如何做一名合格的主管2

如何做一名合格的主管

1主管的定义在一个公司里，对一部分人（你的下属）来说你是老板，而对另一部分人（你的老板）来说你是打工仔（当然，是高级打工仔），那么，你的“学名”就是“主管”。2主管的品质难以胜任主管的品质对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.3主管的品质优秀主管的品质尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：教育培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。4主管的一大困惑：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。5主管的两种症状年轻主管并发症惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴6主管的两种症状老主管综合症经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。7主管的三大能力要求：1、自发地发挥个人的能力2、实现团队共同奋斗目标的能力3、能够影响他人行为的能力8主管的四大类型1.内容型内容型指主管亲力亲为、事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。

——企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。9主管的四大类型2.行为型行为型主管具有两个特点：1．行为过程强化管理，加以控制和监督；2．严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。——企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。10主管的四大大类型3.结果型型也就是在给给出游戏规规则和奖励励制度的情情形下，不不问具体的的过程，只只注重工作作实效和结结果，以绩绩效为导向向。——这主要适用用于企业发发展到较成成熟阶段时时。11主管的四大大类型4.人文型是指较之于于业绩，更更为重视企企业文化的的创立。——这只适用于于企业发展展十分成熟熟，不需要要过多管理理就完全可可以自动运运转时。所以说，职职业经理人人的成长是是由实干家家一步步走走向哲学家家、思想家家和精神领领袖。12主管的五大大职责控制计划组织人事指挥131、计划—制定实现目目标的路线线图为什么？做做什么？如如何做何何时做？？使命总方针针做做事准则制制度流程日日程表战略规划政策程序战术计划142、执行——组织、人事事、指挥组织——合理分分配工作任任务人事——人力资资源规划指挥——激励、领导导、沟通15组织——合合理分配工工作任务任务——分分工——职职务职务内容--任务权力责任利益16人事事———人人力力资资源源规规划划人力力计计划划--现有有人人力力未来来人人力力解决决方方案案人力力资资源源管管理理：：选才才、、用用才才、、育育才才、、留才才17指挥挥—激励励、、领领导导、、沟沟通通激励励：：行为为模模式式：需要要→动机机→行为为→目标标内容容型型过程程型型183、控制制———设设置置标标准准控控制制运运行行控制制过过程程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作作运运行行19控制制类类型型：：预备备控控制制同步步控控制制反馈馈控控制制要点点控控制制☆财务务控控制制☆经经营营控控制制（（生生产产、、销销售售、、开开发发））☆人人力力资资源源控控制制20主管管的的八八大大误误区区1、急于于行行动动、、疏疏于于计计划划一个个不不善善于于做做计计划划，，但但能能够够认认真真执执行行领领导导所所交交代代任任务务的的员员工工还还可可以以算算是是合合格格的的员员工工；；但但是是不不会会做做计计划划，，对对团团队队下下一一步步工工作作任任务务心心中中无无数数的的主主管管绝绝对对不不是是一一个个合合格格的的主主管管。。而而主主管管和和一一般般员员工工的的最最大大区区别别正正在在于于：：主主管管需需要要对对团团队队的的工工作作、、领领导导所所布布置置的的任任务务进进行行分分析析和和计计划划。。21主管的的八大大误区区2、目标标模糊糊、计计划不不周很多主主管对对于工工作的的目标标往往往不是是十分分明确确，或或是理理解上上存在在偏差差，这这种目目标的的模糊糊必然然会导导致计计划的的不周周，工工作实实际操操作的的可行行性、、针对对性、、实效效性都都会相相应地地大打打折扣扣。22主管的的八大大误区区3.只顾做做事、、不重重绩效效衡量工工作成成功与与否的的标准准并非非是工工作的的努力力程度度，而而在于于工作作取得得的绩绩效究究竟有有多少少，工工作没没有取取得应应有的的绩效效，企企业也也就无无从得得以进进步和和发展展。不不少主主管对对这一一点往往往认认识不不清，，过分分依赖赖勤劳劳的工工作态态度，，而没没有以以获取取更多多的绩绩效为为目的的，合合理充充分地地利用用各种种资源源，采采用各各种灵灵活的的工作作方式式。23主管的的八大大误区区4.行为过过程、、控制制不力力一些主主管在在管理理工作作中，，对员员工的的行为为动作作和细细节作作业等等工作作过程程缺乏乏有力力的控控制，，如制制定标标准动动作、、标准准工时时，进进行现现场走走动管管理和和看板板管理理等，，控制制了过过程控控制了了作业业标准准和行行为细细节，，就控控制了了品质质，控控制了了结果果和绩绩效。。品质质是控控制出出来的的而非非检验验出来来的。。24主管的的八大大误区区5.缺乏训训练、、自然然淘汰汰不少主主管误误认为为员工工的工工作技技能是是慢慢慢适应应，自自然而而然就就会无无师自自通的的，缺缺乏必必要的的职前前岗位位训练练和在在职训训练，，所谓谓辅导导也是是一通通说教教。如如果员员工不不能自自学成成材，，主管管就采采用自自然淘淘汰法法进行行“洗洗人””，重重新招招聘一一批人人。缺缺乏人人力资资源管管理技技巧是是大多多数主主管的的通病病。25主管的的八大大误区区6.效能低低下、、急事事急办办有些主主管过过于追追求工工作的的速度度和时时效，，急于于求成成，急急事急急办，，却没没有辅辅以科科学合合理的的方法法，没没有把把主要要精力力和时时间放放在重重要和和有价价值的的工作作任务务上，，分不不清工工作的的轻重重缓急急，迷迷失在在杂务务和琐琐碎工工作的的汪洋洋大海海之中中，只只见树树木不不见森森林，，结果果造成成了工工作的的效能能低下下。26主管的的八大大误区区7.不善协协作、、沟通通障碍碍不少主主管个个人工工作能能力很很强，，但却却不善善于与与他人人分工工协作作，尤尤其是是与部部门之之间的的配合合和协协作，，往往往困难难更大大。不不少主主管常常常以以自我我为中中心，，以小小团体体的利利益为为中心心。即即使在在不得得不和和别人人或别别的部部门进进行交交流时时，也也往往往存在在着各各种沟沟通的的障碍碍，不不能积积极主主动地地展开开交流流，结结果被被一些些只需需要简简单的的沟通通、协协作就就可以以解决决的问问题捆捆住了了手脚脚，影影响了了整体体的企企业绩绩效。。27主管的的八大大误区区8.归罪于于外、、推卸卸责任任工作进进展过过程中中出现现问题题时，，很多多人都都倾向向于将将责任任推诿诿于他他人，，却很很少检检讨自自己。。所以以很多多企业业、职职能部部门在在开会会厘清清问题题责任任的时时候，，便很很容易易出现现争吵吵，导导致内内耗。。而作作为一一个卓卓越或或合格格的主主管应应该归归因于于内，，遇到到问题题首先先反省省自身身，而而不是是先找找别人人的责责任。。28案例分分析：磨N车间新新进了了2名名新员员工，，当月月返修修率上上升5%，，经理理找到到主任任，他他说：：“这这不关关我的的事，，次品品全是是2名名新员员工干干的。。”““那你你要培培训他他们。。”““我哪哪里有有时间间，我我要返返工维维修那那些次次品，，要不不然次次品怎怎么办办？””该主管管犯了了哪些些错误误？29主管的的管理理技能能结构构自我管管理角色定定位心智修修炼时间管管理工作管管理目标管管理有效沟沟通绩效评评估人员管管理员工激激励员工培培育团队建建设30主管应应做什什么：：领导做做对的的事情情主管把把事情情做对对员工愉愉快的的做事事31主管存存在的的价值值集合员员工团团队的的力量量达成成绩效效。主管的的价值值不在在于专专业、、能力力、素素质，，而在于于团队队的绩绩效，，即下属属的表表现。。没有绩绩效产产生，，主管管一文文不值值主管最最重要要的事事情是是创造团团队绩绩效32主管的的自身身角色色：学习者者：活到到老，，学到到老。。模范者者：言传传身教教的榜榜样。。建设者者：提前前预应应，完完善规规则、、多修修路少管人人。培训者者：部属属的指指导者者、辅辅导员员、教教练和导师师。33主管的的培训训部属属的方方法1、演讲法法要点:不宜太太长时段恰恰当内容平平易随时掌掌握注注意力力系统性性的资资料342、团体体讨论论法要点：好的领领导参与的的情绪绪发言的的秩序序鼓励与与增强强抄黑板板做结论论353、分组组讨论论法要点:分组适适当游戏规规则明明确时间控控制明确的的督导导主持人人及发发言人人的选选定设备器器材的的配合合各组的的发表表结论364、个案案讨论论法要点：良好的的设计计充分的的说明明充分的的讨论论做成结结论375、角色色扮演演法要点：角色设设定明明确人员不不可太太多说明清清楚仿真实实况主持及及激励励38猴子管管理法法责任使使人进进步逃避使使人落落后39责任是是一只只猴子子每个人人的本本性中中始终终在重重复着着一个个永恒恒的主主题：：回避避风险险所有的的执行行在管管理层层面上上都可可以总总结为为一点点：责责、权权、利利的对对等40为什么么主管管们总总是没没有时时间，，而他他们的的下属属却总总是没没有工工作？？责任——猴子在在哪里里？让我们们想象象一下下，一一位主主任正正走在在车间间时，，这时时他的的组长长迎面面走来来。组组长打打招呼呼说：：“早早上好好，顺顺便问问一下下，我我们出出了个个问题题。你你看…”主任说说:“很高兴兴你能能提出出这个个问题题。让让我考考虑一一下，，再答答复你你”，，然后后他和和组长长就各各自走走开了了。为了确确保主主任不不会忘忘记这这件事事，一一会儿儿组长长将头头探进进主任任办公公室，，欢快快地询询问道道“怎怎么样样了？？”（（这叫叫监督督）现在我我们分分析一一下刚刚才发发生的的一幕幕，他他们两两个碰碰面之之前““猴子子”在在谁的的背上上？谁谁是上上级？？应该该怎么么处理理？41你希望望下属属采取取哪一一种行行动员工在在处理理他与与上司司的关关系时时，可可以有有5个级别别的主主动性性1、等着着被叫叫去做做2、问应应该做做什么么3、提出出建议议，然然后采采取最最终行行动4、采取取行动动，但但马上上提出出建议议5、自己己行动动，然然后按按程序序汇报报42猴子法法则高效执执行者者的七七大要要点1。始终终让猴猴子在在下属属的肩肩上2。让员员工照照顾好好自己己的猴猴子3。千万万不要要忘记记猴子子是从从哪儿儿来的的4。让下下属把把猴子子当自自己家家的养养5。不要要让猴猴子累累死6。猴子子也需需要快快乐7。检查查与指指导能能让猴猴子进进化43执行的的第一一要点点让猴子子在下下属的的肩上上要求下下属不不得不不学习习，并并掌握握“完完成工工作的的方法法”减少““受下下属制制约的的时间间”，，增加加自己己支配配的时时间。。44执行的的第二二要点点让员工工照顾顾好自自己的的猴子子利用增增加的的自由由支配配的时时间，，确保保各个个下属属确实实具有有积极极性你所做做的事事就是是：确确保每每一个个问题题的检检查程程序，，并在在你的的工作作日历历上标标明.45执行的的第三三要点点千万不不要忘忘记猴猴子是是从哪哪来的的第一步步:与上级级一起起明确确你的的职责责第二步步:与下级级一起起讨论论职责责的意意义第三步步:制定书书面计计划书书46执行的的第四四要点点让下属属把猴猴子当当自己己的养养把任务务交给给最适适合的的人去去完成成。将希望望得到到的结结果，，用明明确的的文字字定义义下来来。鼓励员员工解解决问问题，，而不不是提提出问问题。。授权应应由简简到繁繁，循循序渐渐进的的从事事授权权。管理者者切忌忌重复复授权权。变“我我想要要”为为“我我一定定要””。47执行的第第五要点点做重要而而不紧急急的事猴猴子才不不会累死死时间管理理紧迫感重要性重要又紧紧迫的重要不紧迫的的紧迫不重要的的不重要也也不紧迫迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做做)(少去做)48执行的第第六要点点：猴子也也需要快快乐一句赞美美的话,影响力可可长远到到一辈子子零成本低低成成本谢谢，赞赞扬为为员工工支付午午餐肯定，鼓鼓励少少许奖奖励口头，书书面，邮邮件礼礼券感谢信奖奖品品，证书书观看工作作的成果果，体验验生活。。49执行的第第七要点点：检查与与指导能能让猴子子进化明确问题题询问员工工的想法法征询员工工的改进进意见讨论出一一个改进进计划，，并把它它写下来来继续对成成效的考考查持续改进进，不断断追求卓卓越50执行型管管理者最最重要的的品质：：让猴子觉觉得自己己很重要要！尼采:人的一辈辈子都在在寻找重重要感!51时间效率率管理52艾森豪威威尔原则则：紧急重要A本人立即即干B战略规划划安排时间间C减少委派派D废纸篓53艾维李的的10分分钟效率率法列出明天天（下周周、下月月）要做做的六件件重要的的事情。。把这六件件事情按按重要程程序排序序。上班开始始先做1号，完完成之后后再做2号，再再做3号号，直至至下班结结束。54时间管理理法则每一分每每一秒做做最有生生产力的的事有效授权权，带来来轻松用金钱换换取时间间把重要的的事情变变成紧急急的事情情你要不断断的行动动遇事马上上做现在在就做第一次做做好，次次次做好好明确目标，制制定计划，写写成清单设定完成期限限分秒不浪费，，工作日志法法业余时间管理理，睡眠，学学习，娱乐专心致志，不不要虎头蛇尾尾采用节省时间间的工具、通通讯、交通等等55我们的承诺日事日毕，日日清日高每天计划，每每周检讨决不拖延，立立即行动只做最最重要要的事情56员工激励技巧巧57马氏需求论：：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）1、激励理论和和原理582、期望领导法:（1）针对员员工现状做意意愿技能分析析。（2）从合作作态度，工作作表现两方面面对员工做具具体期待，书书写在员工档档案中。（3）与员工工面谈，告知知你的期待，，并得到认同同。（4）商讨下下一步具体行行动方案，并并获承诺。（5）追踪行行动方案，并并做正回馈正正强化。（6）进入下下一轮回。59（1）听取下属建建议（2）与员工共享成成果（3）三明治式的批批评（4）目标激激励（5）诱导比比强迫好（6）巧用赞赞美肯定和鼓鼓励3、有效的激励励技巧：60激励的方法目标激励民民主主激励压压力激激励竞赛激励竞竞争争激励表表率激激励用人激励授授权权激励信信任激激励物质激励精精神神激励赏赏识激激励关怀激励感感情情激励渲渲泄激激励惩罚激励尊尊重重激励信信息激激励61激励小技巧：：亲笔写一封感感谢便条请上级给员工工打一个电话话请员工喝茶、、吃饭小的进步立即即表扬肯定员工工作作的价值家访、对员工工生活、家庭庭的兴趣经常走走，打打打招呼神秘小礼品62有效沟通技艺艺63与上司沟通以同理心摸清清上司意图主动询问不明明确之处将上司的话用用自己的理解解复述一遍随手做记录，，抓住重点把笼统的事项项分成几个步步骤还有哪些？64与下属沟通以同理心摸清清下属需求询问清楚了没没有？还有什什么问题？将刚才的话用用你自己的语语言复述一遍遍要求做记录，，然后念出来来小便签、N次贴、工作任任务书表达清晰，分分成几个步骤骤图表、说明、、资料、流程程图还有哪些？65员工面谈沟通通步骤：1、与员工达成问问题共识2、商讨可能能的解决方式式3、达成一致致的解决行为为4、监督进度度和结果检查查5、过程激励励和目标达成成激励66有效沟通的关关键先处理心情，，再处理事情情多媒介并用，，并强调重点点要双向沟通，，并回馈确认认建立同理心，，建立信任度度67Theend!谢谢大家！689、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:26:2621:26:2621:2612/23/20229:26:26PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2221:26:2621:26Dec-2223-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:26:2621:26:2621:26Friday,December23,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2221:26:2621:26:26December23,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。23十十二月20229:26:26下午午21:26:2612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月229:26下下午12月-2221:26December23,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2321:26:2621:26:2623December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:26:26下午9:26下下午21:26:2612月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。21:26:2621:26:2621:2612/23/20229:26:26PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2221:26:2621:26Dec-2223-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。