇总考考核业绩网络和分销销董事会产品型组织织结构模型型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征业务部门围围绕产品或或产品类别别建立每个部门是是一个利润润中心，负负责整个工工作流程支持服务在在每个部门门同时存在在运营营销网络和分销销财务/IT/HR运营营销网络和分销销财务/IT/HR客户/市场场型组织结结构模型运输行业建造行业主要特征业务部门围围绕客户群群建立每个部门是是一个利润润中心，负负责整个工工作流程支持服务在在每个部门门同时存在在董事会包装行业产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR地区型组织织结构模型型亚洲欧洲美洲董事会主要特征业务部门围围绕地区建建立每个部门是是一个利润润中心，负负责整个工工作流程支持服务在在每个部门门同时存在在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR产品-职能能矩阵市场分销网络生产信息技术财务与管理人力资源董事会会产品1产品3产品4产品2主要特征业务单元根根据产品来来组织这些业务单单元负责各各自损益各个职能部部门人员首首先向业务务单元经理理汇报(实实线)，再向公司的的该职能部部门的经理理汇报(虚线)职能/服务务人员可以以属于一个个产品线或或几个不同同产品线(汇报体系)客户-职能能矩阵特征征财务与行政政管理人力资源主要特征业务单元根根据客户群群来组织织这些业务单单元负责各各自损益各个职能部部门人员首首先向业务务单元经理理汇报(实实线)，再再向公司的的该职能部部门的经理理汇报(虚虚线)销售分销网络生产信息技术董事会会客户群1客户群3客户群4客户群2产品管理产品管理的的设置依赖赖于客户群群是否与产产品类别高高度相关职能/服务务人员可以以属于一个个客户群或或几个不同同客户群(汇报体系)真正的集团团企业不是是堆出来的的多体的有机机整合：母母公司异化化，横向战战略管理体体系，子公公司异化单体的物理理整合：个个数积累，，功能叠加，，分层分类类×√在子公司之之上构筑集集团总部，，尤其要注注意管控体体系的搭建建内部交易横向协调资源共享平台共享投融资中心心，产业监监控中心，，资源服务务中心宏观调控中中心，价值值创造中心心，制度输输出中心集团组织整整合的三个个层次管理整合子公司母公司子集团或事事业部总部再定位位如何形成控控制力如何管理投投资组合下一步涉及及如何强化化投资管控控功能，事事业部管理理功能如何完成产产业整合者者转型如何建立行行业研究功功能和机制制如何对下面面的子公司司进行战略略管理如何形成一一套可复制制的机制项目或产品品的运做者者如何完善和和强化管理理如何打造核核心竞争力力如何与上面面公司保持持协调总部定位投融资中心心产业监控中中心服务支持中中心总部再定位位投融资中心心产业监控中中心服务支持中中心宏观调控中中心价值创造中中心制度输出中中心1、总部重新新定位母公司主导导集约化整合合大宗物资的的集中采购购产品的集中中销售研发的集中中共享专业服务的的集中共享享供应商管理理招投标中心心比价库物流体系客户共享跨区域市场场品牌移情经销网络专利广谱运运用临时矩阵团团队平台化、模模块化并行项目管管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的的集中共享享资金的集中中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力力接班人计划划多途径晋升升通道多元化激励励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的的集中建设设风险危机的的集中防范范母公司的共共享平台的的打造资本运营中中心经营协调中中心战略管理板板块资源管理板板块监控板块审计/风险管理部部法务部财务管理部部人力资源及及行政部信息部战略发展部部资金管理部部考核与督导导部资产管理部部战略投资委委员会人力资源委委员会预算管理委委员会产权管理部部经营管理部部投资部资本运营部部集团总裁子集团子集团……子集团子集团集团组织架架构设计的的一个例子子风险管理委委员会2,子集团（或或事业部））的战略定定位为利润润增值中心心、业务管管理中心、、运营协调调中心子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心3,第三层面的的分厂,车间的战略略定位为生生产、成本本、质量中中心成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全4,集团横向协协调的方式式工作标准化化随机性协调调经常性协调调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或或委员会专职协调部门职能部常设小组或或委员会事业部矩阵结构非结构性协协调结构性协调调常规性工作作例外性工作作局部调整整体变革一，关于集集团公司的的管控二，管控体体系中的组组织体系整整合三，职能管管控四，业务管管控五，分、子子高管层绩绩效管理体体系战略管控财务管控人力资源管控职能管控战略管控1，制定并执执行集团发发展战略及及业务组合合战略2，参与板块块企业的战战略制定，，确定绩效效目标并考考核3，投资管理理及决策4，内外部资资源管理与与配置5，战略性的的改制、重重组、并购购及不良资资产处理6，制定集团团的政策和和标准7，培育集团团/板块核心能能力8，变革管理理投资组合产业组合横向战略集团战略的的核心变量量重组，强化，产业业整合，产产业组合多维度组合合专业组合类别组合养儿子养猪理财，股权权投资，养家(1)集团投资组组合战略退出性产业业风险投资性性产业准战略性产产业战略性产业业财务性产业业(2)集团产业组合战略利润成长产业发展种子业业务，以期期发展新业业务未来产业作前瞻型投投资以开创创未来的事事业机会时间安排核心产业重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长和现现金流厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业组合管理集团投资组组合管理共享价值活活动协调战略姿姿态区分及管理理目标制度化发掘掘无形关联联通过并购重重组加强或或创造关联联建立横向组组织与制制度以保证证实施构筑管理与与资源平台台横向战略管理关联关联的价值值关联变革关联的协调调、强化和和固化成本本识别关联有形关联无形关联竞争者关联联缺失关联未来或有关关联(3)制定横向战战略跨国零售企企业利润结结构设计第一层次；；销售毛利利，商品组组合第二层次：：团体会员员,卖场费用，，展示与销销售功能第三层次：：业务集中中管理，连连锁效应第四层次：：帐期理财财，资金集集中管理第五层次：：商业地产产第六层次：：物流地产产第七层次：：数据挖掘掘与信息分分析第八层次：：自有商品品，买断产产品，独家家代理第九层次：：多种卖场场组合第十层次：：代客采购购，成为进进出口平台台财务管控1，多层次次财务战略略

2，财财务组织3，融投资资管理体系系4，资产管管理体系5，全面预预算体系6，内部交交易体系与与成本，费费用管理7，资金流流管理8，偏差分分析与审计计体系9，收益管理理财务职能定定位与组织织框架设计计业务计划、、预算管理理体系设计计资金管理体体系设计绩效管理体体系设计根据集团业业务特点，，定义资金金管理模式式明确资金管管理的组织织方式、权权限、流程程明确资金计计划和预测测的方法定义财务管管理的思路路和整体模模式明确各级财财务管理部部门的职责责定位财务部门关关键岗位职职责设计设计集团各各层级的业业务计划和和预算管理理、报告与与分析的完完整的流程程和方法集团公司及及其下属公公司、股份份公司财务务绩效评价价指标理顺公司总总部和下属属公司之间间职责层级间管理理边界以及及同级间边边界建立完整的的价值管理理和预算管管理的流程程，引入先先进的管理理方法和内内容建立集团统统一的资金金管理体系系，包括资资金管理模模式、职责责、组织、、流程和资资金预测与与管理方法法确定关键的的财务绩效效指标来支支持预算管管理和业绩绩管理财务分析和和报告体系系设计分析财务分分析和报告告的需求，，设计财务务报告分析析的维度和和流程明确集团财财务分析和和报告的需需求，并通通过流程和和维度设计计进行支持持内部审计稽稽核体系设设计规范内部审审计的体系系，明确内内部审计的的组织、职职责和程序序定义内部审审计的目标标、工作内内容、职责责规范内部审审计的组织织、职责和和程序财务管控在在各层面的的工作目标标和支撑系系统财务战略，，投资，融融资体系设计投融资资流程和方方法建立集团与与各分支机机构的财务务战略，资产管理定义资产管管理的思路路和整体模模式明确各级资资产管理的的职责定位位理顺资产管管理职责完整的资产产管理收入，成本本与费用管管理设计相关流流程和方法法管住收入，，成本，费费用等不确确定对象财务管控的的组织集团总经理理财务部总经经理财务分析主管财务管理主管预算控制主管资金管理主管收资主管资金资本主管出纳主管税务保险主管会计核算主管会计审核主管会计审核主管财务报表主管资产主管集团母子公公司财务制制度管理的的内容财务制度财务管理体体制财务管理基基础工作筹资管理制制度投资管理制制度成本费用管管理制度收益分配管管理制度财务预算制制度财务分析和和评价制度度单项财务制制度经济合同管管理制度对外担保制制度财务网络管管理制度财务结算制制度母公司财务制度子公司财务制度全资子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行控股子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度参股要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度财务报告管管理体系年度预算规划绩效考核和奖励详细投资计划模版（项目预评评估和可研研）详细业务运营计划模版目标管理运营预算模模版投资预算模模版预算科目业务驱动因素分类投资项项目汇总标准成本战略规划各项业务规划绩效考核和奖励制度系统支持规划目标计划目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行与控制预算执行控制预算内事项项预算外事项项预算偏差分析报报告绩效报告预算审核与与调整滚动预算年度业务计划中长期预测模型年度市场预预测模型市场预测/滚动预算预算准备预算假设调调整精密的闭环环运作对应应于量化监监控与管理理人力资源管管控1，高管层发发展与绩效效，薪酬管管理2，接班人人管理体系系3，学习型型董事会4，管理学学院5，发展型型人力资源源规划6，企业文文化7，知识管管理用以下框架架确定人力力资源战略略人力资源管管理系统实施计划人力资源各各个模块职职能策略人力资源管管理的核心心目标对人力资源源的要求公司战略目标到达的行业业地位和财财务目标人力资源工工作方面的的关键要素素协同实现各各个模块功功能的整体体具体行动安安排各个模块的的可能的选选择人力资源工工作必须达达到的境界界华彩咨询人人力资源战战略设定框框架人力资源战战略的思考考框架人力资源战略招聘体系薪酬福利体体系职业发展绩效管理体体系企业文化组织责任体体系培训体系组织发展人力资源各各个模块职职能策略压力式，制制度式，能能力式，教教练式，文文化式成本型，竞竞争型，领领先型///利润分享型型，人力资资本型，综综合薪酬型型战略型，团团队型，个个人型成本型，竞竞争型，领领先型适用型，拉拉动型，发发展型适用型，拉拉动型，发发展型，理念型，传传播型，管管理型适用型，拉拉动型，互互动型如何通过人人力资源战战略建设核核心竞争力力？使命追求核心价值观观组织的基本本原则与价价值取向是是什么？组织业务流程“我们必须须在哪些方面面做的更优秀秀?”核心人才核心专长与与技能顾客在哪些些方面与员员工有接触触？“员工的行行为方式是是否正确？？”人力资源的的关键要素素核心人才的的素质模型型人力资源实实践“我们必须须拥有什么么样的人力力资源管理理实践？””“我们如何何吸引、开开发、激励励与保有信信奉组织价价值观的员员工？”战略核心能力“我们如何何展开竞争争？”“我我们能为顾顾客提供哪哪些竞争对对手所不能能提供的产产品与服务务？”一，关于集集团公司的的管控二，管控体体系中的组组织体系整整合三，职能管管控四，业务管管控五，子高管管层绩效管管理体系研发管控供应链管控营销管控品牌管控业务管控研发管控1，研发战略略与研发组组织2，跨层次研研发项目管管理体系与与能力体系系

（研发发项目管理理成熟度体体系）3，基础研发发的项目管管控4，跨层次研研发团队，，绩效及研研发成果管管理5，研发外协协管控1，如何用研研发战略引引领公司增增长2，如何保障障及促进各各级公司研研发管理的的有效性3，如何进行行跨层次立立项及预算算管理4，如何评价价及比较研研发成果5，如何促进进研发的转转化6，如何对子子公司重大大研发项目目提供支持持7，如何完善善技术体系系及工艺平平台管理8，如何促进进公司的知知识产权与与专利管理理营销管控1，营销战略略与组织2，营销政策策管控3，基于营销销战略的营营销管控4，多层次营营销计划与与预算5，营销整合合管控（（组织，渠渠道，经销销商，产品品，区域，，价值策略略）6，多层次资资源共享与与营销行动动协同管理理供应链管控控1，供应链战战略与组织织2，供应链政政策管控3，供应链管管控能力体体系建设4，跨层次供供应链运作作与绩效管管控5，资源共享享与行动协协同管理品牌管控1，品牌战略2，企业家品牌牌，雇主品牌牌3，产品品牌，，服务品牌4，品牌价值管管理体系5，跨层次品牌牌整合管理6，品牌建设管管控与协同管管理一，关于集团团公司的管控控二，管控体系系中的组织体体系整合三，职能管控控四，业务管控控五，分、子高高管层绩效管管理体系通过管控的核核心要素产生生的子公司的的目标体系关键业绩指标标类别关键业绩指标标关键业绩指标标权重关键业绩指标标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标销售额（或利利润额）投资资本回报报率资金周转（存存货周转）人均创利关键业绩指标标权重2006年下下达指标50％新市场（产品品）占总体比比率客户开发市场占有率20％10％各种增长率人力资源类指指标员工满意度继任计划（梯梯队培养）10％示例除此之外，还还有定性指标标，比如流程程与制度建设设，人力资源源管理体系优优化，信息化化建设，重大大技术突破与与创新等等。。评估系统流程程总裁HR/财务/战略中心子集团子集团HR/财务/战略部门子公司进程汇报会进程审议会季度（年度））考核会管理报告与经经理层述职报告第一月第二月第三月预备会汇报会关注报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析管理报告与经经理层述职报告预备会汇报会报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析关注管理报告与经经理层述职报告预备会汇报会报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析关注重要项目\商商品计划完成成表资金使用表％现金流量表资产负债平衡衡表集团绩效管理理体系---月度业绩报报表和程序月度业绩报表表损益表计划实际际差距差差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润润/收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润月度业绩汇报报\汇总程序序工作截止日期各业务单元\专业集团完完成各自的统统计和分析（（包括ROIC)总部财务计划划科完成公司司汇总和总总体分析（包包括ROIC)递交总裁和各各级领导\月月度总裁办公公会讨论重大大差距\季度度考核会逐一一考核每月六号每月十号每季第一个月月－－进程汇汇报会目的讨论集中在-