如何做到成本倍减术

成本倍减术

12/31/20221课程内容提要一成本分析的多层面框架成本结构分析二三四成本控制预算管理成本成本致胜五六成本的基础分析12/31/20222培训目标理解/掌握成本管理的要素，为了管理而做分析、控制从战略、策略、经营的多层面对成本管理进行重新定位跳出财务从运营角度探讨更具策略性的成本控制方法掌握成本分析与控制的管理工具12/31/20223第一部分：成本的基础分析12/31/20224在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！前言那么，企业应该怎样在管理中削减成本？从哪些方面入手控制成本？企业管理者如何开展起来呢？我们的财务人员可以有何作为呢？12/31/202258毫钱利润和“精细化”成本管理！案例分享12/31/20226

成本（COST）是资源的消耗，从会计的角度来讲，成本包括现在支出的费用，今后应付的费用以及某项资产价值的消失。成本是为了实现一定目的而支付或应支付的可以用货币计量的代价。成本是对象化的费用。

COSTC：O：S：T：12/31/20227成本分类

一、按成本的经济性质与职能分类为：1、制造成本：A、材料、B、人工C、制造费用；2、期间成本：A、营业费用、B、管理费用C、财务费用。12/31/20228成本分类

二、按成本的用途分类为：1、采购环节2、库存环节

3、生产环节

4、销售环节

5、管理费用

6、财务费用

7、税负成本、、、、、、12/31/20229成本分类三、按成本的习性（成本总额对业务量总数之间的依存关系）分类为：A、固定成本B、变动成本C、混合成本12/31/202210成本分类四、成本按按费用归属属以对象的的难易程度度分为:A、直接成成本B、间接成成本五、成本按按其可控性性分类：A、可控成成本、B、不可控控成本。12/23/202211成本、价格格和利润的的关系原材料等费费用生产资料转转移的价值值产品成本折旧费工资产品价格利润新新创造造的价值税金12/23/202212基本公式经营思路收入预测收入成本目标利润利润目标成本--==成本在公司司财务运作作的位置12/23/202213增加收入控制成本内部管理（（成本管理理）对外战略（（市场战略略）123456月02468100246810123456月增加利润的的方法成本在公司司财务运作作的位置12/23/202214案例分享开源节源将将让你能成成为千万富富翁！12/23/202215思考与讨论你的企业成本本分析的基础础如何12/23/202216第二部部分：：成本本分析析的框框架顶峰效效益管管理顾顾问有有限公公司12/23/202217战略性性策略性性经营性性STOSTO成本管管理的的不同同层面面成本管管理同同企业业管理理的其其他问问题一一样，，都划划分为为战略略的、、策略略的和和经营营性的的几个个层面面：12/23/202218市场竞竞争力力模式式分析析市场需需求的的增长长和变变化公司司竞争对对手客户替代产产品企业战战略的的规划划12/23/202219我们在在市场场/产产品/增值值服务务的战战略定定位是是什么么？我们专专注的的市场场和产产品应应是什什么？？我们要要如何何开发发与供供应商商和客客户的的关系系？我们如如何运运用成成本信信息全全方位位地支支持战战略性性决定定？我们如如何制制定有有竞争争力的的价格格？我们和和竞争争者比比较处处于何何种地地位？？我们如如何提提高现现在的的产品品/市市场组组合的的盈利利能力力？可由战战略性性的成成本管管理解解决的的商业业问题题12/23/202220为实现现战略略我们们需要要什么么资源源并如如何在在不同同的产产品和和客户户群中中分配配资源源？我们有有什么么资源源？我我要如如何有有效地地利用用它们们？自行生生产还还是向向外采采购？？我们产产品和和服务务的价价格合合理吗吗？我们如如何在在不影影响重重要客客户服服务的的前提提下节节约成成本？？可由策策略性性的成成本管管理解解决的的商业业问题题12/23/202221我们们如如何何使使资资源源配配置置最最优优化化？？我如如何何控控制制成成本本？？我如如何何衡衡量量我我们们工工作作的的效效率率？？我怎怎样样改改进进流流程程？？我如如何何决决定定预预算算？？我如如何何认认定定预预算算超超支支的的责责任任？？我要要采采用用什什么么成成本本基基准准来来衡衡量量目目标标？？我们们的的绩绩效效系系统统如如何何影影响响业业绩绩？？我如如何何将将日日常常控控制制行行为为同同战战略略相相连连？？什么么经经营营性性信信息息是是对对我我们们整整体体的的成成功功有有着着至至关关重重要要的的作作用用？？可由由经经营营性性的的成成本本管管理理解解决决的的商商业业问问题题12/23/202222变动动长期期低有效效性性外部部低低固定定短期期高高效效性性内部部高高成本本的的变变动动性性对决决策策的的影影响响决策策的的频频率率对业业绩绩的的影影响响专注注性性准确确性性所需需的的成成本本战略略性性策略略性性经营营性性不同同层层面面的的成成本本管管理理的的特特性性归归纳纳12/23/202223战略略性性基于于作作业业的预预算算持续续改改进进业绩绩评评估估产品品周周期期成成本本价值值链链分分析析成本本对对象象策略略性性经营性复杂性成本管理理框架及及典型的的成本管管理方法法12/23/202224价值链链分析析－为了了了解成成本的的特性性和导导致差差异的的根源源，将将价值值链从从原材材了到到最终终客户户分解解为与与战略略相关关联的的各种种经营营活动动的方方法。。目标成成本－在在设计计和开开发新新产品品/服服务首首先要要采用用的流流程。。目的的是保保证产产品和和服务务在成成本上上的竞竞争力力，在在其生生命周周期中中达到到预期期的利利润。。该方方法有有时也也指现现有产产品和和服务务的成成本降降低目目标。。产品周周期成成本－确定一一项产产品、、品牌牌或服服务从从新产产品开开发到到退出出市场场的整整个期期间那那的总总成本本和盈盈利能能力。。成本动因分分析－确定影响作作业成本的的因素并将将进行排序序的系统方方法。该方方法可以变变化运用于于各种层面面的成本管管理中。成本复杂性性－一组随随着公司的的产品和客客户的设计计、组合和和范围的改改变而变化化的作业成成本对象成本－根据作作业清单（（或流程清清单）计算算各“成本本对象”（（如品牌、、产品、客客户）的技技术基于作业的的管理………成本管理方方法简介12/23/202225低成本从战战略到执行行的标杆企企业！案例分享12/23/202226思考与讨论论结合企业的的实际简单单谈谈不同同层面成本本管理方法法运用情况况12/23/202227第三部分：：成本结构构分析顶峰效益管管理顾问有有限公司12/23/202228利润=收入—成本本项目金额对利润的敏感系数金额1变动%金额2变动%金额3变动%销售收入变动成本固定成本期间费用利润12/23/20222966420合计甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000187022$200,000发现的问题题成本分析的的基本工具具：成本结结构比较12/23/202230成本本比比较较分分析析12/23/202231产品品成成本本模模型型－－标标准准成成本本构构成成直接接归归集集分摊摊费用用分分摊摊率率材料料价价格格12/23/202232直接接材材料料标标准准成成本本的的制制定定单位产产品直直接材料标标准成成本该产品品耗用用某种种材料的的用量量标准准该产品品耗用用某种种材料的的价格格标准准＝X∑()项目材料A材料B预计正常用量（千克/件）23预计损耗量（千克/件）0.51用量标准（千克/件）2.54预计购买单价（元/千克）57预计采购费用（元/千克）22.5价格标准（元/千克）79.5各种材料标准成本（元/件）17.538产品单位直接材料标准成本（元）55.512/23/202233直接人人工标标准成成本的的制定定单位产产品直直接人工标标准成成本该产品品各工工序的的工时用用量标标准该产品品各工工序的的小时工工资率率标准准＝X∑()小时工工资率率标准准预计支支付生生产工工人工工资总总额／／标准准工时时总数数＝项目第一车间第二车间直接加工工时（小时/件）23休息时间（小时/件）0.50.4停工（小时/件）0.30.5废品耗用时间（小时/件）0.20.1工时用量标准（小时/件）34直接生产工人人数（人）6070每人每月标准工时（小时）160160每月总标准工时（小时）960011200每月生产工人工资总额（元）3360044800小时工资率标准（元/小时）3.54车间直接人工标准成本（元/件）10.516产品单位直接人工标准成本（元）26.512/23/202234制造费费用标标准成成本的的制定定单位产产品制制造费用标标准成成本各工序序的工工时用量量标准准各工序序的制制造费费用分配配率标标准＝X∑()制造费费用分分配率率标准准制造费费用预预算总总额／／标准准工时时总数数＝项目第一车间第二车间合计工时用量标准（小时/件）34

标准工时总数（小时）960011200

制造费用预算总额（元）768011200

制造费用分配率标准（元/小时）0.81.0

产品单位制造费用标准成本（元）2.44.06.412/23/202235单位产产品标标准成成本的的制定定直接材材料＋＋直接接人工工＋制制造费费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本88.412/23/202236成本因因素分分析成本差差异分分析变动成成本的的差异异分析析动成本本:是是指随随产量量变动动其总总额也也相应应变动动的成成本，，例如如为制制造产产品而而直接接消耗耗的材材料、、生产产工人人的工工资、、运输输费和和水电电费等等。分析的的对象象直接材材料成成本差差异直接人人工费费成本本差异异变动制制造费费用耗耗费差差异12/23/202237成本因素分分析直接材料的的成本差异异分析材料价格差差异=实际际数量×（（实际价格格-标准价价格）材料数量差差异=（实实际数量-标准数量量）×标准准价格直接材料的的成本差异异=价格差差异+数量量差异=实际价格格*实际耗耗用量-标准价格格*标准耗耗用量12/23/202238成本因素分分析举例：某企业生产产某种产品品计划每件件原材料2公斤，每公公斤价格8元，实际生生产消耗原原材料2.3公斤,每公斤购进进价9元,分析该产品品的成本差差异结构12/23/202239成本因素分分析变动制造费费用差异分分析变动制造费费用耗费差差异=实际工时×（变动费费用实际分配率-变动费用用标准分配配率）变动制造费费用效率差差异=（实际工时时-标准工时））×变动费用用标准分配配率变动制造费费用差异=变动制造造费用耗费费差异+变动制造造费用效率率差异=实际工时时*实际分分配率-标准工时时*标准分配率率12/23/202240成本因素素分析固定制造造费用差差异分析析二因素分分析法固定制造造费用耗耗费差异异=固定定制造费费用实际际数-固固定制造造费用预预算数固定制造造费用能能量差异异=（生生产能力力-实际际产量标标准工时时）×固固定制造造费用标标准分配配率12/23/202241成本因素分析析例：某企业某某月实际产量量400件，，发生固定制制造成本1424元，实实际工时为890小时，，企业生产能能力为500件，即1000小时，，每件产品固固定制造费用用标准成本为为3元，即每每件产品标准准工时为2小小时，标准分分配率为1.5元/小时时。12/23/202242成本因素分析析三因素分析法法固定制造费用用耗费差异=固定制造费费用实际数-固定制造费费用预算数固定制造费用用闲置能量差差异=（生产产能力-实际际工时）×固固定制造费用用标准分配率率固定制造费用用效率差异=（实际工时时-实际产量量标准工时））×固定制造造费用标准分分配率12/23/202243成本差异及其其责任分析材料差异采购价格差异异(PPV)材料耗用差异异(MV)单位材料成本本差异(UCV)总材料成本差差异(TCV)产量差异(VV)材料成本差异异总额生产成本差异异分摊率差异(RV)效率差异(EV)制造费用分摊摊差异制造费用差异异(OV)产能利用差异异(不计入单位产产品成本)渠道和客户销销售费用差异异市场费用差异异一般销售费用用差异采购部门差异异辅助管理部门门的管理费用用差异财务费用差异异相关责任中心心物控部生产部生产部、物控控部生产部生产部生产部生产部、物控控部营销部营销部营销部物控部各辅助管理部部门财务部考核内容实际原材料采采购成本（包包含运费）与与目标成本的的差异；材料的耗用，，由工艺、技技术和工场管管理导致的浪浪费和废品；；实际产量和预预算产量的差差异，反应了了未按计划生生产的影响，，或紧急采购购订单的影响响；各项生产成本本，如人工成成本等单位产产品金额差异异；生产环节生产产率的差异；；固定制造费用用的总额差异异；由于对生产能能力未充分利利用或过度利利用对成本的的影响；渠道和客户销销售费用的预预算完成情况况；市场拓展的费费用的预算完完成情况；部门管理费用用的预算完成成情况；资金成本的预预算完成情况况归集到产品的的成本组成不归集到产品品的成本12/23/202244亏损盈余成本线损益平衡点销售收入线固定成本变动成本损益平衡点成本分析的基基本工具：盈盈亏平衡点的的分析数量金额损益表:营业收入P*X可变成本(V*X)利润贡献[P-V]*X固定成本(F)利润[[P-V]*X]–F盈亏平衡点点：F/[P-V]注解:P=单单价V=单单位可变成成本F=总总固定成本本X=销销售数量X*=盈盈亏平衡点点12/23/202245盈亏平衡点点的分析利润=收入入–成成本利润=收入入-变动成成本-固定定成本利润=边际际贡献-固固定成本利润=业务务量x（单单位价格-单位变动动成本）-固定成本本利润=业务务量x单单位边际贡贡献-固定定成本在盈亏平衡衡点，利润润=0。因因此有：盈亏平衡业业务量=固固定成成本/（价价格-单位位变动成本本）=固固定成本/单位边际际贡献12/23/202246盈亏平衡点点的分析盈亏平衡点点：总销售售额补偿了了总成本的的量/销售售额“企业如不不能定期的的度量其盈盈亏平衡点点，就将降降低其成功功机会”。。若盈亏平衡衡点位于较较高的销售售额，企业业就有一定定的风险12/23/202247盈亏平衡点点的分析有有哪些应用用有助于企业业的经营决决策和营销销决策---是否否接受某种种特殊订单单---某某种种产产品品或或业业务务是是自自制制还还是是外外购购---是是否否引引进进某某种种新新产产品品或或新新业业务务有助助于于企企业业进进行行what-if分分析析---为为了了维维持持现现在在的的利利润润水水准准，，需需要要增增加加多多少少销销售售量来来弥弥补补价价格格一一定定量量的的下下降降---销销售售量量的的一一定定增增长长如如何何影影响响利利润润水水平平---要要达达到到预预期期的的利利润润水水平平，，应应该该采采取取哪哪些些措措施施12/23/202248如何何计计算算盈盈亏亏平平衡衡点点12/23/202249案例例————如如何何使使用用盈盈亏亏平平衡衡点点12/23/202250销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛毛益率率=40%贡献毛毛益率率的优优点:(a)能能够分分析企企业的的多种种产品品组合合(b)能能够根根据收收入计计算出出相应应的贡贡献毛毛益贡献分分析12/23/202251边际贡贡献———亏亏损产产品该公司司生产产A、、B两两种产产品，，今年年开始始，B产品品销售售不畅，，售价价下降降，根根据会会计人人员所所提供供的资资料:B产产品每月亏损在在3万元左右右。于是,公公司管理层决决定停产B产品，可可是，令人费费解的是，自自停产后的那那个月起，该公司司的总利润不不但没有增加加，反而减少少了5万元，这是是为什么？边际贡献分析析12/23/202252边际贡献分析析——产品选选择某公司为了开开拓市场，现现决定销售新新产品，以供供市场需求。有两种新新产品可供选选择：一是新新产品甲；二是新产品品乙，如果生产甲，，利用剩余生生产能力可生生产400件件，单位售价价为65，单位成本60元，单位变变动成本为55元；生产产乙,利用剩剩余生产能力可生产200件，单单位售价为80元，单位位成本为75元，单位变动成本为50元。问:该公司应应生产何种新新产品？为什什么？12/23/202253贡献分析的应应用扩展根据企业的实实际情况讨论论应用领域12/23/202254思考与讨论您和您企业的的成本分析怎怎样？

有无无发挥应有功功效？如如何进进行改进？12/23/202255第四部分：：成本控制制12/23/202256现金循环———有去有有回12/23/202257现金为王———现金利利润项目现金利润收入成本现金销售信用销售现金采购信用采购融资投资摊销与预提折旧……12/23/202258案例分享———现金利利润现金利润12/23/202259如何缩短应应收帐款周转天数？？应收帐款周周转率=销售收入净净额/应收帐款平平均占用额额应收帐款平平均占用额额=（期初应收收款余额+期末应收款款余额）/2应收帐款周周转天数=360天/应收收帐帐款款周周转转率率12/23/202260公司司应应收收帐帐款款周周转转速速度度加加快快具具体体表表现现为为周周转转次次数数增增加加，，周周转转收收回回期期限限缩缩短短，，这是是由由于于销销售售净净收收入入和和应应收收帐帐款款平平均均余余额额两两个个因因素素影影响响的的结结果果，，分分析析如如下下：：(1).上上年年应应收收帐帐款款周周转转率率：：56400/5500=10.25次次(2).替替代代本本年年销销净净收收入入后后：：61000/5500=11.09次次(3).替替换换本本年年应应收收帐帐款款平平均均余余额额后后：：61000/5000=12.2次次(4).由由于于赊赊销销收收入入增增加加应应收收帐帐款款周周转转率率增增加加：：11.09-10.25=+0.84(5).由由于于应应收收帐帐款款平平均均余余额额减减少少使使应应收收帐帐款款周周转转率率增增加加：：12.2-11.09=+1.11(6).两两个个因因素素共共同同影影响响的的结结果果：：0.84+1.11=1.95说明明公公司司本本年年度度应应收收帐帐款款收收回回比比较较好好应收收帐帐款款周周转转速速度度分分析析12/23/202261如何何缩缩短短存存货货周周转转天天数数？？存货货周周转转率率=销售售成成本本/(期初初存存货货+期末末存存货货)/2存货货周周转转天天数数=360天/存货货周周转转率率DOS=360天/12个月月销销售售成成本本总总额额/12个月月存存货货平平均均额额12/23/202262第0天天收收到到原材材料料第85天天由由顾客处获得得现金第44天售售出产品第85天收收到顾客付款款第26天付付款给供应商商应付帐款周周转天数26天现金流出与与流入的时时间差流动资金周转天数如何缩短流流动资金周周转天数？？12/23/202263财务杠杆的的作用（一一）借款甲方案乙方案5000050000200000股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润润权益报酬率率(ROE)财务杠杆倍倍数(总资产/所有者权权益)丙方案100000100000200002000020000(4500)(7200)0155001280020000(3875)(3200)(5000)1162596001500048%15%25112/23/202264财务杠杆的的作用（二二）借款甲方案乙方案5000050000200000股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润润权益报酬率率(ROE)财务杠杆倍倍数(总资产/股东权益益)丙方案100000100000500050005000(4500)(7200)0500(2200)5000(100)0(1250)400(2200)3750-11%3.75%25112/23/202265经济利润(EVA)销售收入息税前利润税后息前利润润经济利润经营成本销售与管理费费用税金资本成本=投入资本X加权平均资金金成本率12/23/202266增长支持环境境与程度营业利润率=EBIT/销售ROIC=EBIT/投入资本ROIC-WACC负债比例权益比例经济政治社会会环境市场结构核心竞争力预期权益资本本=Ke税后债务成本本=Kd（1-T）税收效应=（（1-T）资本周转率=销售/投入入资本经济利润(EVA)12/23/202267常用投入资本本计算公式固定资产净值值+)应收帐款余额额+）存货货余额+)预付帐款余额额-)应付帐款余额额-)预收货款余额额投入资本12/23/202268如何提高经济济利润？经济利润=息税前利利润X(1-所得税税率)-投入资本X加权资资金成本率提高息税前利利润-取决于于企业的成本本管理降低所得税率率-取决于税税务局和企业业的税务筹划划降低加权资金金成本率–取决于企企业的资本结结构和财务政政策降低投入资本本–取决于企企业的资产管管理12/23/202269影响企企业竞竞争力力的两两个时时间1.新新产品品/服服务项项目开开发时时间企业业开开发发新新产产品品/服服务务项项目目并并将将其其推推向向市市场场所所需需要要的的时时间间在产产品品生生命命周周期期越越来来越越短短、、更更新新换换代代越越来来越越频频繁繁的的今今天天，，比比竞竞争争对对手手更更早早地地推推出出新新的的产产品品/服服务务，，能能使使企企业业占占领领一一定定的的市市场场份份额额，，在在品品牌牌维维护护方方面面的的成成本本也也相相对对比比较较低低2.顾顾客客需需求求反反应应时时间间从顾顾客客提提出出购购买买某某项项产产品品或或服服务务到到该该产产品品或或服服务务提提供供给给顾顾客客的的时时间间不管管市市场场需需要要什什么么，，反反应应迅迅速速的的公公司司比比反反应应迟迟缓缓的的公公司司更更有有机机会会获获得得成成功功12/23/202270流程优化化BPR缩缩短循环环时间CTR客户需求求反应时时间=企业接受受定单时时间+等等待时间间+作业时时间+交交付使用用时间哪些时间间最没有有价值?哪些因素素影响客客户需求求反应时时间?12/23/202271如何消消除人人员浪浪费对于很很多中中小型型企业业，直直接人人员与与间接接人员员的比比率一一7：：3为为宜，，过多多的间间接人人员就就可能能导致致人员员的浪浪费，，由于于很多多中小小企业业在发发展中中有一一种扩扩张的的冲动动，因因此，，在扩扩张中中保持持合适适的直直接间间接比比率就就显得得特别别必要要。对对于大大型企企业，，大约约6：：4的的直接接间接接比率率较为为恰当当。教你一一招（1））一般般中小小型，，直接接人员员对间间接人人员的的比率率大概是7：3；（2）大企企业大约6：4较为为恰当。12/23/202272消除管理中中的浪费如果由于某某种亏损产产品的存在在，使公司司产生了财财务损失，，那么解决决问题的最最好办法就就是中止亏亏损产品的的生产。特别提醒：：（1）将时时间花费在在亏损产品品上，形成成时间浪费费；（2）亏损损产品影响响企业的财财务状况，，有损公司司的对外形形象；（3）将时时间、精力力、资金浪浪费在亏损损产品上，，会增加企企业的机会成本本。12/23/202273但是一般经经营者总是是认为，亏亏损产品的的生产既可可以利用公公司目前的的生产能力力，又增加加了开工率率，完全可可以继续生生产。持这种观点点的人恰恰恰忽略了亏亏损产品会会使公司利利润率持续续降低的事事实。假如如这种情况况在公司内内部蔓延开开来，最终终会危及公公司的生存存。因此，聪明明的经营者者，最好还还是下定决决心，将亏亏损产品割割舍掉，终终止生产。。消除管理中中的浪费12/23/202274销售要有重重点销售中的最最大浪费就就是坏账，，坏账是管管理中的一一座冰山。。特别提醒（1）防止止致命的坏坏账！（2）缩短短货款回收收期限！消除管理中中的浪费12/23/202275销售部门最怕怕的事莫过于于发生坏账。。如果发生坏坏账，轻者会会造成数个月月或整年的利利润被一次吃吃掉，重者可可能会危及企企业的生存。。坏账产生的原原因在于企业业的信用政政策过宽，因此，会造成成大量的并且且期限较长的的应收款。那么，如何缩缩短回收期，，以减少坏账账的产生呢？？最好的办法法就是要实施施重点销售。。a.坏账引起起的直接损失失消除管理中的的浪费12/23/202276案例分析如果ABC公公司利润率为为10%,然然而发生了100万元的的坏账.消除管理中的的浪费12/23/202277b.坏账引起起的间接损失失以上看到的还还是坏账公司司带来的直接接损失，发生生坏账后还会会给公司带来来许多后遗症症，这些后遗遗症会造成公公司的间接损损失。警告（1）发生坏坏账，引起公公司内部财务务困难。（2）若金融融机构发现公公司发生坏账账，就会采取取严格的融资措施。（3）公司发发生坏账的消消息在证券市市场扩散开来来，会导致公司股价下跌跌。（4）坏账损损失机会成本本。消除除管管理理中中的的浪浪费费12/23/202278c.信信用用调调查查如何何防防止止发发生生坏坏账账呢呢？？最最有有效效的的措措施施应应该该是是通通过过客客户户加加强强信信用用调调查查，，有有针针对对性性地地进进行行重重点点销销售售。。实用用工工具具（1））直直接接向向客客户户调调查查。。（2））向向客客户户的的客客户户、、厂厂商商等等有有往往来来关关系系的的企企业业或或人人员员调调查查。。（3））向向客客户户的的往往来来银银行行调调查查。。（4））向向信信用用评评价价机机构构调调查查。。消除除管管理理中中的的浪浪费费12/23/202279实用用工工具具客户户的的信信用用管管理理要要点点为为：：（1））客客户户资资金金的的流流动动性性如如何何？？（2）客户户销售状况况在增加还还是在下降降？升降幅幅度多大？？（3）客户户是否进行行超额的采采购？（4）客户户是否突然然更往来银银行？客户户公司的管管理水平如如何？（5）客户户是否拖欠欠税金，或或有延迟发发薪或拖延延还本付息的现象发发生？消除管理中中的浪费d.信用管管理防坏账账12/23/202280客户ABC分析客户等级性质公司应采取的对策A1.制订个别销售政策2.多加促销3.优先补货B1.按照公司之销售政策2.定期促销及补货C1.严格的销售政策，防止坏账2.销售额度的限制消除管理中中的浪费e.客户管管理ABC12/23/202281消除不良品品——不良良品是管理理中的又一一座冰山，，要坚决予予以消除首先要通过过对设计人人员的培训训，使设计计者具有生生产及物料料的知识与与经验，防防止设计出出具有“先先天缺陷””的不良品品。其次，要建建立完善的的机器保养养制度，以以防止设施施故障产生生不良品。。再次，通过过合理安排排制造过程程，改善制制造工艺，，降低由于于不合理工工艺造成的的不良品。。最后，制度度化地对操操作人员进进行培训，，以提高生生产人员的的操作技术术水平，并并通过创造造良好的生生产环境。。消除管理中中的浪费12/23/202282消除库存过过量库存是管理理中最容易易忽略的一一座冰山。。库存过量量，造成资资金积压过过多，形成成资金的极极大浪费。。如果将库存存这座巨大大的“冰山山”消融，，会为企业业创造利润润。消除管理中中的浪费12/23/202283案例分析假若××企企业平均库库存1亿元元，降低10%，库库存便成9000万万元，降低低1000万元。将将1000万元偿还还借款，在在利率15%的情情况下，一一年就可减减少利息支支出150万元，也也就是150万元元的利润。。教你一招。消除管理理中的浪浪费12/23/202284在本主题中我我们了解到，，如果消除管管理中的浪费费就必须从消消融亏损产品品、消除坏账账、消除不良良品以及削减减库存等“冰冰山”着手，，只有如此，，才能提高管管理效率，削削减企业成本本，“冰山””的消融才能能最终为公司司带来利润。。消除管理中的的浪费12/23/202285公司成本控制制要点举例按按业务流程列列示2W1H法的成本控控制要点成本控制———2W1H法法12/23/202286案例——2W1H法成本本控制12/23/202287成本控制控制要点控制什么怎么控制谁来控制12/23/202288实施成成本控控制和和管理理系统统的其其它挑挑战成本分分配原原则不不清得不到到必要要的数数据信信息，，例如如共享享服务务的支支出等等获得、、收集集和处处理数数据所所需的的人力力物力力选择合合适的的IT解决决方案案设定年年度目目标-缺缺少少参照照缺少历历史数数据培训和和激励励预算算控制制人财务报报告统统一整整合12/23/202289思考与与讨论论您在企企业的的成本本管理理控制制如何何？12/23/202290第五五部部分分：：预预算算管管理理控控制制成成本本顶峰效益管理理顾问有限公公司12/23/202291预算管理挽救救了亚信案例分析12/23/20229280年代对美美国400家家大型公司应应用全面预算算管理的统计计12/23/202293中国2001年对58家家国有大中型型企业的调查查预算管理的内内容和企业比比例:12/23/202294预算是一种系系统管理方法法：用来分配企业业的财务、实实物及人力等等资源，以实实现企业的既既定的战略目目标。企企业业可以通过预预算来监控战战略目标的实实施进度，有有助于控制开开支，并预测测企业的现金金流量与利润润。投入/产产出…产/销增加投入预算循环图12/23/202295全面预算管理理的作用从最初的计划划、协调，发发展到现在的的兼具控制、、激励、评价价等功能为一一体的一种综综合贯彻企业业经营战略的的管理机制。。全面预算管理理已处于企业业内部控制的的核心地位。。评价激励计划协调控制全面预算管理理12/23/202296全面预算管管理——平平衡诸多主主体的贡献献和利益双赢才能和和谐，和谐谐才能平衡衡，平衡才才能永恒！！12/23/202297全面预算内内容长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表全面预算是是由一系列列预算按其其经济内容容及其相互互关系有序序排列组成成的有机整整体，主要要包括营业业预算、资资本支出预预算和财务务预算等内内容，各部部分预算前前后衔接、、互相勾稽稽。企业生生产经营的的全面预算算是以企业业经营目标标为出发点点，以市场场需求的研研究和预测测为基础，，以销售预预算为主导导，进而包包括生产、、成本和现现金收支等等各方面，，并落实到到生产经营营活动对企企业财务状状况和经营营成果的影影响，最后后以预计财财务报表作作为终结。。12/23/202298预算与公司司战略公司战略部门业务规规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用用、资金收入、费用用、资金完善完善分解汇总12/23/202299预算预算算与与绩绩效效管管理理公司司战战略略战略略目目标标公司司绩绩效效部门门绩绩效效目标标1目标标2目标标3关键键指指标标1关键键指指标标2关键键指指标标3关键键指指标标1关键键指指标标2关键键指指标标3个人人绩绩效效关键键指指标标1关键键指指标标2关键键指指标标3公司司预预算算部门门预预算算考核核基基础础考核核基基础础生成成数数据据生成成数数据据12/23/2022100最佳实践原理理将成本控制与与预算相联系系，预算制订订人员能够得得到质量更高高的信息，作作出合理的预预算。准确的的成本管理系系统是准确地地制定预算的的基础。当某一业务部部门的预算制制订并得到批批准后，高层层主管人员就就成本的预算算差异进行监监控，这样有有助于成本控控制及对业务务部门战略目目标的可实现现性作出评价价。此外，管理层层还能够发现现改进运作的的方法以及对对预算制订使使用的模型或或假设应作的的改进工作。。最佳实践公司司美国运通公司司在其位于美国国亚利桑那州州菲尼克斯城城的金融业务务总部实行了了成本管理，，收集其52项业务活动动的成本信息息，根据其业业务量进行划划分。通过这这一作法，经经理人员掌握握了以前无法法得到的业务务量及成本的的信息，可以以用来编制预预算，监控业业绩。最佳实践：将将成本控制与与预算相联系系预算制制定全全球最最佳实实践借借鉴12/23/2022101预算管理理过程预算编制预算执行控制预算分析预算考核业绩评价12/23/2022102预算管理理的组织织体系预算决策策机构董事会各责任中中心预算编制制与执行行机构预算管理理委员会会预算监控控机构内部审计计委员会会预算考评评机构预算管理理委员会会企业管理理部人力资源源部12/23/2022103预算管理理的生命命周期模模式———确定预预算起点点阶段时间第一步第二步第三步企业初创创期的预预算管理理模式，，以资本本预算为为起点的的预算管管理模式式企业衰退退期，以以现金流流量为起起点的预预算管理理模式第四步现金预算算12/23/2022104预算目标标的确定定与分解解目标确定定的原则则预算目标标的确定定遵循先先进性与与现实性性相结合合的原则则。预算算的先进进性是指指预算是是要经过过企业员员工的努努力才能能够完成成的。先先进的预预算有利利于调动动企业员员工的生生产经营营的积极极性和实实现企业业生产经经营活动动的短期期目标。。预算的的现实性性是指人人们经过过努力确确实具有有完成预预算的可可能性。。预算只只有同时时具备先先进性和和现实性性，才可可能具有有科学性性。重点预算算目标列列示单位重点预算目标公司层面成本/费用中心收入总额、收入增长率利润中心收入中心成本费用总额、成本费用率12/23/2022105预算编制制流程———编制制中的沟沟通和协协调12/23/2022106预算执行行与控制制预算执行行机构责任中心心和各单单位/部部门是预预算的执执行机构构；实际经营营活动严严格执行行分解的的预算案案各项标标准；预算执行行的直接接责任人人是各责责任中心心的负责责人和各各单位/部门的的负责人人预算监控控一级监控控为预算执执行机构构自控，，由各责责任中心心的负责责人和各各单位/部门的的负责人人负责具具体业务务的预算算标准执执行督促促和控制制，根据据本部门门/本公公司的责责任预算算控制资资金及成成本的支支出，努努力达成成和超过过责任预预算的收收入利润润指标；；二级监控控为财务部部门审核核监控，，由各级级财务部部门预算算管理岗岗依据预预算标准准对预算算执行部部门的各各种经济济行为实实施事中中审核，，确保预预算执行行机构在在预算标标准框架架下运营营；三级监控控为高层审审批监控控，由预预算管理理委员会会对各预预算执行行机构的的预算外外行为进进行审批批控制；；四级监控为内部审计计委员会独独立监控，，由内部审审计委员会会通过不定定期抽查、、流程穿行行测试等方方式对预算算执行控制制情况和预预算体系的的制度有效效性实施监监控。12/23/2022107预算的执行行控制方法预算执行控控制方法原原则上依金金额进行管管理,同时时运用预算算项目管理理、数量管管理的方法法。a)金额管管理:从预预算的金额额方面进行行管理;b)预算项项目管理:按预算项项目进行管管理,不同同预算项目目之间不得得相互充抵抵;c)数量管管理:对一一些预算项项目(如原原材料消耗耗),除进进行金额管管理外，从从预算的数数量方面进进行管理。。12/23/2022108预算算控控制制流流程程(一一)预预算算内内费费用用支支出出控控制制12/23/2022109预算算控控制制流流程程(二二)预预算算外外费费用用支支出出控控制制12/23/2022110预算算分分析析预算算差差异异分分析析报报告告的的内内容容(1)本本期期预预算算额额、、本本期期实实际际发发生生额额、、本本期期差差异异额额、、累累计计预预算算额额、、累累计计实实际际发发生生额额、、累累计计差差异异额额;(2)对对差差异异额额进进行行的的分分析析;(3)产产生生不不利利差差异异的的原原因因、、责责任任归归属属、、改改进进措措施施,以以及及形形成成有有利利差差异异的的原原因因和和今今后后进进行行巩巩固固、、推推广广的的建建议议。。12/23/2022111预算算数数据据系系统统PC财务经理预算实际差异PC财务部PC经理人员PC经理人员标准Exl实实际数据录入传送送——叠加汇总总——预算与实实际比较分析析标准Exl预预算表格录入入传送12/23/2022112预算考评发挥挥预算的控制制力预算考评的作用激励沟通控制通过预算考评评，使被考评评人看到差距距，明确今后后的目标，调调动其积极性性、主动性和和创造性规范化的预算算考评，可使使上级正确了了解下属的能能力和对企业业的贡献，使使人事管理科科学化使被考评人明明确改进工作作的方向，有有利于推动企企业总目标的的实现12/23/2022113预算考核评价价考评内容对各责任中心心的预算执行行情况进行考考核评价，将将预算执行情情况与预算目目标进行对比比，考核预算算目标的完成成情况。考评机构及实实施预算管理委员员会根据总部部下达的预算算目标分解本本企业各个责责任中心的预预算目标，各各级财务部门门依据预算标标准对预算执执行部门的各各种经济行为为实施事中审审核，并在在预算执行期期结束后提供供预算执行情情况表，据以以进行考评。。考评的基本本依据是各责责任中心的可可控预算目标标。（1））各责责任中中心的的奖金金与利利润指指标的的完成成相挂挂钩，，未能能完成成的扣扣发或或不发发奖金金。对对于各各子公公司超超额完完成的的利润润部分分，将将以超超额完完成数数的一一定比比例奖奖给子子公司司经营营者及及员工工；（2））节约约奖：：对于于成本本费用用有节节约的的，集集团公公司按按一定定比例例奖励励费用用发生生部门门；在在物资资采购购方面面，在在相同同质量量情况况下，，将比比预算算降低低部分分按一一定比比例奖奖励采采购单单位。。（3））预算算先先进进管管理理单单位位奖奖：：对对于于全全面面预预算算管管理理做做得得好好的的单单位位，，由由预预算算管管理理委委员员会会评评出出预预算算先先进进管管理理单单位位，，并并给给予予奖奖励励。。考评奖惩12/23/2022114预算考核核评价原原则(1)目目标原则则(2)激激励原则则(3)时时效原则则(4)例例外原则则(5)分分级考核核原则(6)可可控性原原则(7)全面面评价价原则则(8)总体体优化化原则则12/23/20221151.成本中中心-只对本本责任任中心心的成成本负负责2.利润中心-向市场销售售商品、提提供服务3.投资中心-既对成本利利润负责，，又对投资资负责责任中心分分类12/23/2022116对标准成本本中心的考考核—一定产品质质量水平下下的成本对费用中心心的考核—预算、业务务质量、服服务水平、、费用成本中心常常用考核指指标12/23/2022117销售收入/增长率销售费用应收款周转转天数（DSO）利润中心常常用考核指指标12/23/2022118营业收入息税前利润润经济利润（（EVA）资产收益率率投资中心常常用考核指指标12/23/2022119成本控制的的考核使用业绩合同将成本控制制指标落实实到具体责责任中心，，责任人。。12/23/2022120实施预算管管理的效果果通过实施预预算管理，，落实了企企业各级管管理人员的的责任和目目标，简化化了各项支支出的审批批程序，增增加了决策策的效率，，使企业具具有更强的的适应市场场的能力;完善企业的的内部管理理系统。企企业的内部部管理系统统不仅强调调流程的管管理，更加加注重量化化各项指标标，特别是是对财务状状况影响重重大的指标标，在执行行预算的过过程中就能能够达到这这项要求;成本、费用用与相应的的成本动因因相匹配，，使成本与与费用的支支出更加合合理，财务务部门监督督与信息稽稽核更加有有依据，同同时也减少少了财务部部门与业务务部门之间间的矛盾;预算为企业业绩效考核核提供了依依据，有利利于建立公公平合理的的绩效考核核和薪酬体体系。12/23/2022121实施预算过过程中的几几大难题预算松弛问问题：在预算编制制过程中，，低估收入入，高估成成本产生预算松松弛的原因因：目标不一致致，利益冲冲突；信信息不对对称；规避风险；；对上级级设防；对对业绩考考核的压力力预算松弛弛对预算算管理的的影响：：最佳指标标受阻；；影影响业业绩评价价的客观观性12/23/2022122防止突击花钱某些管理者的心理：今年度用不完，明年就会被减少预算。一般，会发生在预算期末突击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效率降低等恶劣后果。

如何防止期末末突击“花钱钱”12/23/2022123您是怎样理解解预算的？您的企业做过过预算吗？是是怎样做的？？您认为通过预预算管理能提提高企业效益益吗？为什么么？您认为预算编编制更重要还还是预算执行行更重要？您所在企业中中高层经理对对预算管理理理念的接受程程度如何？思考与讨论12/23/2022124第六部分：成成本致胜顶峰效益管理理顾问有限公公司12/23/2022125成本致胜———成本领先序号ABCD1价格=成本+利润价格=成本+利润成本=价格—利润成本=价格—利润2企业产品成本是70元企业产品成本是75元市场预定的产品价格是100元市场预定的产品价格是105元3企业想要的利润是30元企业想要的利润是30元企业想要的利润是30元企业想要的利润是30元4企业预定的产品价格必须是100元企业预定的产品价格必须是105元企业产品成本只能是70元企业产品成本只能是75元512/23/2022126成本控制和管管理体系需要要根据业务系系统量身定制制低信任度与高信任度成本分析与控控制管理规模/范围低技能/经验验与高技能/经验验小规模与中等规模与大规模战略控制与财务持股与运营管理公司总部的作作用模式低承受力与高承受力风险的承受力力整体的市场与细分的市场业务重点竞争的基础管理层的信任任管理技能组织区分12/23/2022127成本控制和管管理系统包括括四个主要部部分年度计划流程程部门预算付款请求采购实际支出与预预算对比月度报告权限利润报告业务需求损益表+资产负债表业务需求权采购监控预算持有人的的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人注：业务需求求及采购多归归类于采购系系统，而不是是成本控制系系统成本控制和管管理系统的直直接模块成本控制和管管理系统的主主要组成部分分授权12/23/2022128企业业各各项项支支出出资本本性性支支出出损益益性性支支出出计入入费费用用计入入成成本本是否否所所有有花花出出去去的的钱钱都都是是成成本本？？12/23/2022129权益益报报酬酬率率=×==净利利润润股东东权权益益销售售收收入入销售售收收入入净利利润润率率总资资产产周周转转率率×企业业获获利利的的三三个个发发动动机机×股东东权权益益×财务务杠杠杆杆12/23/2022130全面面成成本本管管理理————TCM“以以世世界界最最低低成成本本生生产产同同样样的的产产品品””这这是是日日本本企企业业界界在在20几几年年前前喊喊出出的的口口号号。。今今天天当当中中国国正正在在成成为为““世世界界工工厂厂””时时，，我我们们是是否否也也能能喊喊出出同同样样的的口口号号？？把目目标标定定在在““同同样样的的产产品