如何提升医院中层干部的执行力讲义

主讲:陈馨贤

中国实战职业化与人力资源培训师国际注册高级职业培训师PTT国际职业训练协会认证培训师中国人力资源开发研究会特约讲师国内多家知名企业管理咨询公司长期合作讲师如何提升医院中层干部的执行力1管理的重要性

世界上一切美好的东西均缘于管理……人生如棋婚姻是一只玻璃杯子国家如同家庭世界的运行如同一场游戏

没有管理,世界将会怎样?

2管理的本质

管理的本质就是追求（组织）效率。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。管理的根本原因在于:外部环境的不确定性内部资源的有限性3管理的目的

管理的目的是为了要达成医院的经营目标,一切的管理工具与方法，必须以实现医院的经营目标为归依。在运用中要牢记:有效果与有道理更重要。

4顾客人力资源财务信息时间物流管理的对象5医院目标科室目标员工目标职业发展培训计划绩效奖励目标管理：培养下属督导跟踪/辅导阶段小结考核综合等级评定培训计划管理工作流程核心结果目标设置标准绩效评估绩效监督指导绩效计划6项目管理领导对象人力、物力、财力、信息及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、医院文化进行方式指示、监督、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献应具备特质进取心责任心执行力

自信有远见有胆略（魄力）信念喜欢变革对资源有强的整合能力管理与领导的联系及区别7项目管理领导对待目标态度以非个人的态度对待目标

以个人的态度对待目标

冒险性倾向倾向于把工作视为可以达到的过程倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此关注点喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为

关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系

工作任务主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态

开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标主要技能技术技能人际技能概念技能人际技能管理与领导的联系及区别8医院不同层次人员的角色定位高层管理人员1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构6保证高层次人才的供给与效用关注焦点:（战略规划）医院品牌市场份额持续发展

9医院不同层次人员的角色定位

职能部门管理人员1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设

10医院院不不同同层层次次人人员员的的角角色色定定位位科室室主主任任1根根据据医医院院战战略略，，制制定定科科室室目目标标并并组组织织实实施施。。2维维持持本本科科室室各各项项业业务务的的正正常常开开展展。。3有有效效调调动动各各种种资资源源，，提提高高科科室室运运转转效效益益与与效效率率。。4奖奖惩惩与与激激励励中中层层管管理理人人员员。。5维维持持与与客客户户的的良良好好关关系系。。关注注焦焦点点：：（（计计划划实实现现））落实实任任务务信信息息反反馈馈实实施施激激励励11优秀秀中中层层管管理理人人员员的的素素质质与与能能力力要要求求对生生活活充充满满激激情情并并满满怀怀成成就就大大事事的的梦梦想想拥有有诚诚信信的的品品德德和和社社会会责责任任感感广泛泛的的知知识识面面和和扎扎实实的的专专业业理理论论知知识识良好好的的沟沟通通能能力力和和富富有有魅魅力力的的亲亲和和力力解决决实实际际问问题题的的能能力力和和创创新新能能力力良好好的的学学习习能能力力和和信信念念传传播播能能力力良好好的的社社会会适适应应能能力力和和团团队队精精神神热情情是是主主宰宰和和激激励励我我一一切切才才能能的的力力量量，，如如果果没没有有激激情情，，生生命命会会显显得得苍苍白白和和凄凄凉凉。。———剧剧作作家家尼尼尔尔••西西蒙蒙12优秀秀中中层层管管理理人人员员的的2+8能能力力模模型型最基基本本的的两两种种能能力力是是：：规划划能能力力：：有能能力力对对所所制制定定的的目目标标进进行行论论证证说说明明，，确确定定重重点点，，制制定定行行动动计计划划，，最最终终达达到到目目的的。。沟通能力：有能力说明自自己的意见，，观察别人的的反映，倾听听别人的意见见，对其意见见进行整理，，做好协调统统一工作。13优秀中层管理理人员的2+8能力模型型建立在两种基基本能力之上上的另外8种种能力是：决策能力：能够根据现现象分析出事事物的本质,把握事物发发展的规律,并找出问题题的关键。有有根据不全面面信息分析、、评价、选择择并做出最终终的决策和承承担风险的能能力。有前瞻瞻力，有远见见，并能制定定战略计划。。领导能力：有能力确定目目标，让人接接受一种观点点、一个方案案，或一项行行动计划。进进行组织落实实，确定检验验标准及范围围，并有进行行工作追踪。。有能力设计计一个组织机机构，制定目目标、工作方方法和相关制制度，并组织织实施。执行能力：具有正确实施施战略目标，，核定行动计计划，制定具具体落实方案案的能力。14优秀中层管理理人员的2+8能力模型型授权能力：有能力将工作作任务授权给给另一位同事事或下属完成成。适应能力：在变化的形势势中，面对不不同的对手，，仍然能把握握方向，创造造效益。创新能力：在工作中能够够创造出具有有社会价值的的新理论、新新观点、或发发现新事物、、提出新见解解、解决新问问题的能力。。激励能力：有在挫折或平平凡中使自己己和他人保持持积极性的能能力。学习能力：有根据职业发发展和工作要要求不断学习习并将学习成成果应用到实实践中的能力力。15中层管理人员员的“3Q””智慧商数（IQ）：是指一个人所所具有的智慧慧多少和对科科学知识的理理解掌握程度度。情绪商数（EQ）：是指一个人对对环境和个人人情绪的掌握握和对团队关关系的运作能能力。逆境商数（AQ）：是指一个人面面对困境时缓缓解自己的压压力、渡过难难关的能力。。IQ高，EQ低，表明有有智慧有学识识，但不能领领导团队；EQ高，IQ低，表明善善于沟通，但但难成权威；；IQ高，EQ高，但AQ低，表明明有智慧也能能领导团队，，但却不能面面对逆境。16什么是执行力力？执行是一种纪纪律，是策略略不可分割的的一环执行是好中层层管理人员的的首要任务执行必须成为为医院文化的的核心成分17如何提高执行行力执行力＝准度度（方向）××精度（品品质）×速速度(效率））正确的战略+不执行=0如何提高执行行力？战略+组织机机构+人+制制度+有效的的执行=目标标错误的假设+正确的推论论+疯狂的执执行=人类万万劫不复的灾灾难18提高执行力的的三个要素意愿承诺技能尽可能把工作做得最好中层管理人员，思想观念,行动持之以恒,不轻言放弃执行力的前提提执行力的基础础执行力的保证证19医院院长对中中层干部的十十大期望1中层干部部必须有能力力理解院长的的真实意图，，而且能够把把这些意图正正确地传达到到员工当中。。2中层干部部必须能够监监督工作的进进行，以确保保能够按照院院长所期望的的方式和进度度完成任务。。3中层干部部必须能够准准确地向上汇汇报，并且能能够为院长提提供决策的信信息和建议。。4中层干部部必须能够而而且愿意与其其他部门合作作，使摩擦降降低到最低限限度。5中层干部部必须能够控控制部门内不不可避免发生生的问题，而而不使问题升升级到院长那那里。20医院院长对中中层干部的十十大期望6中层干部部必须能够保保持员工士气气，使他们创创造最佳业绩绩，同时还要要保证纪律。。7中层干部部必须比科室室内的任何一一个人都更了了解本科室的的整体工作情情况。8中层干部部必须能够培培训员工，使使他们更富有有效率，更容容易接受新的的体制和程序序。9中层干部部必须能够培培养员工，使使他们获得更更好的职务和和晋升的机会会。10中层干干部必须为科科室内发生的的所有情况承承担责任，无无论是工作的的数量和质量量，还是员工工的行为。21大部分公立医医院的怪现象象活跃着一批高高谈阔论的思思想家，牢骚骚满腹的改革革倡导者。高层怪中层；；中层怪员工；；员工怪中层；；中层又反过来来怪高层；每个人都眼盯盯着别人。22一项调查显示示：整整一年年时间里，许许多公司只有有15%的时时间在为顾客客提供服务，，其余85%的时间所做做工作对顾客客而言根本没没有意义。公司为了维护护组织自身平平衡稳定，将将大量的时间间和精力花在在了企业内部部协调、开会会、解决人事事问题、处理理各种管理纷纷争上了，此此时企业组织织变成了“为为了存在而存存在”而不是是“为了顾客客而存在”。。企业的问题医医院存在吗？？23医院执行力低低下的原因24建立一个不依依赖能人的执执行力系统。。建立执行力组组织的目的25医院成功的关关键因素30%靠机遇30%靠策略40%靠执行力26平安保险马明明哲：核心竞竞争力就是所所谓的执行力力。联想柳传志：：执行力就是是任用会执行行的人。迈克.戴尔：：执行力就是是在每一环节节力求完美，，切实执行。什么是执行力力27院长首先要重重视执行执行是一种纪纪律，是策略略不可分割的的一环。执行是医院领领导人首要的的工作。执行必须成为为医院文化的的核心部分。。执行的核心是是三个流程：：人员流程战战略流流程运运营流程程执行的习惯从从医院领导层层开始然后是中层干干部最后是一线员员工28正确认识“执执行”与“执执行力”执行就是实现现既定目标的的具体过程。。执行力就是完完成执行的能能力、手段和和意愿。决策执行力力计划目标手段能力执行如何以以对的的方式式来达达到目目标意愿29遵守有有效执执行的的七原原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二30“六化化”打打造高高效执执行力力31第一步步：组组织灵灵活化化，问问题简简单化化——让让员工工知道道如何何服务务顾客客第二步步：配配置合合理化化，岗岗位责责任化化——让让员工工明确确自己己的任任务与与职责责第三步步：工工作流流程化化，行行为制制度化化——让让员工工知道道如何何做事事，简简单重重复产产生高高效第四步步：考考核绩绩效化化，改改进循循环化化——检检查员员工的的执行行情况况第五步步：分分配公公平化化，奖奖惩公公开化化——对对员工工论功功行赏赏，奖奖优罚罚劣第六步步：培培训持持续化化，能能力模模型化化——让让提高高员工工核心心能力力，构构建医医院核核心能能力模模型32“六化化”打打造高高效执执行力力的逻逻辑路路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步

考核绩效化改进循环化第六步

培训持续化、能力模型化33第一化化：组组织灵灵活化化、问问题简简单化化就是明明确界界定医医院各各部门门职责责、权权限；；责权权利等等，让让有责责任的的岗位位有处处理职职责范范围内内的权权力，，有效效授权权，适适度监监控，，用简简单管管理的的思想想处理理日常常事物物，将将复杂杂的事事情简简单化化处理理。34第二化化：岗岗位责责任化化、配配置合合理化化医院必必须让让每个个员工工都知知道自自己本本职岗岗位应应该完完成哪哪些任任务、、履行行哪些些职责责与承承担哪哪些责责任。。开开展工工作分分析，，合理理配置置岗位位，对对职务务进行行界定定，权权衡长长短期期需求求，进进行岗岗位描描述，，明确确“责责任到到此，，不可可推卸卸”。。明确确任职职资格格，做做到知知人善善任。。35就是让让员工工学会会主动动做事事。用用流程程优化化的方方式梳梳理各各部门门、各各岗位位工作作程序序，用用简单单重复复产生生效率率的思思想，，将日日常工工作流程化化、制度化化、表格化化。医院70％％－80％％的工工作都都可以以通过过流程程、制制度来来规范范。人换岗岗了，，流程程、制制度还还在，，我们们就能能创造造出机机会让让若干干平凡凡的人人把事事情做做好。。第三化化：工工作流流程化化、行行为制制度化化36第四化化：考考核绩绩效化化、改改进循循环化化就是要要目标标明确确，就就工作作重点点达成成共识识，并并对目目标进进行分分解，，依据据职责责和目目标设设计关关键绩绩效指指标，，将考考核纳纳入管管理体体系，，实行行考核核改进进提高高循环环（绩绩效计计划、、反馈馈指导导、考考核评评估、、结果果应用用改进进）。。37第五化化：分分配公公平化化、奖奖惩公公开化化进行岗岗位价价值评评估确确定薪薪酬结结构，，开展展薪酬酬调查查分析析决定定薪酬酬水平平，根根据员员工业业绩（（执行行的结结果））决定定个人人收入入。用用奖励励机制制推行行计划划执行行。韦尔奇奇说：：“奖奖励你你的员员工———这这就是是全部部诀窍窍所在在。作作为一一名领领导，，我所所做的的最重重要的的一件件事就就是论论功行行赏，，奖罚罚分明明。””38第六化化：培培训持持续化化、能能力模模型化化医院的的竞争争力实实际上上就是是医院院的运运作能能力，，医院院的运运作能能力就就是员员工的的工作作能力力（知知识、、技能能、品品格、、心态态、能能力））。明明确执执行中中的角角色定定位，，掌握握工具具使用用，调调整心心态，，建立立培训训体系系，开开展生生涯设设计，，建立立能力力素质质模型型，固固化医医院取取得高高绩效效的能能力。。摩托罗拉公公司有数据据表明：在在培训上每每投入1亿亿美元，就就有30亿亿美元的回回报。39提升医院执执行力的准准则401.起始状状况困难在何处处?为何何要进行改改革?如何说明行行为需求?2.确定目目标项目的目标标是什么?通过项目具具体要达到到什么目标标?改革之后与与现在有何何不同?3.成功的的标准衡量达到目目标的标准准是什么?如何从质量量上衡量项项目的成功功?如何从数量量上衡量项项目的成功功?准则一：着着眼于目标标的管理41准则一：着着眼于目标标的管理4.组织如何分配任任务一谁应应干什么?谁负责协调调和控制?谁负责决策策?5．规划项目工作要要经历哪些些阶段?每每个阶段具具体应做些些什么?最重要的‘‘里程碑’’是什么?在每个规规定的时间间内应做些些什么?如何安排项项目的期限限？每个阶阶段何时结结束？整个个项目何时时结束？6．监督如何监督项项目的进展展情况?何时和如何何做项目阶阶段性的工工作总结?在偏离目标标时．谁负负责采取纠纠正措施?42分析判断某某个组织现现实状况的的基本数据据只能由在在该组织中中工作的员员工来提供供。只有他他们才清楚楚地知道应应对什么进进行卓有成成效的改革革。因此，，在着手一一个改革项项目时，几几乎总要就就下述问题题对有关员员工和领导导人员进行行调查：哪些东西是是好的？哪些东西是是不好的?应改革些什什么?如何实施这这些改革?在诊断过程程中，通常常采用以下下四个步骤骤：1.采集数数据，进行行调查。2.浓缩数数据，把数数据流归纳纳为要点。。3.反馈数数据，向所所有的有关关人员通报报调查结果果。4.分析数数据，分析析内在关系系、确定薄薄弱环节、、阐明解决决问题的原原则。准则二：没没有调查就就没有发言言权43准则三：整整体思考整整体行动在组织中进进行整体思思考整体行行动不仅意意味着重视视“硬件””，而且也也意味着重重视“软件件”。归根根到底，人人们应从以以下三个方方面来观察察“组织””问题：结构结结构组织、、流程组织织、领导系系统行为工工作动力和和认可感、、交流和合合作文化成成文的和不不成文的法法规和游戏戏规则、惩惩奖原则整体思考整整体行动还还意味着谨谨慎地注意意重要网络络联系。在在一个复杂杂组织的功功能结构中中，至为重重要的不仅仅仅是每个个组织单位位的结构和和内部规章章。在实践践中，个人人、小组、、组织单位位之间也会会产生动态态的相互影影响，不断断出现薄弱弱环节，其其原因不在在于某一个个组织单位位，而在于于合作功能能失调。44在改革过程程中，应积积极吸收有有关人员参参与项目工工作和决策策准备，共共理由是：：1.能作出出更好的决决策，找到到更切实可可行的解决决方案；2.能产生生工作动力力；3.能产生生对医院的的认同感。。至为关键的的是，从一一开始起应应积极吸收收员工参与与分析实际际情况的工工作。只有有了解项目目的起始状状况，并理理解其背景景原因，才才会坚定不不移地支持持项目工作作。在这方面应应消除两种种广为流传传的偏见：：准则四：排排除障碍积积极参与与偏见一：“让员工参参与项目工工作要花费费大量的时时间，并且且所花费的的时间比人人们通常在在实践中所所需要的时时间还要多多。”偏见二：“如果每个个人都想参参与对各种种问题的讨讨论，那么么，我们就就只能成天天忙于讨论论。无法开开展工作。。”45准则五：自自助措施不是每个人人都了解解解决问题和和决策的过过程；对于于一些人来来说，从事事组织结构构和流程工工作还是一一个崭新的的课题；一一些人除除了回避冲冲突之外不不知道如何何处理冲突突；小组工工作被推迟迟或受阻；；由于缺乏乏相应的技技术特长和和能力，小小组成员不不能自力更更生地解决决面临的问问题。因此此，领导者者从一开始始起就应准准备在必要要时给以支支持。视不不同情况，，领导者可可以采取以以下形式给给以支持：：反馈：在小组内部部出现困难难时，必要要时可以明明确提出小小组存在的的缺点。培训：给员工介绍绍理论基础础知识、方方法论或者者行为训练练。主持：从外部支持持工作会议议和研讨会会：组织工作过过程、主持持会议、提提供视听设设施。咨询：无论是面临临高难度的的专业问题题还是面临临紧急的冲冲突或危机机状况，均可以以向上司、、内部的专专家或外部部的顾问请请求支持或或指导。决策：公开人力、、资金、空空间、原料料、期限等等资源。46准则六：着着眼于过程程的调控定期分析过过程-“深入基基层管理””：与第一一线员工讨讨论工作，，认真倾听听他们的意意见。定期进行共共同的中期期小结，并并提出批评评建议。-正视出出现的矛矛盾，通通过会谈谈研究其其原因和和背景。。-共同确确定大家家都能接接受的行行为方式式。-不要排排斥冲突突、而要要暴露冲冲突。冲冲突各方方共同澄澄清意见见和利益益的背景景，通过过伙伴式式的协商商解决冲冲突。制定滚动动式计划划-在制定定详细的的运作计计划时应应注意灵灵活性。。-根据具具体情况况进行调调控。(但应坚坚定不移移地遵循循阶段计计划和基基本期限限!)47在挑选员工担担任负责调控控和协调改革革过程的职务务时，应优先先考虑以下标标准:1.与人交往往要坦率、诚诚恳和随和-建立信任的的能力或许是是卓有成效地地开展项目工工作的前提。。2.与他们在在小组中合作作共事的实际际能力-只有小组能能发挥作用，，项目工作才才会结出丰硕硕成果。3．倾听他人人意见和理解解他人情感的的能力-只有善解人人意，能及时时认识矛盾，，才能正确调调控项目的过过程。4.有敢于决决策和促进事事态发展的决决心-在改革过程程中，应不断断作出决策，，有时甚至要要作出令人不不快的决策。。5.深得员工工和领导人员员的认可。准则七：精心心挑选关键人人员48准则八:活跃跃的交流信息不是交流流只在领导层自自上而下地进进行个人接触触和小组交谈谈是不可能进进行交流的。。尽管纯信息传传送是必要的的，但在可能能的地方应选选择相互交流流的形式。在实施重大项项目时，应制制定独特的交交流方案应始终保持对对项目工作的的共同兴趣“深入基层管管理”应使参与者感感到乐趣49鲍威尔常表示,领导导者要坚持信信念，他坚信信：有能力、品德德、勇气、忠忠诚、信心、、无私、牺牲牲、关怀,而这些听来俗俗套的做人准准则，往往是是很多管理者者的致命伤---因为很很少人真正能能够做得到。。鲍威尔执行力原则一一：坚持信念念50在开战前，暂暂时把复杂的计划划、演练、测测算、分析等等放在一边，，先想清楚到到底想要完成成什么？到底底为谁而战？？为何而战？？如果没有先想想清楚要以战战争达成什么么，以及准备备如何完成，，没有人可以以轻易发动战战争,最好连连想都别想。。鲍威尔执行力原则二二：明确目标标51鲍威尔执行力原则三三：关注细节节许多领导和管管理专家认为为：领导眼光光要远，关注注大事、少管管细节。但是鲍威尔认认为领导一定定要注意细节节，充分掌握握各种信息。。他在担任参谋谋长联席会议议主席期間,数次鹰派想想发动战争,都因为他能能够提出祥实实而精确的伤伤亡数字和代代价而作罢。。他认为：如果能掌握细细节,就会做做出截然不同同的決定。52他说主管一定定要清楚部门门的状况,并并掌握信息的的渠道,他认认为一个领导导若消息灵通通，可以事前前化解许多致致命的伤害。他认为：很少看到有领领导把打探细细节当作是正正大光明的事事来做。鲍威尔执行力原则三三：关注细节节53鲍威尔能在全球最排排外的权力走走廊里光芒四四射,不是因因为他的能力力过人。而是因为他常常常告戒自己己：别太看重自己的的感觉,事实实更为重要;别太重视视自我,而要要以任务为先先。因此他不会犯犯许多管理者者的通病,一一遇挫折便发发怒或拂袖而而去。鲍威尔执行力原则四四：任务为先先54得罪人是管理者的工工作之一，对对完成任务和和目标而言，，个人受伤的的感觉显然居居次要位置。。好领导不是在在比谁最受欢欢迎，如果不不去得罪人或或讨好每个人人,只会让自自己越来越平平庸，被尊敬远比受受欢迎重要。。因为怕得罪人人的领导,在在做困难决定定时可能会举举棋不定、拖拖泥带水，关关心是否受欢欢迎更甚于关关注效益的领领导,是不愿愿去面对应该该面对的人.他们无法赏赏罚分明,不不敢挑战既得得利益者，而而无可避免的的，因为不去去挑战传统,受害的反而而是自己的声声誉、威信和和组织的绩效效。因此，要负责就别怕怕得罪人。鲍威尔执行力原则五五：知道何时时得罪人55让绩效和变革革成为组织的的优先工作。。界定游戏规则则，并要求人人人参与。务必让表现优优秀的人活得得比绩效差的人开心。以贡献而不是是以职位来评评价人。当没有人生气时，，应该经常问问问自己是否否因为你推动动不力。鲍威尔执行力原则五五：知道何时时得罪人56鲍威尔总结他的成功全是是靠诚实对话话。当他还在带兵兵时，他要各各阶层官兵了了解,与他会会面时，他是是真心想听他他们心里话。。如果有一天，，你的下属不不再告诉你他他们的问题，，从那天起,你就不再是是他们的领导导了。他们要么是不不再相信你能能帮助他们，，要么就是觉觉得你根本不不在乎。而无无论是哪一种种原因，都是是领导上的失失败。鲍威尔执行力原则六六：诚实对话话57与鲍威尔交谈,你可能能会感到意外外,他竟然是是如此专注聆聆听他人说话话，这再次反反映了他尽可可能随时随地地学习的决心心。认真听人说,才能让人认认真听你说,想法就能更更快、更可靠靠地相互交换换。当经理人在攀攀登企业阶梯梯时,有时会会感染到一些些怪毛病：他们的耳朵变变小了,嘴巴巴变大了。他们越是只说说不听,越没没有人听他们们在说什么。。一个领导如果果闭嘴聆听,不但可以学学到更多,还还可以营造人人们愿意有听听他们说话的的环境。鲍威尔执行力原则七七：促进沟通通58简单可以使得解决决问题的方案案更明确和容容易理解，可可以提高执行行的透明度、、专注力和行行动力。无论有关任务务的目的、政策、绩效标标准或行为要要求，都应该该尽可能的保保持简单。当领导化繁为简，动动员人们追求求优异表现，，将会更容易易达成目标。。当今许多卓卓越表现的企企业都在回归归管理的简化化和本原。鲍威尔执行力原则八八：从间59从简所衍生的另外外一项原则就就是:一致一致性，会使使领导变得更更值得信赖，，更有效率。。鲍威尔执行力原则九九：一致60单凭计划或是是贴在墙上的的目标图示，，是无法真正正完成工作的的。真正完成事情情的是人。没有一个作战战计划是在和和敌人交锋之之后仍然有效效的。一些非正式调调查显示,像像戴尔和韦尔尔奇这样高效效执行管,都都把百分之五五十到七十五五的时间用在在和人有关系系的事情上,包括聘用、、面试、奖励励制度、改进进工作环境、、参与培训和和发展等等。鲍威尔执行力原则十十：人比计划划重要61鲍威威尔尔认认为为：：领领导导就是是榜榜样样，，无无论论是是在在军军中中或或者者企企业业中中,组组织织里里其其他他人人都都会会有有样样学学样样。。他他们们不是是听听领领导导说说什什么么,而而是是看看他他们们做做什什么么。。领导导的的执执行行力力的的发发挥挥很很重重要要的的方方面面就就是是取取决决于于他他自自身身的的以以身身作作则则，，领领导导的的执执行行力力不不是是源源自自于于他他的的职职位位、、权权力力、、头头衔衔，，而而是是来来自自于于责责任任。。鲍威威尔尔说说：：你可可以以发发一一堆堆文文件件或或说说些些动动听听的的话话，，但但如如果果组组织织里里的的其其他他人人没没有有看看到到你你每每天天全全力力以以赴赴，，他他们们也也不不会会努努力力工工作作。。鲍威威尔尔执行行力力原原则则十十一一：：榜榜样样作作用用62执行行需需要要靠靠统统一一、、严严明明、、公公平平的的纪纪律律。。在纪纪律律面面前前，，人人人人平平等等。。因此此，，““没没有有借借口口””是是确确保保执执行行力力提提高高的的文文化化环环境境。。要克克服服总总有有借借口口的的现鲍威威尔尔执行行力力原原则则十十二二：：没没有有任任何何借借口口63一本本值值得得推推荐荐的的好好书书《《没没有有任任何何借借口口》》，，作作者者出出自自美美国国西西点点军军校校。。在西西点点军军校校，，学学员员碰碰到到学学长长或或军军官官问问话话时时，，只只能能有有4种种回回答答：：““报报告告长长官官，，是是””；；““报报告告长长官官，，不不是是””；；““报报告告长长官官，，没没有有任任何何借借口口””；；““报报告告长长官官，，我我不不知知道道””。。“没没有有任任何何借借口口””是是西西点点军军校校奉奉行行的的最最重重要要的的行行为为准准则则，，它它强强化化的的是是培培养养积积极极主主动动的的态态度度，，使使每每个个学学员员想想尽尽一一切切办办法法去去完完成成任任务务，，而而不不是是为为没没有有完完成成任任务务去去寻寻找找任任何何借借口口，，哪哪怕怕是是看看似似合合理理的的借借口口。。它让让每每个个学学员员明明白白：：工工作作中中没没有有任任何何借借口口的的，，失失败败是是没没有有任任何何借借口口的的，，人人生生也也没没有有任任何何借借口口。。鲍威威尔尔执行行力力原原则则十十二二：：没没有有任任何何借借口口64表面面上上，，这这句句话话看看来来很很绝绝对对，，很很不不公公平平，，但但西西点点军军校校就就是是要要让让学学员员明明白白人人生生并并不不是是永永远远公公平平的的，，无无论论遇遇到到什什么么样样的的遭遭遇遇和和环环境境，，都都必必须须学学会会对对自自己己的的一一切切行行为为负负责责！！没有有任任何何借借口口的的训训练练，，让让西西点点的的每每一一位位学学员员养养成成了了毫毫不不畏畏惧惧、、坚坚忍忍不不拔拔和和极极高高的的执执行行力力。。鲍威威尔尔执行行力力原原则则十十二二：：没没有有任任何何借借口口65鲍威威尔尔的的成成功功秘秘诀诀急事事慢慢慢慢的的说说，，大大事事想想清清楚楚再再说说，，小小事事幽幽默默的的说说，，没没把把握握的的事事小小心心的的说说，，做做不不到到的的事事不不乱乱说说，，伤伤害害人人的的事事坚坚决决不不说说，，没没有有发发生生的的事事不不要要胡胡说说，，别别人人的的事事谨谨慎慎的的说说，，自自己己的的事事想想怎怎么么说说就就怎怎么么说说，，现现在在的的事事做做了了再再说说，，未未来来的的事事未未来来再再说说。。66欢迎迎交交流流谢谢谢67去执执行行吧吧!为为了了我我们们心心中中的的理理想想!689、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:57:4422:57:4422:5712/23/202210:57:44PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2222:57:4422:57Dec-2223-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。22:57:4422:57:4422:57Friday,December23,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2222:57:4422:57:44December23,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。23十十二二月月202210:57:44下下午午22:57:4412月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2210:57下下午12月-2222:57December23,202216、行动