关于医院人才建设的思考

关于医院人才建设的思考北京大学第三医院金昌晓2013年11月16日占地面积:90亩建筑面积：20.03万平方米开放床位数：1450张2（截至2012年12月31日）建于1958年北医三院基本情况人力资源构成在职职工:2454人；合同制职工:1548人

医生:973人（合同制69人，占医生总数的7.1%）护士:1628人(合同制703人，占护士总数的43.2%）（截至2012年12月31日）3医院突出人才中科院院士1人、教育部

“长江学者特聘教授”2人国家自然科学基金杰出青年基金获得者1人科技部“973”首席科学家1人卫生部突出贡献专家6人国家自然科学基金杰出青年基金获得者1人北京大学医学部优秀人才11人42000-2012门诊量2000-2012急诊量同比增长16.98%同比增长25.90%5门急诊工作量出院病人数和手术例数62013年上半年出院患者：36915人次手术例数：23119例次平均住院日和手术台日均手术例数平均住院日手术台日均手术例次72013年上半年：平均住院日6.57天学科设置

临床科室34个，医技科室11个卫生部国家临床重点专科（17个）2010（9个）骨科、消化内科、药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、检验科、妇科、产科、职业病科2011（2个）耳鼻喉科、心血管分子生物学与调节肽实验室2012（6个）呼吸内科、眼科、神经内科、普通外科、泌尿外科、麻醉科科室设置与学科建设8按学科系统分类内科系统：消化内科、职业病科、呼吸内科、神经内科（4个）外科系统：骨科、妇科、产科、耳鼻喉科、眼科、普通外科、泌尿外科（7个）医技科室：药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、检验科、麻醉科（5个）实验室：心血管分子生物学与调节肽实验室（1个）

以学科建设引导医院发展，以项目研究带动学科发展、重点学科帮扶一般学科，整合全院资源，实现共同提高注重规划与建设，完善长效管理机制建设，坚持可持续发展创新医疗服务模式，整合区域医疗资源，实现多方共赢强化社会责任感，回归公立医院公益性，积极参与医改，为医疗卫生事业做贡献医院发展战略思路人力资源和工作特点200多个种类的专业岗位专业人才占人员总数的70%

病房、急诊科提供24小时服务人才的可替代性很低大型综合性医院人才是学科发展的前提经费是学科建设的后盾空间和设备是学科发展的保障医院可持续发展的三要素医院服务的特点1、患者从服务中得到的核心收益是无形的，但能够感受到2、医院服务有知识、技术和劳动密集型的特征3、患者是亲身体验接受服务的4、患者对服务的要求不均匀，有时需求非常紧急5、服务的可靠性至关重要，包括准确度和可信度6、服务链由多个互相独立的部分组成，既复杂，又要协调病人对服务的感知有形体现

就医环境赏心悦目

先进的设备、设施

医务人员外表整洁

解决问题时发自内心的真诚

医务人员让你感到可信任，给你一种安全感情感关怀

医务人员给予的特别关心医务人员理解你的特别要求响应性提供立即性的服务

医务人员提供帮助是心甘情愿地随时告诉你何时提供服务

从来不会因为太忙不回答你的问题方便快捷

方便于你的营业时间真心为你的最大利益考虑病人对服务的感知作为大学的附属医院人才建设必须从学生抓起学生、培训人员构成情况临床医学生研究生：专业型（临床）、学术型（科研）硕士或博士住院医师规范化培训人员（一阶段和二阶段）教学管理架构教学院长教育处医学生教育内科教研室教学主任教学秘书教学骨干外科教研室研究生教育妇产科教研室儿科教研室住院医培养医学影像教研室实验诊断学教研室继续教育……教学管理委员会教学督导专家师资队伍建设组织架构培训青年教师培训外出培训准入理论授课资格准入见习带教资格准入评估专家评估同行评估学生评估主治医教学查房院内评估专家科室同行评估教育处督导青年教师教学比赛院级比赛校级比赛市级比赛全国比赛导师遴选与培训教师上岗资格准入制度教学质量三级评估教授考核评价20临床技能培训中心建设北京地区全科医师培训基地、16个普通专科培训基地11个卫生部专科医师培训基地、6个卫生部内镜诊疗技术培训基地临床多站式考试平台完善教育教学设施建立人才培养体系教授委员会实施教授分级考核与医师技术档案管理，设立浮动岗位津贴，对考核合格及优秀者进行奖励建立学术带头人后备人选及青年学术骨干队伍加强学科梯队建设，建立了学科带头人、教授、学术骨干和住院医师等不同层面的培养和考评体系明确学科人才培养计划，打破技术壁垒，使年轻医师有机会熟练掌握相应的临床技能学术带头人后备人选及青年学术骨干2009年11月学术带头人后备人选、青年学术骨干遴选工作43名学术带头人后备人选46名青年学术骨干学术带头人后备人选及青年学术骨干答辩已有7名后备人选和5名青年骨干担任了医院临床和职能处室的中层干部，1名后备人选走上了副院长的领导岗位“医疗优秀奖”奖励项目：

1、疑难危重病例诊治奖

2、技术创新奖

3、优秀病案奖

4、医疗安全管理奖

5、优秀青年医师奖每年组织评选“医疗优秀奖”和“优秀管理组织奖”，改变医疗管理“只罚不奖”的办法，鼓励创新与合作鼓励技术、管理创新优秀病案奖：优秀病案一等奖4份，二等奖8份，三等奖16份优秀青年医师奖：奖励6名医师

奖项设置总金额一等奖二等奖三等奖奖励例数每例奖励金额奖励例数每例奖励金额奖励例数每例奖励金额疑难危重病例诊治奖20万23万41.5万81万技术创新奖20万23万41.5万81万医疗安全管理奖15万22.5万41万87500

医疗优秀奖情况临床重点建设项目，推动学科发展2005年开始，每年自筹1000万。支持临床重点项目，通过新项目建设、技术开发或引入、技术标准规范、医疗管理模式创新等，提升临床疑难重症诊治水平、促进学科发展与合作，带动人才成长，提升学科竞争实力截至2012年底，临床重点项目总资助项目79项，资助经费7261.75万元以项目促合作，形成临床联合诊疗团队9个，如：骨科与康复，运医与康复，消化、普外、肿瘤的合作等人事处教育处财务处/经管办科研处离退休办公室医务处保卫处护理部党院办临床/医技科室团委纪委监察室工会门诊部总务处企业人员主索引(EMPI)正式职工合同制职工实习医师进修医师职工继续教育情况职工收入信息个人缴税信息工会会员文艺专长职工运动会特殊出诊人员管理党员管理民主党派人员医德医风档案保安人员交通协管员离退休人员科研绩效资料社会兼职论文著述医辅人员外包服务人员护士档案医师技术档案医德医风信息个人绩效排班团员管理志愿服务人员招投标专家库人力资源管理平台通过信息系统将医师的出诊、手术、科研等信息综合统计医师技术档案3、工作量负荷情况加强核心队伍建设，充分依靠和发挥专家在医院和学科发展中的作用，激活核心队伍，带动整体发展有力保障医生的事业发展，鼓励开展新技术，充分体现医生的价值建立医师技术档案、与岗位挂钩的津贴以及可以量化的考评体系关键、重点、普通、基本或辅助岗位岗位、风险、贡献、效益，谁参与谁获益，多劳多得的分配原则绩效、综合调控、多种机制互为补充有效激励医生3、工作量负荷情况教授年度奖励金制度目的：促进学科建设，提升服务能力，公平合理激励原则：客观公正、民主公开、注重实绩范围：医疗、教学、科研、管理对象：在职副高级职称、高级职称医师方法：年度考核，两年数据交替叠加计算；医教研管理累计分数为最终结果；依考核结果分为优秀、达标、不达标，不达标者不奖励，同时院内岗位津贴下调一级

3、工作量负荷情况重视现有人才的培养和深造，形成合理的人才梯队，并保持队伍的活力和相对稳定性不遗余力地发现、挖掘人才，引进适合医院特点的优秀人才医院人才战略3、工作量负荷情况关于医院人才的一些思考医者为医

人世间最伟大的道德，就是爱护生命，敬畏生命医疗卫生文化的核心价值：让医者怀仁心、施仁术，把爱心、善良和温暖传递给每一个患者医生职业要求对医生的要求：

宽（丰富的知识面和专业素养）

厚（人文、心理、风土人情、历史等等）

深（本领域的透彻了解）学术民主、集思广益、海纳百川静下心来，读书、思考，提出问题医院文化临床医学专家品德、团队工作精神和能力临床工作：

临床科研：

创新性发展的能力与贡献，发现规律知识实践经验能力思维方法学科带头人高尚的医德与科研道德较高的业务水平和能力善于学习长于组织和支持全体人员的工作敢于进行品德、作风、质量管理人品把握方向、明锐的洞察力梯队建设的意识和能力学科带头人应有强烈的竞争意识纵向比较（历年）横向比较（兄弟科室、兄弟单位，国内、国际）成功的道理千万条“人”需要互相支持和协助放手与“论资排队”待人公正公正、衡量标准一致严格要求、热情帮助学科梯队建设求大同存小异，团结、竞争的团队关系医院领导层面务实尊重自律宽容医院的品牌“关爱病人，敬畏生命”，真正践行医道的使命，人尽其才、物尽其用、地尽其利保证质量，提高效率，降低成本，惠及患者实现病人、医生、医院和社会四赢共同思考新加坡一位教授提出：培养大师的“大生态环境”因素1、大众的思维水准

首先