组织行为学复习提纲工商企业管理 2010

组织行为学复习提纲工商企业管理2010-05-2819:38:20阅读322评论0字号：大中小订阅组织行为学复习提纲一、名词解释1、创造性行为:是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为．2、在人与人的相互关系中．每个人对待别人的方法都不尽相同。正如个人有不同的兴趣、爱好、个性一样。人们在人际关系中也有自己独特的反应倾向，这种倾向就是人际反应特质．3、领导素质一般是指领导者自身的内在条件．即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。4、立体组织制：是现代组织结构形式的一种，特别适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司，是矩阵制的进一步发展．通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构．是专业成本中心；三是按地区或时间划分的管理机构，是地区(或时序)利润中心。5、组织发展：是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的．旨在提高组织效能．使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动．以期尽可能地充分利用组织的人、财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。6、事业生涯管理：是指组织和职工个人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作。7、群体转移：指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下-容易向冒险转移。8、激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。9、强文化：就是组织的核心价值观得到组织成员的广泛而深刻的认同。接受这种共同价值观的组织成员越多，信仰越鉴定，这种文化就越强．10、群体间互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响和作用．群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至是双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。11、知觉防御：是指人们保护自己的一种思想疗法倾向。它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，视而不见，听而不闻。12、社会效应：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。这个发现使得下面的逻辑受到了挑战；即群体作为一个整体的生产力，至少等于群体成员个体生产力的总和。13、冲突：是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。14、优势动机：在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就称为优势动机。15、职业生活质量：对职业生活质量有两种解释：一种是将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样化、民主性和员工参加管理的程度，以及工作的安全性。另一种解释是：认为职业生活质量在于员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就、发展感。大多数情况下将以上两种解释合二为一：员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式。总之，职业生活质量就是，在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。16、晕轮效应：是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。17、群体思维：与群体规范有关。它指的是这样一些情况，在这些情况下，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，会严重损害群体绩效。18、非正式领导：是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。非正式领导的功能在于满足组织中某些局部的、特殊的需要。19、管理幅度：是指管理者能够直接有效地指挥和监督下属的数量。通常的管理幅度在7至9人之间。在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层次成反比例。20、组织变革：是为组织发展提供达到目的的手段，发展是目的。变革是手段。21、心理测验的信度：即可靠性，是测量反映被测特征的真实程度的指标，有人称之为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性。心理测验的效度：是指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。22、首因效应：也称为成见，是一种先入为主的思想方法。要正确地观察事物，就必须注意使自己不停留在第一个印象上(但同时又不忽视第一印象)，在发展变化的过程中观察事物。23、群体规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准，它让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。24、动机结构：动机和行为之间的关系错综复杂，同一动机可以引起不同的行为，同一行为也可以由不同的动机引起。在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。25、组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。26、工作参与度：是一种重要的工作态度，是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。27、事业生涯：就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。28、脑力激荡法：也叫头脑风暴法，是群体决策技术的一种，意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。其方法是，利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。29、群体促进效应：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象叫群体促进作用。换言之，群体促进效应是指在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。30、激励：作为心理学的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思。也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。31、德尔斐技术：是群体决策技术的一种，但不需要群体成员见面，其步骤是：(1)在问题明确之后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷，提出可能的解决方案。(2)每个群体成员匿名并独立地完成第一份问卷。(3)把第一一次问卷调查的结果在另一个中心地点整理出来。(4)把整理和调整的结果分发给每个人一份。．(5)在群体成员看完整理结果之后，要求他们再次提出解决问题的方案。(6)如果有必要，重复步骤4和步骤5，直到找到大家意见一致的解决办法为止。32、决策：作为领导活动过程的重要组成部分，是指在一定环境条件下，从若干可行的被选方案中选取实现既定目标的最佳方案。33、无界限组织：是GE总裁杰克·韦尔奇先生设想的理想组织结构。这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。34、组织文化：通常是指在狭义的管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。35、组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立．的法人；它又是通过分工合作而协调人们行为的组织活动过程。因此，组织可以说是动态的组合活动和相对静态的人群社会实体单位的统一。36、事业生涯的开发：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性(培训、教育)活动。37、领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。38、需要层次理论：马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，把人的需要归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。39、中梗阻：就是指在组织推进变革的过程中，中间的领导层对改革的阻力较大的现象。40、事业生涯的设计：就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。41、命名小组技术：是群体决策技术的一种，是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是命名一词的含义。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。这样既允许群体成员正式地聚集在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。42、领导的权变理论：又称应变理论或情景理论。20世纪40年代以来，人们开始认识到，领导是一个动态的过程，领导的有效性除了领导者的个人素质和领导行为对职工的影响外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是领导的权变观点。43、组织内部结构：指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。它是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称，通带用组织结构图来表示，一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制三个部分。44、群体压力：通常，群体总是或多或少地对个体的行为产生一定约束，这种约束使个体感到一种压力。群体压力实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。45、非正式群体：是指那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。46、弹性组织结构：也就是说组织结构的框架并不是固定不变的，而是跟随客观环境的改变而有所改变的。47、正式领导：是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。正式领导的主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。包括确定目标与使命，建立组织机构，制定工作程序，授权下属承担其部分任务，对下属实施奖励，沟通上下关系等。48、动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。49、晕轮效应：是一种以点概面的思想方法，指以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。50、事业生涯管理：指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作。51、动机：按照心理学的解释，动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。52、组织文化：通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。53、所谓群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意保留在群体中的程度。54、心理测验的信度：即可靠性，是测量反映被测特征的真实程度的指标，有人称之为侧按的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性。心理测验的效度：是指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。55、自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。56、群体规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准，它让群体成员知道自己在一定的环境条件下．应该做什么，不应该做什么。57、群体互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响和作用，它集中反映出了组织中群体与群体之间相互作用的行为特点。58、领导素质：一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。二、简答题：1、造成错误知觉的原因？(1)知觉防御．知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向，比较容易注意观察到能满足需要的那些事物．面对那些与需要无关的事物．视而不见，听而不闻．(2)首先效应(成见)．这是一种先人为主的思想方法．(3)晕轮效应．这是一种以点概面的思想方法．它以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价．结果产生了错觉．(4)投射．投射就是以己度人的思想方法，这是一种主观主义的知觉错误．2、简述组织对职工事业生涯进行管理的内容？答：组织对职工事业生涯管理的内容主要有：(1)鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。(2)监督职工事业计划的执行．并及时向职工反馈信息．(3)在招聘和选择的过程中．要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，曼妥考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。(4)人力资源的配置也要和事业设计和规划统一起来。(5)定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。(6)组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动。3、简要分析群体决策的利弊？答：与个体决策相比，群体决策的优点在于：(1)更完全的信息和知识；(2)增加观点的多样性；(3)提高了决策的可接受性；(4)增加合法性。群体决策的主要不足是：(1)浪费时间；(2)从众压力；(3)少数人控制；(4)责任不清．4、简述正式领导者与非正式领导者之间的关系？答：正式领导者和非正式领导者的关系是：(1)正式领导者一般是工作领袖．非正式领导者往往是情绪领袖；(2)正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离；(3)一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身。5、为什么说自主管理活动是以双因素理论为基础的？答：自主管理活动的基本思想在于创造畅所欲言的环境．丰富全员的创造经验．鼓励员工成为开拓者、向能力的极限挑战从而使每个员工的积极性和创造性都得到很好的发挥和提高．在工作中得到欢乐和喜悦，同时企业也获得蓬勃发展．可以看出自主管理活动抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心，把个人的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理为突破，激起员工对组织目标的关心，引导员工实现组织目标的行为．所以说．自主管理活动的理论基础是双因素理论。6、简述人际关系在组织管理中的作用？答：组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调融洽．必然使这个单位的凝聚力提高。从而增虽群体士气·提高劳动积极性。反之．如果一个群体的人际关系差，关系紧张，就会削弱群体凝聚力。降低工作效率·其次·良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。7、简述领导决策的程序？答：领导决策的程序包括八个阶段：(1)发现问题(2)确定目标(3)核定价值观(4)拟定方案(5)方案评估(6)方案选择(7)实验实证(8)组织实施8、冲突有哪些积极作用和消极作用？答：冲突是积极的还是消极的取决于冲突的类型：(1)功能正常的冲突有助于提高群体工作绩效，由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同寻常的或由少数人提出的建议会在重要决策中增加权重，并因此提高了决策的质量。冲突还是集体决议的的矫正方法，它不允许群体以消极的、不加考虑的方式赞同下面这些决策：建立在不堪一击的假设基础上的决策，为充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战．并进一步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估．提高群体对变革的迅速反应力。(2)功能失调的冲突能对群体或组织的绩效带来破坏性、降低群体的有效性．比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位．在极端的情况下．冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。9、简述不同层次领导者所需领导能力结构的的差异？答：能力是领导素质的核心。一般认为，完成领导工作至少需要有三方面的能力，即技术能力、交际能力和行政管理能力。技术能力是领导者完成某种特定业务所必备的知识、技能、方法和技巧．交际能力是领导者与人共处时，善于通过各种措施．对下级人员实施有效指挥的能力。行政管理能力是领导者把握整个组织系统内部相互关系．适应外部环境情势，作出正确决策．指出组织发展方向的能力．这三种能力随着不同层次领导者所处的领导层级和承担的职责范围的不同．其相对重要性也会不同。技术能力与领导层次成反比例关系。基层领导者的技术能力是最重要的。当一个领导者上升到较高的领导层级时，技术能力的重要性便趋于下降．而对行政管理能力的要求则逐步上升．交际能力对各级领导者都是重要的．但对中、低级领导者更为重要。10、管理者在进行组织文化变革时，可以考虑采取哪些措施？答：无论是强文化还是弱文化，进行组织文化变革时都可以考虑以下措施：(1)创造出新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体；(2)组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范；(3)提拔、支持那些拥护新价值观的组织成员；(4)通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论；(5)用正式的组织规章饲度代替旧的、不成文的行为准则。组织文化通常历经多年而形成，并根植于组织成员所坚信的深层价值观中．这意味着变革组织文化会威胁到组织成员的切身利益。因此．管理者在重塑组织文化时，不但要选择恰当的时机．还必须取得组织成员的理解和支持．否则就有可能引起组织动荡。11、简述工作态度的概念及其功能？答：工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系。这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要与工作态度的情感与意向因素相联系的。总之，工作态度作为心理动力，引发相应的工作行为。工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，就是工作态度的功能。这种功能主要包括影响对工作的知觉与判断，促进学习、提高工作的忍耐力等。这些工作态度的功能，直接关系到工作绩效的大小。一般说来，积极的工作态度对工作的知觉，判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。这表明积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。12、简述马斯洛需要层次理论的主要观点？答：马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他把人的需求归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。生理需要：指饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗，这是人们维持生命的基本需要，如不能满足，生存就有问题，因而它优先于其他的需要。安全需要：要求职业安全、稳定，劳动保护，职业保障，社会保险等，以保证免于危险、恐惧及灾难等，此外还要考虑未来的因素。爱与归属需要：感情、友谊、爱情、归属，希望得到关心与照顾。因为人是社会的动物，没有人希望自己孤独生活，渴望在群体中能获得温暖情谊，否则便将郁郁寡欢。尊重需要：包括自我尊重如独立、自主、自由、自信，以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。一旦获得则信心倍增，充满活力，反之必将自卑，软弱无能。自我实现需要：这是最高层次的需要，对有创造潜力的人，自我实现意味着潜力和才能的发挥。13、简述行为组织结构理论的主要观点？答：行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物主要有：梅奥、马斯洛等。其主要内容包括：(1)组织是一种心理与平衡的系统。由组织成员构成的团体心理，或称为社会心理，以及各个成员的心理，是决定组织行为的重要因素。(2)组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关系和满足人们心理需要。(3)组织是具有影响力的系统。认为人是组织的主宰，甚至可以称为“元组织的人”。(4)组织是人与物协调的系统。所谓的“物”包括工作设备、工作条件、财务、职权等方面；只有在人与物之间适当地协调，才能顺利实现组织目标。(5)重视非正式组织的作用。14、简述克服组织老化的对策？答：克服组织老化是组织变革的重要问题。通常的对策有：(1)定期审议。把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。(2)破格行为。破格行为的目的是焕发活力，增强效率。有议有决、决不拖沓的现场办公不失为一种明智之举。(3)走动管理。(4)越级建议。(5)人员平移。(6)灵活用工。全日制、一周两天制和小时制等多种用工方式的组合也是增加组织弹性的必要方法。(7)组建团队。根据工作的需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力、激发创新意识、提高组织应变能力的有效方法。15、简述学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化的特征？答：美国学者杰弗瑞通过对组织的研究，将组织文化按工作作风的不同划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型。(1)学院型。学院型的组织为其成员提供大量的专门培训，并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。这样的组织就像一所学院，它并不排斥没有工作经验的年轻大学毕业生，愿意为他们提供掌握每一种新工作的机会，使其在某一领域不断成长进步。(2)俱乐部型。俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚感，与学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养全能型的管理人才。(3)棒球队型。与俱乐部型的组织恰恰相反，在棒球队型的组织中，资历、年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的惟一标准。所以每个成员都非常勤奋地工作以获得高报酬和升职，而较少考虑其他问题。组织成员都拥有较大的工作自由度。(4)堡垒型。对于堡垒型的组织来说，最重要的莫过于组织的生存问题。这种组织的成员具有较大的流动性，而安全保障不足。16、简述沟通过程？答：沟通的过程是一个流程，它包括七个部分：(1)沟通信息源(2)编码(3)信息(4)通道(5)解码(6)接受者(7)反馈17、简述威信与权力之间的关系？答：威信与权力之间的关系是比较复杂的。有威信可以提高一个领导者的权威，有锄亍飘力的使用效力。但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。18、简述领导行为方格论的主要观点？答：布莱克和莫顿用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵，纵横组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式。评价领导者时，按照其两方面的行为，寻找交叉点，这个交叉点就是他的类型。其中有五种典型的领导行为类型：(1)“贫乏式管理”。对人和对生产都很少关心，是回避责任、缺乏志向或不称职的领导，注定失败。(2)“乡村俱乐部式管理”。对人高度关心，友善待人，认为只要人们心情舒畅，工作就一定会搞好，很少关心工作控制、监督和规章制度。(3)“任务式管理”。对工作高度关心，但对人则很少关心。领导者通常用工作条件来提高效率，而没有充分利用人力资源因素，短期内可能有效，但不能长期保持下去。．(4)“中间型管理”。领导者折中地在关心人和关心工作两者之问求得平衡，不求做出什么成绩，但也不会出大的差错。(5)“团队式管理”。领导者对工作和人的关心都有高标准的要求，认为员工的利益与组织目标是相容的。这是一种团队协作的最有效的领导方式，工作任务完成好，员工关系协调，士气旺盛，每个人都能在实现组织目标的过程中发现自己的成就感。19、简述决策民主化与决策科学化的关系？答：(1)决策民主化是决策科学化的重要保证。(2)决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件。(3)决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。20、比较传统组织结构理论、行为组织结构理论与现代组织结构理论的区别？答：传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统。现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论。21、分析组织凝聚力对群体生产率的影响？答：凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高(比如，高产出，高质量，积极与群外员工合作)，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低，群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不上凝聚力和绩效规范都高的群体。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。、22、管理群体间互动的方法有哪些？答：在管理群体间互动方面，有很多办法可以选择。其中最常使用的7种方法是：，(1)规则与程序最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。这些规则与程序把部门或工作群体之间流动的信息和相互作用的需要减少到最低程度。(2)层次等级如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助于组织中更高层次的主管解决问题，从而获得协作关系。(3)计划第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。群体之间工作所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到解决。(4)联络员角色联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。(5)特别工作组特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工作组的成员又会返回各自的部门中。(6)工作团队当工作任务更为复杂时，在实施的过程中又会出现很多另外的问题，此时使用永久性的工作团队是最佳作法。(7)综合部门当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法解决时，组织就应该构建综合部门。23、简述企业家应具备哪些能力？答：企业家能力主要包括：(1)决策能力。企业家能否作出决策以及正确与否，关系到企业的经营方向和发展全局。因此，在实践中，往往要求企业家具有极强的决策力。(2)组织能力。企业家的组织能力，是指企业家设计组织结构、配备组织成员以及确定组织规范的能力。(3)协调能力。企业家作为企业组织中的最高领导者，必须具有良好的协调能力，而且企业组织的规模愈大、愈复杂，对企业家协调能力的要求愈高。(4)创新能力。企业家必须具备创新能力，这是由经营管理活动的竞争性质所决定的。(5)激励能力。企业家的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力，即使下属积极、主动地进行工作。(6)应变能力。不断了解企业内外部环境对经营管理的影响和要求，自觉调整经营策略，对于企业家来说是至关重要的。(7)社交能力。从一定意义上讲，企业经营管理活动也是一种社会活动，因此，领导企业经营管理活动的企业家也应该是一个社会活动家。24、简述现代组织结构理论的主要观点？答：现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论，其观点如下；(1)组织是开放系统和整体系统。作为整个社会大系统的一部分，组织对其他系统是开放的，外部环境对组织内部结构和管理起着重要的作用。组织自身作为一个整体系统，是由外部环境、目标与价值分系统、技术系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统组成。这些部分之间也是相互作用和相互依赖的。(2)组织的权变观念。在环境变化的条件下，研究组织与其环境之间的相互关系和各分系统内及分系统之间的相互关系，寻求组织与环境及其他分系统的最大一致性，来选择最适合具体情况的组织结构和管理模式。(3)强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。积极强化人的需求，而又适当节制需求，推行贡献与报酬相平衡的原则。(4)强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。总之，现代组织结构理论的权变观主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式，使工作、人员和组织彼此适合。25、简述组织文化的内容？答：组织文化是微观的一种管理文化，大致包括以下四个方面：(1)组织目标或宗旨组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。上升为组织文化的组织目标并非指盈利之类的短期绩效，而是代表组织长远发展方向的战略性目标，足为社会、顾客和组织成员服务的最高目标和宗旨。(2)共同的价值观共同的价值观是组织文化的核心。因为，价值观是人们评价事物重要性和优先次序的原则和出发点。组织文化中的价值观不但为全体组织成员提供了共同的价值准则和日常行为准则，它也是组织进行有效管理的必要条件。(3)作风及传统习惯作风及传统习惯是为达到组织的最高目标和价值观念服务的。组织文化从本质上讲是其成员在长期共同劳动中产生的群体意识，这种群体意识与组织的传统和作风关系密切。(4)行为规范和规章制度如果将组织的目标或宗旨、价值观、作风及传统习惯看做组织文化的软件，那么行为规范和规章制度就是组织文化的硬件。以硬件配合软件，即战略与文化的策略才能确保组织文化得到贯彻。26、事业生涯管理的特点表现在哪些方面？答：事业生涯管理的特点表现在：(1)个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。在事业生涯管理中，成员个人和组织都必须积极承担各自应尽的责任，按照事业生涯管理工作的具体要求做好各项工作。(2)必须有高质量的信息管理工作。在事业生涯管理中，职工个人需要了解和掌握关于组织各方面的信息，组织也需要全面掌握组织成员的情况。而且组织规模越大，信息量也越大。另外，事业生涯信息总是处于变动过程之中，如组织成员的调离和调入，这就必须对管理信息进行不断的维护和更新，以保证信息的有效性。(3)事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。27、简要分析影响竞争和合作的主要因素？答：合作或竞争行为的选择，受什么因素的影响呢?研究表明，主要受以下因素的影响。(1)动机一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就动机高的人，时时处处要与别人进行比较，要超出别人，这种人在工作中往往表现出更强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处，更倾向于表现出合作行为。(2)威胁威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合作确实有一定效果，但是威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象也时有发生。(3)信息沟通交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方作出错误判断的机会，增加相互信任。相反，如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。(4)个性特征一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定作用。其中性格和能力的影响最为明显。(5)组织文化组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的惟一标准，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。28、简要分析集权型临高、民主型领导、放任型领导在实际工作中的应用？答：集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。民主型领导，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。在超大型组织、跨国公司或无国籍企业中，也适用于那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域。放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。29、简述提高领导决策水平的常用方法？答：(1)选准决策目标。有效的决策必须具有明确的目标，但事物的复杂性往往使得决策的目标不限于一个，如何选准目标，尤其是组织的战略目标，是提高决策水平的关键。(2)提高执行者对决策的认可水平。执行者对决策的认可水平关系到决策的执行效果，可通过以下方法提高对决策的认可水平：a)通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决策的制定．b)说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系；c)执行者参与执行过程中的信息反馈和决策的修订，并享有执行决策必须具备的权利。(3)发挥外脑的作用。为保证决策的合理性和正确性，应充分发挥智囊团、思想库等外脑的作用。(4)善于运用逆反意见。不同意见对决策的有效性意义重大，运用逆反意见有利于领导者提高决策水平。30、简述组织结构权变观念的一般性结论？答：组织结构权变观念主张，在环境变化的条件下，研究组织与其环境之间的相互关系和各分系统内及分系统之间的相互关系，寻求组织与环境及其他分系统的最大一致性，来选择最适合具体情况的组织结构和管理模式。权变观有以下两类一般性结论：一类是采用稳定一机械式组织，适用于下列情况：环境相对稳定和确定；目标明确和持久；技术相对统一而稳定；按常规活动且生产是主要目标；决策程序化，从而协调和控制过程；倾向于采用严密结构式的等级系统。另一类是采用适应一有机式组织，适用于下列情况：环境相对不稳定和不确定；目标多样化且不断变化；技术复杂多变；非常规活动较多，且要求变革和创新；探索式决策过程，系统等级层次较少，灵活性较大。31、简述影响群体间互动的主要因素？答：影响群体间互动的因素主要有：(1)相互依赖性在群体间相互相互依赖关系中主要有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。三种类型所要求的群体相互作用程度是逐步提高的。(2)任务不确定性高度常规化的任务很少发生变化。群体成员面对的问题非常容易分析，很少出现例外情况。这种群体活动适合于标准化的操作程序。相反，非常规化的任务是无结构的，很难进行分析，并且存在着很多例外情况。当然，大多数群体工作任务介于常规化和非常规化任务连续体的中间某处位置。任务不确定性的关键在于非常规的任务要进行更多的信息加工，而低不确定性的任务则是规范化的。另外，从事规范性工作的群体不必与其他群体进行很多相互作用。相反，从事高不确定性工作的群体要对自己面对的问题作出随机应变的反应，这反过来又需要得到更多更好的信息。(3)时间与目标取向研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要’’的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难共事。32、什么试7S模型？答：美国哈佛大学和斯坦福大学两位教授1981年设计出了"7S”模型，并指出，全面地、系统地把握这“7S"是企业成功的根本要素。所谓“7S"是指：战略"Strategy"指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动和计划。结构"Structure"指一个企业的组织方式。制度“Systems"指信息在内部传送的程序和形式。人员"Staff"指企业内部整个人员的状况。作风"Style"指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作风。技能"Skill"指主要人员和整个企业所特有的工作能力。最高目标"Superordinategoals"指激动人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。33、简述组织结构合理化的主要标志？答：组织结构合理化的标志主要表现在以下四个方面：(1)组织目标设置的合理性目标是组织活动的方向，组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。(2)管理幅度与管理层次设置的合理化管理幅度是指管理者能够直接领导的下属数目，管理层次是因管理幅度的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。(3)权责体系设置的合理化组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。它是组织系统中推动组织运转的动力能源系统，在组织结构中占据极为重要的地位。(4)组织结构的功能优化任何组织都是为了实现一定的目标而建立起来的，都必须具有确认和达到一定目标的功能。组织的功能既反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好。34、简述组织变革的主要步骤？答：组织变革所经历的主要步骤有：(1)在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性。(2)诊断问题，提出明确的目标。(3)进行具体分析，确定变革内容。(4)分析变革的限制条件。(5)正确地选择变革的策略和步调。(6)制定具体的变革计划。(7)实施变革计划。(8)及时收集信息，监控变革计划的实施进程。35、简述规因理论的主要内容？答：归因理论是美国心理学家海德在有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起来的，是属于社会心理学的内容。归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。因此有人把归因论叫做认知理论，即通过改变人的自我知觉、自我思想认识来达到改变人的行为。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。一般人可作出四种归因：一是努力程度；二是能力大小；三是任务难度；四是运气与机会。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：(1)关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。(2)社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论。(3)期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。36、简述事业部制的组织结构及其优缺点？答：事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。通常，总公司是保留方针战略、预算和重大人事任免权的决策中心；事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心；生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。其优点是把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润，又利于调动员工积极性，培养管理人才。主要缺点是管理人员比重较大，分‘权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置，造成内耗。37、简述职工事业生涯自我管理的内容？答：事业生涯管理涉及两个基本层面。第一个层面，即职工的事业生涯自我管理。职工是自己的主人，自我管理是事业生涯成功的关键所在。第二个层面，是组织对事业生涯的管理。事业生涯自我管理的内容包括：(1)职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。只有具备了这种能力，职工才能结合外部条件和自身特点找到理想的职业和工作岗位，才能更快地实现事业进步和事业生涯目标。(2)职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。(3)职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。职工应当经常与主管人员讨论自己的事业生涯目标是否切实可行，进展程度怎么样，需要进行哪些方面的改进等等。(4)职工必须学会对事业目标进行调整的能力。随着环境条件的改变，某一时期某一阶段的事业目标也许不再切实可行，那么就有必要进行适当调整。38、群体规范有哪些基本的功能？答：所有群体都形成了自己的规范。已经形成的群体规范具有以下几个基本功能：(1)群体行为的标准功能。群体按照群体规范的要求确定行动的标准。它界定了群体成员的行为范围。(2)群体行为的导向功能。每个群体成员必须按照群体规范运作完成群体目标和个体目标，这样就规划了一个人在群体中的行为方式。(3)群体行为的评价功能。每个群体都试图评价其成员行为的效果，群体规范就是这个标准尺度之一。(4)群体行为的动力功能。群体规范可以起到某种督导行为的作用，它对个人行为的监督和评价使得每个人的行为都试图按照完成群体目标的方向发展，从而推动群体发展的进程，成为群体成员之间的互动力量。群体规范随着群体的变化发展，以及外部组织和社会环境的作用也在不断地调整自身的内容，以保证完成上述功能。39、简述日本JK活动的基本思想及其理论基础？答：1965年5月，日本铁钢联盟将QC(质量控制)和ZD(无缺陷)活动合二为一，统称为JK。JK活动的基本思想：(1)在工厂人人能畅所欲言；(2)丰富全员的创造经验，并能灵活应用；(3)向能力的极限挑战；(4)成为工厂的开拓者；(5)使每人都成为优秀的工程技术人员。JK活动的理论基础是赫兹伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与j工作有关这一核心，把个人的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。40、简述传统组织结构理论的主要观点？答：传统组织结构理论形成于20世纪30年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。其主要观点有：(1)把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。(2)重视工作和制度，忽视人。严格的法令规章，使沟通和参与受到妨碍，削弱了组织成员的创造性；权威与特权也会影响组织成员的工作成效。(3)把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。上下级之间按职务关系层层管制，严格按法令规定办事；重视基层操作，忽视高层次的战略管理。(4)重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。认为人主要受经济激励，通过明确划分等级关系，人们就可以把工作做好，就可以有效地达到组织目标。41、在实施事业生涯规划设计、规划、开发时应该注意哪几方面问题：答：(1)制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性。(2)在买施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由。(3)为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。(4)广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。(5)夫妇双方两种事业生涯的结合。42、创造性行为的特点有哪些？答：创造性行为的特点有：(1)首创性(不是重复)任何创造性行为都必须产生出一种前所未有的新成果。创造性行为也就是披荆斩棘、开辟新路的行为。(2)有用性任何创造性行为都必须产生出对组织、对社会、对人类有价值的新成果。这些新成果能促进效益的提高和人类的进步。(3)适应性创造性行为和其他的行为一样，是人们(个人、群体或组织)这个主体为适应客体和控制客体的产物。也就是说人的创造性行为是人的主观因素创造性能力、创造性需要和动机与所处的客观环境因素(包括物质环境和社会环境)的函数。但在人与环境的适应中，创造性行为又突出了人的主观能动性。(4)主动性创造性行为是人这个主体主动努力发挥创造性思维和创造性技能的产物。43、认识工作群体中的社会堕化效应对管理过程中有什么重要意义？答：所谓社会惰化效应是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。．工作群体中这种社会惰化效应对于组织行为学来说，意义是重大的。如果管理人员想借助群体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段。否则，管理人员就应该杈衡一下群体可能带来的生产率的下降程度，是否可以接受。但是，这种结论带有西方的偏见，它与个人主义妄化是并行不悖的像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配主宰一切，社会惰化现象可能比较突出。在个人主要受群体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不一定适用了：比如，一项关于美国员工和中国、以色列(二者都是集体主义国家)员工的比较研究发现，中国员工和以包列员工没有卷入社会惰化的倾向。事实上，中国员工和以色列员工参与到集体中时，工作绩效比单独工作时绩效要高。44、什么时矩阵制组织结构？它适用于什么情况？答：矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定，，的组织。它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。这种结构在进行产品开发、科研项目攻关时能够发挥各方面专业人才的作用'加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性，但具有多头领导和临时观念的倾向。45、如何理解组织变革与组织发展之间的关系？答：组织发展是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人、财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。发展是目的、变革是手段。显然二者在层次上也存在差别。即组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展则更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。可以说，组织发展是在组织变革的历史基础上的“飞跃式，，反映，即如果说变革是组织整个生存期的量变，那么组织发展则可称之为质变。一个组织的管理者虽然无法改变组织的外部环境，但可以变革组织的内部环境及其相应的各项条件，如通过改变产品设计或产品结构来适应外部市场需求的变化；改革各种不合理的规章制度，建立适应环境需要的规章制度等等。46、简述行为的基本心理过程？答：心理学家为我们提供了一个行为的基本过程，如下图所示。需要的目标时，这种紧张、不安心理就转化为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动(行为)，向着目标前进。当他达到了目标，需要得到满足，紧张、不安心理就会消除。这时，又会产生新的需要，产生新的动机，引起新的行为，这样周而复始，直至人的生命的终结。当然，这只是一个简要的概括，但是对于我们了解激励过程，是有用的。47、研究事业生涯设计与开发的意义是什么？答：研究事业生涯的设计与开发，对个人、对组织甚至对整个社会都具有极为重要的意义：(1)有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。(2)可使组织减少人才流失。(3)为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。(4)能促进组织和个人之间的相互了解和合作。(5)有利于组织和个人有针对性地制定培训和开发计划。(6)有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。48、创造性行为的类型有哪些？答：创造性行为的类型有：(1)技术发明型的创造性行为技术发明是根据事物客观规律而创造出原来不存在的东西，如新技术、新工艺、新产品、新资源和新材料等等。在这种发明过程中，智力结构中的认识因素(如观察力、思维力、想像力)与活动因素(如操作能力)都起重要作用，但是创造性产品的出现，却是凭借操作能力而实现的。(2)科学发现型的创造性行为发现是对客观事物的认识，这种科学发现行为可分为两种：一种是发现事实；一种是揭示事物的规律性。在发现过程中，智力结构中认识因素与活动因素相对比较起来，认识因素起的作用更大。(3)艺术塑造型的创造性行为艺术的塑造包括形象的创造和情感的创造这两类。形象的创造与技术的发明和科学发现相比较-它主要靠形象思维；而技术发明和科学发现，更多的是靠逻辑思维。所有艺术的形象中都凝聚着强烈的情感的创造。(4)组织管理型的创造性行为这是扩散思维与关联性思维的产物。要在组织管理方面产生创造性行为，就要把组织中的人、财、物和信息进行重新排列组合，又要在不断地扩大市场和服务对象上下功夫，开辟新市场，建立新体制，提出新战略，运用新方法。从而提高工作的效率和效益。正如熊彼得所说：企业家是那种能发现市场创新机会的人。也就是说．企业家是不断创新的人才。49、简述竞争与合作的形成？答：人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：第一类是利害一致或共同利益关系。具有利害一致的关系的人们，由于目标相同，利害与共，通常都会表现出合作行为。第二类是冲突或利益矛盾关系。一个人的所得，有赖于他人的所失，他人得的越多·自己失的越多。处于利害冲突关系中的人们，通常都会采取竞争的行为。第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。心理学家道奇通过实验研究发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖、相互帮助有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚地知道自己实现目标就妨碍他人实现目标；每个人都对自己的竞争对手采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。50、公平理论的要点有哪些？答：在奖励和报酬之间，有一个中介因素，就是对报酬的“公平感”，如果员工感到所得的报酬不公平，他就会感到不满意．并由此而产生许多消极行为。美国心理学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于1963年前后提出了公平理论。亚当斯认为：员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值(收入与投入的比值)之影响。职工在将自己付出的劳动(或贡献)和所得的报酬之比值进行横向的社会比较，或现在与过去纵向历史比较。比较的结果，如两种比值是相等的，就会产生公平感，反之，就会产生不公平感。51、简述人际关系在组织管理中的作用？答：组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有重大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调融洽，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气，提高劳动积极性。反之，如果一个群体的人际关系差．关系紧张，就会削弱群体凝聚力，降低工作效率。其次。良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。52、简述正式领导与非正式领导的关系？答：(1)正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖。(2)正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离。(3)一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身。53、简述领导决策的程序？答：领导决策的程序包括八个阶段：(1)发现问题(2)确定目标(3)核定价值观(4)拟定方案(5)方案评估54、领导变革的压力有哪些？组织变革的压力有：(1)技术进步对组织的压力(2)知识爆炸对组织的压力(3)产品迅速老化对组织的压力(4)价值观的改变对组织的压力(5)新法令、新政策对组织的压力(6)劳动力素质的改变对组织的压力(7)工作生活质量的提高对组织的压力(8)新的管理原理与方法的出现对组织的压力55、简述组织合理化的主要标志？答：组织结构合理化的标志主要表现在以下四个方面：(1)组织目标设置的合理性(2)管理幅度与管理层次设置的合理化(3)权责体系设置的合理化(4)组织结构的功能优化56、简述职工职业生涯自我管理的内容？(1)职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。(2)职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质．更好地适应环境和改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。(3)职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。(4)职工必须学会对事业目标进行调整的能力。57、简述沟通的过程？沟通的过程是一个流程．它包括七个部分：(1)沟通信息源(2)编码(3)信息(4)通道(5)解码(6)接受者(7)反馈沟通过程58、什么试电子会议法？有何优缺点？答：电子会议法是群体决策技术的一种，是命名小组技术与复杂的计算机技术输入到计算机终端，然后通过大屏幕呈现给大家。电子会议法的主要优势在于：匿名、可靠、迅速。与会者可以匿名地把自己的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入终端，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以真是的表达自己的想法，而不必担心受到惩罚。而且这种决策方法迅速，没有闲聊，也不会离开主题或是打断别人。这种方法的缺点在于：那些大字速度快的人，与口才好但打字速度慢的人相比，能更好地表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；而且这样做得到的信息也不如面对面的沟通所能得到的信息丰富。59、简述领导行为的基本特点？答：领导行为作为一种动态的活动过程，具有以下特点：(1)示范性。领导行为是下属行为的楷模，对被领导者的行为和工作态度都有导向作用。(2)激励性。领导行为可以激发组织中每个人的积极性和创造性，使人力资源得到充分发挥．实现组织的目标。(3)互动性。领导者的工作在影响下属行为的同时，也必然不同程度地受到下属某些方面的影响．这就是领导作用的“互惠效应”。(4)环境适应性。领导行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部环境。60、简述现代组织结构理论的主要观点？答：现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论。其主要观点如下：(1)组织式开放系统和整体系统。(2)组织的权变观念。组织不是静态的，而是为迎合变化而需要不断调整和适应环境的。(3)强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯地使用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。(4)强调领导权为主要是靠领导者的个人影响力．而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。61、简述事业部制组织结构的特点？答：事业部制组织结构是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。它最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，是集中政策、分散经营的典型，故而又称之为“斯隆模型”或“联邦分权制"。三、论述题1、试论述如何做到组织结构合理化？答：组织结构合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。组织结构的合理化程度决定着组织的指挥系统与意见沟通系统的有效性，并对组织目标的实现、组织整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响。组织结构合理化的标志主要表现在以下四个方面：(1)组织目标设置的合理性目标是组织活动的方向，组织目标的合理性是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志．组织目标的设置应符合一致性、协调性、适应性、可操作性等特征。(2)管理幅度与管理层次设置的合理化管理幅度是指管理者能够直接领导的下属数目，警理层次是因管理幅度的限翻而将组织指挥系统翅分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。(3)权责体系设置的合理化组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。它是组织系统中推动组织运转的动力能源系统，在组织结构中占据极为重要的地位。(4)组织结构的功能优化任何组织都是为了实现一定的目标而建立起来的．都必须具有确认和达到一定目标的功能．组织的功能既反映织结构的状况。同时又反作用于组织结构．因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好．2、联系实际谈谈如何做到有效倾听？答：太多的人把倾听技能作为一种理所当然具备的能力．他们把听与倾听混为一谈．二者有何差别?薪主要是对声波振动的获得。倾听则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。下面的八种行为与有效的倾听技能有关，把这些行为作为行动指南．将有助于提高你的侦听技能：(1)使用目光接触；(2)展现赞许性的点头和恰当的面部表情：(3)避免分心的举动或手势；(4)提问；(5)复述；(6)避免中间打断说话者；(7)不要多说；(8)使听者与说者的角色顺利转换。3、试论述对领导绩效的考核？答：影响领导绩效的因素众多，可以从以下几个方面来加以衡量：(1)工作的效率组织效率的高低是领导工作好坏的重要标志。在讨论效率时，我们往往集中于评价领导者的某种工作结果，这无疑是重要的，但更重要的是在于效率与整个组织的关系。因为作为投人与产出之比率的效率．不仅包括按资金、工时或成本表示的投人产出比率，还包括组织成员个人或群体工作动机等主观的评价标准，所以．一个组织．只有能够实现收入大于支出，并且顾及到国家、集体和个人三者的利益，才能真正体现出领导的效率。(2)工作的效益效益是收益与投人费用之比，是实践活动的客观结果．而领导有效性是效益的深刻内涵。效益有经济效益和社会效益之分。对一个经济组织而言，它不仅要获得丰厚的利润，还要服务于社会．满足社会或市场需要。因此．效益不仅取决于活动效率的高低，而且决定于活动的目标方向是否正确。(3)人员的满意度满意度是指员工希望得到的报酮与他们实际得到的报酮之间的差距。组织行为学家认为满意度是一个十分重要的概念。当人们谈论员工的态度时，更多的是指工作满意度，因为它体现了个人对他所从事的工作的一般态度．—个人的工作满意度水平高。对工作就可能持积极的态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极的态度。(4)人员的流向．跳槽率的高低可以衡量领导绩效的好差。对一个组织而言，跳槽率高，往往意味着有用人才的流失，意味着招募、选聘和培训费用的提高．同时，跳槽可能使组织的有效运作要受到影响，必须重新找到能够替代的人来充实空缺的岗位并承担其责任。(5)出勤率员工的出勤率对组织的生产率有重要影响。如果一个组织的缺勤程度超出正常范围．要么工作流程被打断，要么会增加主管和其他员工的工作负担，甚至重要的决策不得不推迟。势必会降低组织的效率和效益。4、试论述行为改造理论在现代管理中的应用？答：行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学教授斯金纳．主张运用。强化一以达到改造行为的目的。一般有正强化、负强化、自然消退、惩罚四种方式．这四种方式可以单独使用也可以结合使用。在现代管理中·行为改造塑激威理论可以帮助管理者建立可操作的激励措施：(1)要设立一个目标体系，要把国家、企业和个人的目标结合起来．从抓小目标、近期目标、分阶段目标开始，每完成一步都应及时强化．以便增强信心．逐步实现总目标。(2)要及时反馈和及时强化，要使人们尽快知道自己行为的结果和尽早得弱銎化，以便及时得到鼓励和鞭策．不断增强信心，更加努力．(3)要使奖酮真正成为强化因素．使受奖者不断增加积极行为的次数．促使组织目标的实现．奖酮必须注意物质奖励和精神鼓励相结合．奖酮应逐步提高但不宜过于频繁，防止强化作用减弱，奖励方式要新颖多样·因人而异．不能搞一刀切。(4)要多用不定期奖酬．少用定期奖酬，因为不定期的、非预料的奖酮使人喜出望外，会增加强化效果。(6)奖惩结合．以奖为主，正确的行为若不予肯定和奖励，其行为和绩效就不能持久，对错误和不良行为适当使用惩罚手段，可使行为者及大家吸取教训．奖惩结合．既可制止不良行为，又可培养好的行为．5、试论述组织文化产生的积极作用和消极作用？答：组织文化的积极作用体现在：(1)目标导向功能。使组织中的个体目标与整体目标一致。(2)凝聚功能。使组织成员团结在一起，形成强大的力量。(3)激励功能。以组织文化作为组织的精神目标和支柱，激励全体成员自信自强，团结进取。(4)创新功能。组织文化注重营造适当的环境，以赋予其成员超越和创新的动机，引导创新行为。(5)约束功能。通过文化优势创造出一种为其成员共同接受并自觉遵守的价值观体系，即一些非正式的约定俗成的群体规范和价值观念。(6)效率功能。组织文化一方面通过增强组织成员的个体活力来提高组织整体活力，另一方面对组织内度管理体制提出挑战，以开放型的体制代替传统的僵硬封闭管理，来提高组织效率。组织文化对于提高组织绩效和增加凝聚力都大有裨益。但是，我们也应该看到组织文化对组织行为有效性的潜在的消极作用：(1)阻碍组织的变革。当组织处于动态的环境中，组织的共同价值观与其现行需要不相符时，组织文化很可能就成为组织变革的障碍。(2)削弱个体优势。组织文化通常会削弱不同背景的人带到组织中的独特优势，而这些优势又往往可能是组织在未来发展时所必须的。(3)组织合并的障碍。在组织合并时，管理者所考虑的通常是组织变更需求和资产负债等因素，如果忽略了两个不同类型的组织文化的差异，这将给合并后的组织带来一系列的麻烦，甚至会导致合并的失败。6、试论述作为一个管理者如何培养职工的创造性行为？答：创造性行为的产生，主要取决于人们内在的主观特征和外部的客观环境两方面的因素。其中主观特征主要靠员工的自我培养，作为管理者，重要的是为员工创造有利于创新的组织环境，具体来说：，(1)要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。如果一个人长期处于恐惧、焦虑、自我防卫状态，就会严重地抑制人的创造性行为。因此组织采取什么样的奖惩制度，造成一种什么样的气氛，对人们创造性行为的发挥和抑制影响极大。(2)要有全力支持创新的领导。要开发一个企业、单位、部门或它们之中某个人的创造力，要顺利地开展各种创造活动，首先要求他们的领导是富于创造精神的。(3)要有和谐的人际关系。和谐的人际关系有利于充分发挥人的创造性。(4)要有合理的群体结构。群体结构是否合理，人员搭配是否得当，对群体的工作绩效和创造性的发挥影响极大。(5)要有良好的信息沟通。情报、信息是一种重要的资源。信息沟通是管理工作的基础，也是创造性行为产生的源泉。(6)要有相对分权和弹性的组织结构。高度集权的组织结构会阻碍创造与创新活动。建立弹性的组织结构能够促进创新活动。7、试论述7S模型对我们建立和健全激励机制的启示意义？答：美国哈佛大学和斯坦福大学两位教授1981年设计出了“7S"模型，并指出，全面地、系统地把握这“7S"是企业成功的根本要素。所谓“7S"是指：战略"Strategy"指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动和计划。结构"Structure"指一个企业的组织方式。制度"Systems"指信息在内部传送的程序和形式。人员"Staff"指企业内部整个人员的状况。作风"Style"指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作风。技能"Skill"指主要人员和整个企业所特有的工作能力。最高目标"Superordinategoals"指激动人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。这一研究结果，为我们建立有效的激励机制提供了思路。在我国企业建立和健全激励机制，一般应遵循以下原则：(1)激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气。(2)给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。(3)激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，作更大的贡献。(4)在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低。实践证明，符合上述原则的激励机制，都取得了良好的效果。8、试论述我国大型企业组织发展的思路？答：国际、国内市场竞争日益激烈，经营机制也正处于转换之中，企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体依然是搞活国有大中型企业的关键。企业的组织变革与发展必然要与此相适应，由此，会呈现出如下趋势：．(1)组织结构形式的多样化随着现代企业制度的健全和完善，以及多种经营形式的发展，我国大中型企业组织结构基本雷同的模式已经被突破，正向着形式多样化的方向发展。每个行业或企业将会有一种区别于其他行业或企业的、占主导地位的组织模式，这样自然会形成组织结构形式多样化的格局。(2)企业管理的战略化与企业发展的国际化企业加强战略管理是改革开放这一新形势的必然要求。现代企业的战略管理不仅要适应已经出现的变化，而且要着眼于2l世纪可能出现的变化；不仅要参与国内竞争，还要积极开拓国际市场，参与国际竞争，把国际化作为一项重要内容纳人企业经营战略中。(3)组织职能经营化和组织发展社会化企业为了应付复杂多变的外部环境，强化经营管理职能是一项基本的组织对策。社会化协作则可以使企业领导者集中精力抓好生产经营的主体职能；可以利用外协单位高技术的专业力量满足本企业的特殊要求；可达到降低成本，充分利用企业资源的目的；还可促进整个社会专业化分工的深化和劳动生产率的提高。(4)组织发展规模趋于小型化小企业表现出大企业所不具有的竞争优势：投资少，工作效率高，成员创造性强，易开发出短、平、快产品，适应性强、灵活性好。尤其是高科技专业化式的小型企业，由于其独到的技术诀窍，具有长期独立生存的能力。(5)组织运作的高效化和民主化过去部门林立、机构臃肿、层次重叠、人浮于事、管理效率低下式的企业组织形式严重地阻碍了职工想像力和创造力的发展。高效化就是要使投入减少而产出增加。企业管理民主化也是不容忽视的一个重要方面。现代生产力的发展使企业生产过程出现了社会化、自动化和集约化等趋势，企业管理的内容更加复杂化，对管理的参与范围也产生了深远的影响。全员式参与的民主化管理已经成为了现代管理的重要组成部分。9、试论述个性差异在管理中的应用？答：管理者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同管理方式方法，就能