如何构建企业执行力体系

打造高效执行力组织

——构建企业执行力体系君合智联顾问机构王兴茂内容目录与课程目标主要内容：市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况君合智联对企业执行力的认识协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：君合智联执行力体系构建框架君合智联执行力体系构建步骤君合智联执行力体系构建关键及注意事项2没有执行力，就没有竞争力——中国企业目前面临的现状3市场竞争引起的企业变革

在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。

§顾客更识货、更挑剔§竞争越来越激烈§每个人都变得更有效率§经济全球化§产品的生命周期越来越短§已有的优势难以保持长久§产品走向市场的时间缩短了§竞争使得边际利润下降§顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力4迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变5中国大多数企业的状况许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。6曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：

这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。执行力低下——企业管理中最大的黑洞7企业转型面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程8国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(samwalton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。

成功之道无他，唯执行力而已。

国外成功企业的例子——沃尔玛百货9国内成功企业的例子——台湾富士康

执行力：军事化管理打赢商场硬仗

执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；系统=流程+表单；2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。10个人问题企业组织问问题企业的当务务之急－构构建执行力力体系如何拟定一一个从组织织架构、业业务流程、、能力提升升、绩效考考核、价值值共享等多多方面紧密密配合的整整体方案如何在企业业的执行过过程中不断断修正、调调整战略方方向，确保保执行成功功如何打造一一个高效的的执行力管管理体系，，以应对不不同时期战战略的调整整如何在转变变员工观念念的基础上上提高其素素质及整个个团队的技技能，以求求与执行力力管理体系系相适应如何建立一一个有效的的价值共享享机制，持持续激励员员工为企业业创造效益益11君合智联执执行力体系系构建框架架12执行力低下下——缺乏规范化化、表单化化管理某企业老总总对公司管管理状况评评价：“职业化、、规范化、、表格化、、模板化的的管理还十十分欠缺。。......都是是一群从青青纱帐里出出来的土八八路，习惯惯于埋个地地雷、端个个炮楼的工工作方法；；还不习惯惯于职业化化、表格化化、模板化化、规范化化的管理，，重复劳动动，重叠的的管理还十十分多，这这就是效率率不高的根根源。”请猜猜这是是哪家企业业？——华为任正非非缺乏规范化化、表单化化管理会导导致执行力力低下！13IBM的战略和具具体经营策策略可谓天天下一流，，但在20世纪90年代初期，，它却陷入入四面楚歌歌、风雨飘飘摇之中，，其原因系系统而复杂杂，但我们们可以通过过其信贷公公司以观窥窥豹：之前这一流流程长则两两星期，平平均花费7天（后来来的“综合合办事员””仅4个小小时就能完完成）。在在等待的7天中，销销售代表和和顾客谁也也不知道他他的申请公公文旅行到到了哪个““码头”，，电话询问问也不得而而知。于是是没有耐心心等待的顾顾客，最后后都离IBM而去。执行力低下下——流程臃肿平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜潜在客户信信息处理流流程组织流程臃臃肿会导致致执行力低低下！1234514联想在1999年进行ERP改造时，业业务部门不不积极执行行，使流程程设计的优优化根本无无法深入，，长此下去去，联想必必将瘫痪；；最后柳传志志不得不施施以铁腕手手段，才杀杀灭企业内内部试图拖拖垮ERP以保全既得得利益的阴阴暗心态；；柳传志在一一次“遵义义会议”上上雷霆震怒怒：“（ERP）必须做好好，做不成成，我会受受很大影响响，但我会会把李勤（（当时的联联想集团副副总裁）给给干掉！””李勤当即即站起来：：“做不好好，我下台台，不过下下台前我先先要把杨元元庆和郭为为干掉！””。执行力低下下——执行不力当组织流程程和人员能能力都具备备时，人员员责任意识识不强也会会导致执行行力低下！！15流程和制度度的完善：：执行力基基础1993年年诺贝尔经经济学奖得得主道格拉拉斯诺斯认认为——制度的主要要作用是消消除或降低低社会交往往中的不确确定性1998年年《远大宣宣言》有如如此描述——以制度为行行动指南的的管理方针针，永不草草率行事，，并且不轻视视任何小事事。创业于1988年的的远大中央央空调有限限公司专门门生产中央央空调产品品，目前拥拥有约20亿。其制制度化管理理始于1996年，，期间经过过不断的调调整和完善善。凡是企业活活动中能程程序化的，，远大几乎乎都以文件件的形式程程序化了。。文件体系系是远大制制度的具体体表现形式式，员工的的一切工作作必须围绕绕文件的编编制、执行行、修改进进行。远大大的制度化化管理，不不仅在于其其体系的完完成，涉及及的细微，，更为突显显的是制度度在远大的的执行力度度；1800多人的远大大企业目前前共有制度度5000多条，公司司专门设有有以张跃为为首的制度度统筹委员员会。远大认为：：文件能使使工作差错错最少、效效率最高，，是实现企企业生存和和持续发展展的首要保保证16根据调查分分析结果对对企业现状状分类进行行量化分析析5％的人看不不出来是在在工作，而而是在制造造矛盾，无无事必生非非=破坏性的做做；10％的人正在在等待着什什么=不想做；20％的人正在在为增加库库存而工作作=“蛮做”、““盲做”、、“糊做””；10%的人由于没没有对公司司做出贡献献=在做，而是是负效劳动动；40％的人正在在按照低效效的标准或或方法工作作=想做，而不不会正确有有效地做；；只有15%的人属于正正常范围，，但绩效仍仍然不高=做不好，做做事不到位位。中国企业执执行力低下下表现症状状17缺乏正确有有效做事方方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流流程、制度度、方法执行策略不不明确执行能力不不够责任心不够够信息沟通不畅末位淘汰对对象中国企业执执行力低下下原因分析析13218执行与执行行力拉里.博西西迪和拉姆姆.查兰《《执行》———如何完完成任务的的学问，其其要点：执行行是是一一种种纪纪律律，，是是策策略略不不可可分分割割的的一一环环。。执行行是是企企业业领领导导人人首首要要的的工工作作。。执行行必必须须成成为为组组织织文文化化的的核核心心部部分分。。执行行的的核核心心是是三三个个流流程程：：人人员员流流程程、、战战略略流流程程和和运运营营流流程程我们们认认为为：：执执行行就就是是实实现现既既定定目目标标的的具具体体过过程程，，而而执执行行力力就就是是完完成成执执行行的的能能力力和和手手段段。。决策策执行行力力计划划目标标手段段能力力执行行如何何做做正正确确的的事事以以达达到到目目的的如何何以以对对的的方方式式来来达达到到目目标标19君合合智智联联执执行行力力体体系系构构建建框框架架组织织灵灵活活化化岗位位职职责责化化考核核绩绩效效化化工作作流流程程化化责任任持公培训化化惩奖续平执行行文文化化执行行文文化化执行行文文化化执行行文文化化20君合合智智联联执执行行力力体体系系构构建建逻逻辑辑路路线线第一步企业组织激活第三步合理配置职位明确岗位职责第二步优化组织流程完善管理制度第五步适当激励回报严格执行奖惩第四步

建立考核体系绩效改进循环第六步

持续能力培训21第一一步步：：企企业业组组织织激激活活———组组织织灵灵活活化化、、责责权权对对等等22中国国目目前前法法律律法法规规提提到到的的公公司司治治理理结结构构主主要要包包括括以以下下几几个个方方面面：：股东东大大会会监事事会会经理理董事事会会公司司治治理理结结构构通过过设设置置公公司司治治理理结结构构的的职职责责划划分分，，达达到到以以下下几几个个方方面面的的目目的的：：平衡衡股股东东各各方方的的利利益益增加加管管理理的的透透明明度度发挥挥董董事事会会的的作作用用23了解解市市场场和和客客户户需需求求树立立理理念念、、使使命命和和目目标标规规划划产品品销销售售和和售售后后服服务务原材料采采购储运管理理拓展人力力资源市场营销销采购仓库送货行政目前未来?组织架构构必须体体现灵活活性和职职责性组织架构构必须配配合执行行企业发发展战略略的需要要采纳流程程防风险险的观点点来进行行架构重重组，鼓鼓励跨部部门的协协作并减减少架构构重叠或或职责混混淆客

户24组织架构构设置的的原则组织架构构应由企企业的战战略目标标决定从业务流流程出发发，以经经营业绩绩为导向向，随时时调整组组织架构构以适应应利润最最大化，，最终达达到企业业战略目目标组织架构构需要考考虑外部部环境的的变迁组织架构构设置是是一个持持续性的的动态过过程25企业组织织激活中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组组5矩阵式4产品划分分3功能划分分2地区划分分业务单位位1业务单位位2业务单位位3上海北京杭州北京上海北京26企业组织织激活-富士康经经验台湾最大大民营企企业——富士康科科技集团团竞争优优势：集合、整整合、融融合集团十几几大事业业群（BusinessGroup)皆为独立立的利润润中心，，各自拥拥有自己己的核心心产品和和竞争能能力；每个事业业群内部部都有不不同的BusinessUnit,每个BU皆为集团团的一颗颗活棋子，随公司司战略随随时挂靠靠不同的的事业群群；2004年5月因供货给给DELL的液晶显显示器出出现重大大品质异异常，毅毅然将原原属于显显示器产产品事业业群下面面的LCDBU切割给生生产DELL主机的PCEG事业群（（原因只只是该BG供货给DELL的主机品品质稳定定）27公司治理理结构内部组织织架构法律法规规企业战略略绩效管理理信息技术术业务流程程提出要求求优化岗位位职责责奖惩影响响确定岗位位及职责责规范制定框架架制定和决决策限制细化化落实实限制激活型企企业组织织管理模模型28使命及愿愿景公司战略略与目标标公司组织织结构公司业务务流程框框架职位设计计详细的业业务流程程部门策略略与目标标部门组织织结构概要的业业务流程程职位目标标设计内容容：1、分析析公司业业务流程程2、优化化组织结结构3、理清清部门职职责4、理清清中高层层管理者的工作作权限组织架构构和职位位设计模模型29第二步：：优化组组织流程程完善管理理制度——工工作流程程化30业务流程程重组的的信号持续竞争争优势将将更多地地出自新新流程技技术，而而不是新新产品技技术——麻省省理工学学院莱斯斯特.瑟瑟罗以下是企企业对业业务流程程重组需需求的典典型“警警告信号号”：损失市场场份额交货期延延长竞争能力力下降生产率降降低客户满意意程度降降低新近的政政府改革革／立法法行业趋势势正在发发生改变变陈旧的信信息技术术方法31业务流程程的设计计直接影影响企业业执行力力业务流程程需要以以客户为为导向，，提高企企业的核核心竞争争优势，，确保主主要业务务流程协协调一致致:达到更高高的效率率(时间间上)提供更好好的质量量(质量量上)增强成本本竞争力力(成本本上)防范企业业风险过去。。。。。。现在32精简机构构，明确确职责优化流程程，减少少呆滞提高快速速响应客客户的能能力降低流程程成本持续提高高服务品品质业务流程程重组的的目的33业务流程程重组步步骤34流程设计计——瓶瓶頸优化化五步驟驟企业组织织效率取取決於瓶瓶頸環節節——流程優化化從瓶頸頸環節入入手分五五步進行行——35流程设计计——优优化方法法企業橫向向流程刪減:刪減冗餘餘流程剔除過時時流程重组：打破舊有有流程流程重新新組織合併:合併部分分流程減少流程程總數簡化:優化流程程步驟簡化流程程環節企業縱向向流程36执行靠制制度———制度设设计原则则1.制度度不能有有摆设成成分，一一切规定定应保证证在具体体工作中完全做做到并便便于检查查；2.制度的编编写要有有广泛性性,起草草和广泛泛讨论是是编好制制度的前提;3.要有纠错错机制,发现文文件有错错应立即即修正;4.对新新文件,要能容容忍文件件执行初初期的一一点点乱乱,要有有适应期;5.制度要随随企业内内部情况况变化而而变化;6.制度尽量量表单化化;7.遵循利大大于弊的的原则;8.采用公司司术语,提高设设计效率率;9.设计制度度要有文文字功底底.37第三步：：合理配配置职位位明确岗位位责任——岗岗位责责任化38工作分析析期望理解接受履行职责责业绩报酬机构更新策略竞争沟通认同激励职位说明明业绩合约约沟通沟通浮动固定39谁是客户户?需求是是什么么?要求是是什么么?期望是是什么么?产出信息产品开票文件工作流流程人力资资源外部供供应商商财务其他部部门输入员工材料设备信息内部供供应商商部门内部客客户内部各各部门门如何何发挥挥职能能？40职位分分析的的程序序投入对组织织的理理解业务目目标部门职职责个人职职责和和任务务职位分分析的的过程程确定被被分析析的工工作制定职职位分分析调调查表表/清清单收集有有关的的职位位信息息产出职位描描述41职位描描述-明确确任务务、职职责和和责任任任务Task在不衡衡量间间断的的动作作、作作动或或心理理过程程的前前提下下，可可在工工作中中加以以衡量量的一一个或或多个个步骤骤的最小行行为。职责Responsibilities/由一组工工作任任务所构成成的一一个重重大的的、区区别化化的行为组组。例如如，协协调和和分配配工作作，并并监督督工作作的质质量。。责任Role/purpose由一组工工作任任务群群构成，，明确确并描描述职职位存存在的的关键目目的或或原因因。42培训经经理组织安安排培训编写培培训教材亲自讲讲授课程评估并并反馈馈培训效效果通知（沟通通协调调）准备教教具落实授授课场场所制作幻幻灯片片讲授例子开发课课程收集培培训需求求制定年年度培培训计划实施培训分析、、协调调、制定计计划选择培培训机构43君合智智联设设计实实用的的职位位文档档版式式1工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系44第四步步：建建立考考核制制度绩效改改进循循环——考核绩绩效化化45绩效管管理体体系设设计理理念我们坚坚信良良好的的绩效效管理理程序序应该该：强调不不断变变化的的经营营方向向个人目目标与与公司司经营营战略略相匹匹配个人绩绩效与与团队队绩效效相匹匹配发展企企业实实现经经营目目标所所需具具备的的核心心能力力帮助员员工和和经理理放眼眼未来来鼓励在在全年年过程程中进进行绩绩效与与发展展讨论论加强绩绩效与与薪酬酬之间间的联联系，，经确确保员员工的的绩效效得到到正确确的认认可和和公平平的回回报没有测测量，，你就就成不不了冠冠军46企业文文化共同的的价值值观及行行为模模式成功的的绩效效管理理体系系模式式流程一一达成对对企业业工作作重点点和目标标的共共识。。我们的的方向向在哪哪里？？流程二二对个人人和团团队的的明确确期望。。我们的的角色色是什什么？？流程四四建立在在有意意义的的工作作和奖励励之上上的对对企业业的承诺诺。对我们们的益益处是是什么么？流程三三通过反反馈和和学习习来提提高胜任能能力。。我们需需要具具备什什么？？47绩效管管理流流程一一：目目标共共识高层明明确来来年的的目标标和衡衡量标标准高层向向中层层沟通通公司司目标标及指指标制定部部门目目标并并审核核跨部门门的影影响个人目目标设设定流流程开开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中中长期期战略略目标标的可可行性性审核年年度目目标的的实现现情况况高层对对新一一年度度的目目标达达成共共识高层与与中层层管理理人员员的沟沟通与与共识识高层协协助中中层分分解目目标协助分分析资资源配配置及及实施施计划划的确确认48绩效管管理流流程二二：明明确个个人角角色部门经经理向向下属属沟通通部门门目标标经理与与员工工共同同制定定年度度目标标个人目目标的的确定定和归归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明明确公公司的的关键键经营营目标标、策策略以以及衡衡量方方法和和公司司所倡倡导的的价值值观员工清清楚做做什么么以及及怎么么做并并如何何被衡衡量员工和和主管管明确确各自自在绩绩效管管理流流程中中的责责任49绩效管理流流程三：反反馈与指导导根据员工的的日常工作作情况给予及及时的反馈馈双方讨论使使员工充分分了解并实践改善善的做事方方式步骤1步骤2内容成果及时发现员员工绩效问问题，为员员工的提高高和发展提提供支持和和辅导针对具体成成绩给予认认可防止年底评评估时出现现惊讶的感感觉增强员工与与主管之间间的沟通和和相互信任任50绩效管理流流程四：年年中/年末末评估人力资源部部通知评估估业绩员工自评年度度业绩主管与下属的的一对一的面面谈个人业绩评估估确定和归档档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审审评审每个绩效效目标及发展展目标进度情情况，作为年年终评估参考考确定是否调整整年终目标年终业绩评估估员工明确自己己对部门及公公司的贡献，，并得到认可可员工明确哪些些目标未完成成及为什么员工明确自己己能力的差距距，制定下一一年度的发展展计划51高绩效

文化化通过反馈与学学习培养/提高能能力基于合理的工工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及及集体贡献的期期望就企业重点及及目标

达成成共识制定绩

效计划反馈与

指导奖励考核动态绩效管理理流程52考核绩效化必必须完成公司年度经营营目标管理体体系公司目标部门目标岗位目标部门和职位的的考核指标体体系公司层面指标标部门层面指标标岗位层面指标标改进考核循环环操作手册绩效计划反馈指导业绩考评奖惩改进工资一定要与与绩效挂钩53公司目标部门目标个人目标个人计划部门计划个人年度目标标自上而下下制订订自下而上上修改改54关键绩效指标标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估55战略目标增强员工素质质和团队精神神人均培训时间间员工满意度员工流失率内部客户满意意度招聘需求按时时完成率总裁/各部门门经理所有部门人力资源部所有部门KPI体系的设计方方法关键流程－ 人力资源源规划流程－ 招聘流程程－ 绩效管理理体系的建立立和修改流程程－ 职业生涯涯流程－ 员工晋升升流程－ ．．．所有部门56第五步：适当当激励回报严格执行奖罚罚——奖惩公平化57回报员工——认可执行力设计回报制度度是公司达成成战略协调的的最后和最关关键的一步。。要小心，不要要让你的回报报制度鼓励了了你不想见到到的行为。不要把所有的的鸡蛋都放在在一个“大系系统”的篮子子里。定期改进回报报制度，以保保证它的充分分的吸引力。。回报制度的复复杂性要与员员工的知识水水平相匹配。。把对公司范围围的、个人的的和团队的回回报结合起来来，发挥最大大的效果。进行短期测评评（也就是说说，在每周或或者每月会议议上汇报业绩绩），对良好好的表现随时时肯定，以缓缓解员工长时时间等待回报报带来的负面面效果。把所有的人———无论经理理还是工人，，都放在同样样的奖励计划划中去。既为好的月份份、季度和年年份作打算，，也为坏的月月份、季度、、年份作打算算。为了让奖励更更加有效，要要确保奖励能能让受奖人世世间的生活发发生一些变化化。记住，认可是是最大的动力力。就奖惩而言，，有效的分配配制度是其有有效作用的关关键。58人力资源管理理的核心---价值链管管理价值创造创造要素的吸吸纳与开发谁创造了企业业的价值知识创新者和和企业家是企业价值创创造的主导要素2：8原则吸纳一流人才才提升员工价值培训开发合法权前边的的保障评价机制与工工具选人机制，选选人的人或机构如何承担担责任凭能力和业绩而不不是政治技巧巧分层分类的任任职资格标准准体系企业KPI与责任中心绩效管理循环环成果与行为差差异的评价工具分配机制与形形式多种价值分配配形式，机会会、职权、工资、、资金、红利利、股权、信息、、学习等分享报酬体系系的建立两金工程（金金手铐/金饭饭碗）报酬的内在结结构与差异富有竞争力的的报酬水平确确定核心是组织权权权力经济利利益分享价值评价价值分配（价值实现与与价值增值））（创造力：激激励）59回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观价值理念表60价值创造解决决如何把蛋糕糕做大的问题题61价值评价解决决蛋糕的切法法问题2？1？62价值值分分配配解解决决蛋蛋糕糕如如何何分分配配出出去去的的问问题题63公司司价价值值分分配配的的目目的的公司价值分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任为自己和家人的幸福进一步做大事业64价值值源源泉泉载载体体（员员工工））价值值创创造造的的能能力力在价价值值创创造造中中的的地地位位价值值创创造造的的结结果果在价价值值创创造造中中的的表表现现才能能责任任与与风风险险承承诺诺态度度贡献献员工工创创造造价价值值的的因因素素65奖惩惩机机制制倍倍增增执执行行力力奖励励惩罚罚执行行力力如果果执执行行评评估估得得当当的的话话，，奖奖惩惩机机制制将将是是一一个个最最有有力力的的激激励励杠杠杆杆；；奖惩惩机机制制是是执执行行力力组组织织一一个个有有效效的的加加速速器器，，它它还还能能起起到到价价值值导导向向的的功功能能，，将将组组织织价价值值观观和和核核心心理理念念加加以以强强化化；；奖励励是是一一种种拉拉力力，，惩惩罚罚是是一一种种推推力力，，二二者者合合力力即即可可以以倍倍增增执执行行力力。。66奖惩惩机机制制构构成成的的基基本本要要素素心态态奖奖惩惩：：我我们们不不仅仅要要对对心心态态进进行行评评估估，，还还要要给给予予相相应应的的奖奖惩惩，，要要看看一一个个人人在在是是否否能能够够在在执执行行过过程程中中端端正正心心态态。。工具具奖奖惩惩：：主主要要是是对对在在执执行行过过程程中中勇勇于于创创新新、、充充分分发发挥挥创创造造力力的的执执行行者者给给予予奖奖励励。。角色色奖奖惩惩；；主主要要是是对对在在执执行行过过程程中中充充分分发发挥挥角角色色意意识识，，具具有有大大局局观观、、责责任任感感的的优优秀秀执执行行者者给给予予奖奖励励，，对对那那些些只只知知““撞撞钟钟多多少少下下””，，不不知知““为为什什么么撞撞钟钟””的的““和和尚尚””进进行行处处罚罚。。流程奖励：对对流程的准确确掌握和不断断优化进行奖奖励，确保各各层面的执行行者避免偏离离流程或固守守滞后流程的的现象。成效奖惩：对对执行效果的的认可。67第六步：持续续能力培训——培训持续化68执行力构成四四要素流程执行力角色工具心态信念激情态度69改变心态构建建执行力现实心态逆飞心态了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论为基础”成功者所犯错误比失败者多得多，知难而进，发挥你的超强力量让行动与设想统一起来陀螺仪启示：直接与迂回专业化，职业化不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动让时间与空间统一起来专注心态预启心态70管理工具构建建执行力会议报告岗位设计和任任务控制个性化的工作作方法预算绩效评估常用管理工具具常用改善工具具5SISOTQMJITBPRERP6sigma注意事项1、使用最简简便的工具2、不存在一一切的“万能能钥匙”3、不让事实实适应你的工工具，确保你你的工具适合合的目的4、不断检查查自己的工具具箱71定位角色构建建执行力如何扮演最高高执行者———企业的“头头”执行指向最高管理者事务与细节分析与决断制度与措施监督与绩效决策制度执行决策指向72定位角色构建建执行力领悟能力：弄弄清楚上司的的希望指挥能力：指指挥部属执行行计划协调能力：上上下内外实现现共赢判断能力：洞洞察先机未雨雨绸缪创新能力：不不断学习持续续改进Ⅰ骨干精英Ⅲ个人打算多能力很强Ⅱ事业心强业务较差Ⅳ事业心差业务也差能力高低文化亲和度韦尔奇框架如何扮演中层层执行者———企业的“腰腰”发现一个开除一个73定位角色构建建执行力如何扮演一线线执行人———企业的“脚脚”现场执行至关关重要：直接接创造效益的的地方提供一手信息息的地方问题产生的地地方做好两个方面面：1、达成成工作目标———完成任务务，即质量、、成本与生产产数量的目标标；2、培训员工工——必须培培养未来能接接任其工作的的下属员工，，培养新雇员员，将技术和和管理技能传传授给他们。。74业务流流程构构建执执行力力核心经营程程序某公司司最高高领导导层战略规划财务规划组织/人力资源源规划核心管管理程程序123业绩管理4合理的的组织织结构构固然然十分分重要，但但一个个公司司的成成功还还取决于有有效的的管理理及经经营程程支持，及及这些些程序序在组组织结结结上的顺顺利执执行*管理及及经营营程序序是公公司管管理活动动及经经营活活动的的具体体的载体，，和对对部门门及个个人职职责行动的的具体体定义义*程序是是将公公司内内各部部门，，职能、、及个个人联联系在在一起起，协调工工作的的纽带带*程序是是公司司联结结市场场、客客户进行行营销销活动动的载载体，，是建立市市场竞竞争力力的基基石新产品品开发发流程程产品制制造流流程材料管管理流流程…75富士康康科技技集团团教育育体系系学历教教育通职类类教育育新员工工脱产产入职职教育育富士康康先进进制造造生产产力学学院专业技技能类类现场教教育训训练海外学学习提案改改善类类教育育76富士康康科技技集团团教育育体系系富士康康年人人均训训练学学时数数训练学学时员工训训练学学时数数与年年终绩绩效、、薪酬酬浮动动、职职位升升迁直直接挂挂钩工程师师级普通员员级作业员员级288学时144学时72学时77师徒关关系：：移植植企业业执行行力荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林林布蘭蘭（當當他成成名時時荷蘭蘭還還是是西班班牙的的領土土,‘‘TheDutchRepublic’’成立於於1648），，1606-7-15生生於於荷蘭蘭南部部，萊萊茵河河(Rhineriver)畔的萊萊敦(Leyden)。他不但但是一一位绘绘画天天才，，他也也是善善于雇雇佣学学徒来来增加加他工工作室室的产产量。。TacoBell美国著著名速速食连连锁店店，大大量采采用““师徒徒制””这项项工具具。雇雇佣员员工的的标准准在于于其工工作态态度，，其余余技能能则交交由经经验丰丰富的的资深深员工工进行行训练练。在在尖峰峰时刻刻，员员工各各就各各位，，作自自己最最熟悉悉的部部分。。这样样执行行的结结果，，为TacoBell在客户户服务务上获获得最最高评评价。。师父：：真正正专精精于企企业的的流程程与内内容78案例分分析：：华为为的全全员导导师制制华为认认为所所有的的人都都可能能需要要指导导，所所谓““一帮帮一，，一对对红””。这这些在在生产产型的的岗位位才出出现的的管理理行为为，在在华为为被光光大发发扬到到所有有岗位位，并并且做做得更更加有有效、、更加加彻底底。新员工工随时时涌进进，公公司内内部岗岗位变变动也也非常常频繁繁，即即使一一个在在公司司工作作时间间比较较久的的老员员工，，把你你调任任一个个全新新的岗岗位、、全新新的地地点，，你就就又变变成一一个新新员工工了。。此时时，导导师的的作用用是很很大的的。华为““导师师”的的别名名是““思想想导师师”，，也就就是““导师师”要要经常常和““学生生”交交流思思想，，不是是他的的直接接主管管不管管这事事，而而是因因为领领导和和下属属不可可能没没有沟沟通上上的障障碍。。“导导师””呢，，也就就是比比“学学生””进公公司早早个一一年半半截，，业务务熟点点儿罢罢了，，大多多数情情况下下职位位和““学生生”是是一样样的。。华为为的““导师师”和和“学学生””就是是两个个差不不多年年纪的的小年年轻，，没有有身份份地位位的差差距。。“思思想导导师””的存存在更更让新新员工工迅速速地融融入集集体、、切入入工作作。所所以在在华为为，只只要在在部门门呆上上一两两个星星期后后，基基本上上就没没有什什么新新员工工了。。业务上，导导师作用也也非常明显显。比如，，刚到市场场部的员工工，连发票票的报销的的标准以及及报销的方方式都不知知道，这时时身边有个个“导师””自然就派派上用场了了；至于说说拜访客户户，制作配配置、报价价之类，真真的是多亏亏了有个““导师”在在，否则还还真让人犯犯晕。让工作一两两年后的员员工就可以以做导师，，实际上使使导师和徒徒弟都有了了上进的动动力。导师师为了当好好这个表率率，他一定定会更加严严格地要求求自己，而而且他的荣荣誉感也大大大地受到到了激发。。徒弟也是是，他从一一个仅仅比比他多了一一个年头的的师傅身上上看到了华华为对员工工培训的耐耐心和培养养的成果，，他看到了了华为的希希望，也看看到了自己己的希望。。79通过培训提提炼能力素素质模型能力素质是一个组织织为了实现现其战略目目标、获得得成功，对对组织内个个体所需具具备的品格、能力和知识的综合要求求。能力素质模模型是将这些能能力素质按按内容、按按角色或是是按岗位有有机的组合合在一起。。能力素质质模型可广广泛运用于于人力资源源管理的各各项业务中中，如：员员工招聘、、员工发展展、工作调调配，绩效效评估以及及员工晋升升等。每项品格、、能力和知知识都会有有相关的行行为描述，，通过这些些行为描述述来体现对对于某项品品格、能力力和知识的的掌握程度度。80能力素质模模型架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能能力业务发展能能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识81能力素质是是…而而不是……是用来帮助助和推动工工作执行的的能力；是需要通过过长期培养养和潜移默默化形成的的；是一系列行行为表现的的概括描述述。不仅是直接接用来完成成不同工作作任务的技技能；不是通过短短期培训，，较容易形形成的；不只是对某某一技能的的量化要求求。82员工的核心心能力影响响执行力继任计划期望的表现现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工工进行匹配修正能力素质模型变化的员工工角色和职责责公司战略的的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质质模型中的差差距83打造执行力力，思想转转变是关键键——培养养企业执行行力文化84执行文化：：传承组织执执行力创造执行文化由关键员工在关键流程的关键时刻(Moment)创造执行文化变革执行文化在执行方式变革之后通过两者交融而诞生传播执行文化经由沟通得以在公司上下传播流传执行文化经由奖惩机制强化后蕴涵入组织而形成传统的以流传有效执行导导致了组织织发生变革革，组织变变革导致文文化变革，，文化变革革又使执行行成为组织织文化中的的核心观念念，这样，，执行型的的文化在一一个公司内内部就得以以形成了。。右图即为执执行文化的的形成过程程。85怎样才能建建立起执行行文化？答案只有一一个：各级级领导必须须参与到自自己职能部部门的具体体工作之中中，亲力亲亲为，成为为带动全局局的发动机机！尤其是是最高领导导者。我们认为，，领导者需需要有一种种执行的本本能，他必必须相信，，“除非我我使这个计计划真正转转变成现实实，否则我我现在做的的一切根本本没有意义义”，因此此他必须参参与到具体体的运营过过程中，参参与到员工工中去。只有这样，，他才能对对企业现状状、项目执执行、员工工状态和生生存环境进进行全面综综合的了解解，才能找找到执行各各阶段的具具体情况与与预期之间间的差距，，并进一步步对各个方方面进行正正确而深入入的引导。。这才是企企业领导者者最最重要要的工作。。而且不论论组织大小小，这些关关键工作都都不能交付付给其他任任何人。每一级组织织的“上行行下效”行行为，事实实上就是一一种观念和和思想的表表达，即领领导者承担担企业全局局责任，中中层担负部部门的全局局责任，员员工担负其其任务应有有的责任。。制度层层分分解，每一一层对下一一层负责，，每一层都都努力完成成自己分内内的工作。。这种思想想像空气一一样弥漫在在企业的每每一个角落落，它将形形成一种最最适合企业业运营的文文化。只有当适当当的人在适适当的时间间开始关注注适当的细细节的时候候，一个组组织才能真真正落实一一项计划。。将领导者者心中的理理念转变为为整个组织织的实际行行动，是一一个相当漫漫长而又曲曲折的过程程，这里面面有预期的的回报，更更有突如其其来的风险险。建立执行文文化：上行下效86执行力：就就看你有没有决心心走出實驗室室，沒有高高科技，只只有執行的的紀律——臺灣鴻海企企業集團董董事長郭郭台銘上行下效,就是鴻海的的文化郭台铭，中中国台湾第第一大民营营制造企业业鸿海集团团首席执行行官。做黑黑白电视机机配件起家家，后涉足足IT产业配件、、半导体业业等，短短短5年内征战全全球各大洲洲所向披靡靡，营业额额从新台币币318亿元冲上3600亿元，被美美国《商业周刊》评为“亚洲洲之星”中中的最佳创创业家，连连续数年登登上《福布斯》全球富豪榜榜。87责任机制：：凝聚组织织的执行力力专注于他人而不是自己的责任感到权力被被剥夺脆弱弱承担过多的的责任承担起争取取成功的全全部责任即使明知无无望也要努努力抗争忽忽视警告信信号逃避责任尽量少承担担争取成功功的责任陷入麻烦无法摆脱责任病毒从从一方传到到另一方，，让人无从从察觉，就就像是看不不见的微生生物一样。。88责任阶梯：：识别执行行者的责任任大小1．考虑各各个选项并并做出决定定，然后通通知对方5．请对方方来解决问问题，但是是您一定要要观看和学学习，以保保证在下一一次你可以以自己解决决。2．向对方方提出几个个想法，以以及自己建建议采用哪哪个方法3．向对方方提出几个个想法，并并请他们做做出选择4．向对方方描述问题题，并请他他们将问题题结构化6．把问题题堆在对方方的桌子上上，摆出一一副无助的的样子89执行的另外外一种含义义是：努力力找出实际际（包括各各阶段）与与预期战略略不符的地地方，一旦旦找到偏差差，就坚决决地不断地地予以修正正和调整，，确保执行行正确。对企业而言言，每克服服一次困难难，整个组组织就向前前进步一次次，从未面面对困难的的企业是长长不大的婴婴儿。因此此每一个困困难都是一一次宝贵的的成长机会会，所以企企业一定不不能在战略略执行过程程中知难而而退——企业将从中中学到经验验，学到理理论，学会会如何去面面对未来。。在美国，很很多企业领领导者都坚坚信这句话话：“人们们永远不可可能通过思思考而养成成新的实践践习惯，而而只能通过过实践来学学会一种新新的思考方方式。”执行中修正正战略：确确保执行正正确90探索设计现状领导才能和和员员工工支持个人及团团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿愿景组织转变准准备度君合智联的的转变促成成模型组织转变是指企业为为了实现组组织的业务务愿景和战战略而在组组织结构、、业务流程程、系统和和科技等方方面所需实实现的转变变。人员转变是指个人为为了适应新新环境而经经历的历程程。个人转转变需要特特别的计划划和安排来来保证个人人转变与组组织转变的的一致性，，支持组织织转变。91接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略

评估企业结构工作报酬技术流程成果企业企业和员工工转变最佳佳优化92有效执行的的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二93打造执行力，重在在付诸行动动——企业业构建执行行力体系行行为准则941．起始状状况困难在何处处?为何要进行行改革?如何说明行行为需求?2．确定目目标项目的目标标是什么?通过项目具具体要达到到什么目标标?改革之后与与现在有何何不同?3．成功的的标准衡量达到目目标的标准准是什么?如何从质量量上衡量项项目的成功功?如何从数量量上衡量项项目的成功功?4．组织如何分配任任务一谁应应干什么?谁负责协协调和控控制?谁负责决决策?5．规划划项目工作作要经历历哪些阶阶段?每每个阶段段具体应应做些什什么?最重要的的‘里程程碑’是是什么?在每个个规定的的时间内内应做些些什么?如何安排排项目的的期限？？每个阶阶段何时时结束？？整个项项目何时时结束？？6．监督督如何监督督项目的的进展情情况?何时和如如何做项项目阶段段性的工工作总结结?在偏离目目标时．．谁负责责采取纠纠正措施施?行为准则则一：着着眼于目目标的管管理95分析判断断某个组组织现实实状况的的基本数数据只能能由在该该组织中中工作的的员工来来提供。。只有他他们才清清楚地知知道应对对什么进进行卓有有成效的的改革。。因此，，在着手手一个改改革项目目时，几几乎总要要就下述述问题对对有关员员工和领领导人员员进行调调查：一哪些东东西是好好的？一哪些东东西是不不好的?一应改革革些什么么?一如何实实施这些些改革?在诊断过过程中，，通常采采用以下下四个步步骤：1．采集集数据，，进行调调查。2．浓缩缩数据，，把数据据流归纳纳为要点点。3．反馈馈数据，，向所有有的有关关人员通通报调查查结果。。’4．分析析数据，，分析内内在关系系、确定定薄弱环环节、阐阐明解决决问题的的原则。。在一些企企业中，，往往分分析过多多，行动动太少。。行为准则则二：没没有调查查就没有有发言权权96行为准则则三：整整体思考考整体行行动在组织中中进行整整体思考考整体行行动不仅仅意味着着重视““硬件””，而且且也意味味着重视视“软件件”。归归根到底底，人们们应从以以下三个个方面来来观察““组织””问题：：结构结结构构组织、、流程组组织、领领导系统统行为工工作作动力和和认可感感、交流流和合作作文化成成文文的和不不成文的的法规和和游戏规规则、惩惩奖原则则整体思考考整体行行动还意意味着谨谨慎地注注意重要要网络联联系。在在一个复复杂组织织的功能能结构中中，至为为重要的的不仅仅仅是每个个组织单单位的结结构和内内部规章章。在实实践中，，个人、、小组、、组织单单位之间间也会产产生动态态的相互互影响，，不断出出现薄弱弱环节，，其原因因不在于于某一个个组织单单位，而而在于合合作功能能失调。。97在改革过过程中，，应积极极吸收有有关人员员参与项项目工作作和决策策准备，，共理由由是：1．能作作出更好好的决策策，找到到更切实实可行的的解决方方案2．能产产生工作作动力。。3．能产产生对企企业的认认同感。。至为关键键的是，，从一开开始起应应积极吸吸收员工工参与分分析实际际情况的的工作。。只有了了解项目目的起始始状况，，并理解解其背景景原因，，才会坚坚定不移移地支持持项目工工作。在这方面面应消除除两种广广为流传传的偏见见：偏见一：：“让员员工参与与项目工工作要花花费大量量的时间间，并且且所花费费的时间间比人们们通常在在实践中中所需要要的时间间还要多多。”偏见二：：“如果果每个人人都想参参与对各各种问题题的讨论论，那么么，我们们就只能能成天忙忙于讨论论。无法法开展工工作。””行为准则则四：排排除障碍碍积极极参与98行为准则则五：自自助措施施不是每个个人都了了解解决决问题和和决策的的过程；；对于一一些人来来说，从从事组织织结构和和流程工工作还是是一个崭崭新的课课题；一一些人人除了回回避冲突突之外不不知道如如何处理理冲突；；小组工工作被推推迟或受受阻；由由于缺乏乏相应的的技术特特长和能能力，小小组成员员不能自自力更生生地解决决面临的的问题。。因此，，领导者者从一开开始起就就应准备备在必要要时给以以支持。。视不同同情况，，领导者者可以采采取以下下形式给给以支持持：反馈：在小组内内部出现现困难时时，必要要时可以以明确提提出小组组存在的的缺点。培训：给员工介介绍理论论基础知知识、方方法论或或者行为为训练。。主持工作作：从外部支支持工作作会议和和研讨会会：组织织工作过过程、主主持会议议、提供视听听设施。。咨询：无论是面面临高难难度的专专业问题题还是面面临紧急急的冲突突或危机机状况，均可以向向上司、、内部的的专家或或外部的的顾问请请求支持持或指导导。决策：公开人力力、资金金、空间间、原料料、期限限等资源源。99行为准则则六：着着眼于过过程的调调控定期分析析过程-“深入入基层管管理”：：与第一一线员工工讨论工工作，认认真倾听听他们的意见：：定期进行行共同的的中期小小结，并并提出批批评建议议。-正视出出现的矛矛盾，通通过会谈谈研究其其原因和和背景。。-共同确确定大家家都能接接受的行行为方式式。-不要排排斥冲突突、而要要暴露冲冲突。冲冲突各方方共同澄澄清意见见和利益益的背景景，通过过伙伴式式的协商商解决冲冲突。制定滚动动式计划划-在制定定详细的的运作计计划时应应注意灵灵活性。。-根据具具体情况况进行调调控。(但应坚坚定不移移地遵循循阶段计计划和基基本期限限!)应始终特特别慎重重地注意意以下几几个问题题：力量“所有权权”掌握握在谁手手中?谁谁是最重重要的盟盟友和促促进者?权力如何能调调动“关关键人物物”和非非正式的的“精神神领袖””的积极极性？力量状况况从全局来来看，有有哪些有有利因素素和影响响?有哪哪些不利利因素和和影响?网络化项目在何何种环境境中实施施?应在在何时积积极吸收收谁参与与项目工工作?应应在何时时向谁通通报项目目进展情情况?100行为准则则七：精精心挑选选关键人人员要想进行行改革，，就必须须在改革革的筹备备阶段考考虑以下下三个问问题：1.能与自己己共同奋斗的的潜在盟友在在何处?2.如果要让让大多数人参参与改革．本本应争取来支支持改革恐想想的“精神领领袖“在何处处?3.谁有能力力来领导改革革过程或重要要的工作阶段段?在挑选员工担担任负责调控控和协调改革革过程的职务务时，应优先先考虑以下标标准；1.与人交往往要坦率、诚诚恳和随和-建立信任的的能力或许是是卓有成效地地开展项目工工作的前提。。2.与与他