制定流程的要求与流程管理模型分析课件

2022/12/30制定流程的要求与流程管理模型分析2022/12/27制定流程的要求与流程管理模型分析1目录认识流程的重要性好坏管理模式对比为什么要制作管理流程制作流程的依据和结果流程图绘制的标准符号及说明流程管理的基本原理模型流程的三个层级制定流程的四点要求制作流程的五个错误制作管理流程要考虑的九个关键因素管理流程要体现的七个特点什么是流程再造—BPR我们为什么需要BPR进行BPR之前要做的两项准备工作BPR推行失败的六个原因BPR推行成功的关键要素推行BPR的四个工具推行BPR要实现的五个作用保证BPR推行成功的三个措施BPR领导小组组长职责BPR推进小组组长能力特征BPR推行要实现的六大目标目录认识流程的重要性我们为什么需21、认识流程的重要性什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，因为灭火只是暂时消除了问题。灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。1、认识流程的重要性什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业3大师如此说员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。——管理大师戴明对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——管理大师迈克·哈默

大师如此说员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流42、好坏管理模式对比岗位对人的依赖低工作只按照岗位要求进行即可。让新人在上岗前就能得到应有的培训，迅速掌握岗位知识，满足岗位要求，“站在巨人的肩膀上”成长。管理表格化、标准化、体系化，能保证工作效率和质量。好的管理模式岗位对人的依赖高，一旦人才流失，工作效率会大打折扣。存在信息不对称，工作时，需要询问其他人才明白如何进行。工作的技巧和流程，隐藏在每个人的心里，如果出现流失，会出现信息的反复。工作随心所欲，没有标准，很多人处于无意识的不能胜任状态。不好的管理模式2、好坏管理模式对比岗位对人的依赖低好的管理模式岗位对人的依5职能组织向流程组织的转变职能型组织流程型组织部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化层级制项目制职能组织向流程组织的转变职能型组织流程型组织部门导向流程导向63.为什么要制作管理流程流程：指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，其实现结果也是事先预定的。管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照既定的方式去完成。为什么要使用流程图文不如表，表不如图。流程图可以清晰地表达逻辑关系。流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节大家对同一事物的理解不一致。3.为什么要制作管理流程流程：指一系列事先预定的、连续74、制作流程的依据和结果组织架构部门职能.岗位职责.面流程从什么时间/地点开始如何实施（过程、资源）到什么时间或地点结束线岗位绩效工作成果.胜任特征.投入产出比.点4、制作流程的依据和结果组织架构部门职能.面流程从什么时间/85、绘制流程图的标准符号开始或结束任务或工作决策/检验文档多文档信息来源信息储存与输出单向流程线双向流程线两项工作连接跨越（两项工作不连接）5、绘制流程图的标准符号开始或结束信息储存与输出96、流程的基本原理模型活动资源活动必须占用的部门、人员、物资、资金、时间等事务处理输入前继活动的结果输出活动结果约束必须遵循的法律法规、政策制度、战略规划和岗位职责6、流程的基本原理模型活动资源活动必须占用的部门、人员、物资10输入订单订单确认生产制造订单完成成本核算确认订单客户信息生产信息订单物料清单可用物料部件产品采购订单发货单帐单付款计划系统销售系统计划系统运输车辆核算系统制造业整个流程输入订单订单确认生产制造订单完成成本核算确认订单客户信息生产11生产计划开工指示信息ＷＴＡ终检专卖店客户采购（物流）的生产准备时间整个供应链的生产准备时间焊装开工销售时间生产准备时间零件的生产准备时间公司生产部公司销售部要货计划冲压下料板材物与信息流程图生产计划开工指示信息ＷＴＡ终检专卖店客户采购（物流）的生产准12流程：订单执行层次：2发起者概要：部门责任人：批准人：绩效指标:外购件质量采购周期周转率不良率客户满意度售后服务满意度……顾客销售客服计划生产储运采购供应商订单客户信息生产计划物料需求采购订单供货单作业计划交货售货接货加工售后服务流程：订单执行层次：2发起者概要：部门责任人：13流程图的实例（一）流程图的实例（一）14流程图的实例（二）流程图的实例（二）157.管理流程的三个层级管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。企业的管理流程由以下两个方面组成：一级流程：主流程二级流程：管理流程。三级流程：作业流程。流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，最后做三级流程。7.管理流程的三个层级管理流程可以分为三个层次，上一个层16流程的三层架构图一级：主流程.二级：管理流程.三级：作业流程.流程的三层架构图一级：主流程.二级：管理流程.三级：作业流程1718操作流程示例工位一Mi-1764工位二DR-2424工位三TP-1101工位四螺纹直径测定（例）工位序号

标准作业组合表零件号制作日期

作业名称

时间１（例）标准作业组合表零件名称部门17111–24060

进气岐管２３４５６

增压机孔加工04．４．１每班

必要数生产节拍９２０/次３０″手作业自动传送歩行手送歩合计１８″等待

０″１２″领取粗材Mi-1764

工件拆卸领取TP-1101

工件拆卸领取

DR-2424

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螺纹直径测定放置完成品２３３３５２－２５２１１１－－２２２２２２

作业时间5″10″15″20″25″30″35″45″40″50″T.T18操作流程示例工位一工位二工位三工位四（例）工位序号188、制作流程的四点要求先制作一级流程（主流程）；再制作二级流程（子流程）；通过培训，让员工掌握作业流程。实现四最：所用的资源和时间最少。所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。所面对的风险最小。流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。流程要体现工作流、责任流、时间流、目标流、绩效流、信息流的同步协动。8、制作流程的四点要求先制作一级流程（主流程）；再制作二级流19流程不完善的六个表现授权不明确责任不到位目标不清晰时间不透明资源不充分信息不完整流程不完善的六个表现授权不明确209、制作流程的五个误区以制度代替流程。表述繁琐：看了半天，却“丈二和尚摸不着头脑”。接口不清：前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空白，造成扯皮。内容复杂：给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失责任不明：导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协调时不知问题该由谁负责。9、制作流程的五个误区以制度代替流程。2110、制作管理流程要考虑的九个关键因素是否有存在的必要——要解决什么问题？依据什么？谁负责执行？谁参与？谁负总责？是否体现事前把关、过程监控、事后反省？各流程节点的时间标准是否能体现？哪些步骤是不必要的？信息反馈是否到（岗）位？是否有应对意外情况或紧急状况的流程？与其他流程间的关系是否正确？10、制作管理流程要考虑的九个关键因素是否有存在的必要——要22部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。领导要带头执行，否则无效。系统化、规范化、条理化。依据PDPC法，制定相应的备用流程。要设置关键控制点，以保证工作的正常进行。谁签字，谁对相应的部分负责。谁是本流程最高级别的签字人，谁对此事负总责。11、管理流程要体现的七个特点部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。11、管理流程23工作目标处理新商标注册申请，审核新商标方案，向商标管理部门申请注册商标责任部门市场部参与部门总经理、法律事务部、战略规划部、事业部及下属单位启动依据商标注册申请工作结果商标注册证参考文件商标法，公司战略规划适用范围集团公司及下属单位解释权集团企管部运行部门流程图执行程序市场部市场部法务部战略部市场部法务部总经理法务部市场部法务部1.1.市场部（代表集团公司）或事业部（代表下属单位）根据产品发展的需要，提出申请商标、防御性商标、副商标等新商标注册申请。2.1.由市场部协同法务部和战略部，进行综合评审，提交《综合评价意见》。2.2.重点说明是否满足法律规定，是否符合公司战略规划和品牌发展战略。2.3.本流程的执行时间为X天。工作目标处理新商标注册申请，审核新商标方案，向商标管理部门申24流程制作评审的三个要素时间：是否最短。成本：是否最小。效果：是否最大。流程制作评审的三个要素时间：是否最短。25流程平稳运行的七个要素组织的核心流程。组织的支持流程。如何评价流程的运行能力。流程运行的能力指标是什么。要对那些因素进行监控。监控点如何设置。组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。流程平稳运行的七个要素组织的核心流程。2612、什么是流程再造—BPRBPR不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。BPR是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。12、什么是流程再造—BPRBPR不是检查工作结果，而是通过2713、我们为什么需要BPR

对有效需求进行排序客户想得到满意的产品/服务建立流程以满足所需并建立绩效评价标准满意维持该程序客户满意是否改进流程及绩效评价标准13、我们为什么需要BPR对有效需求进行排序客户想得到满意2814、进行BPR之前要做的准备工作有效的要求：市场（客户对我们产品的要求和期望）供应商能够满足的客户需求及合理要求有效要求的标准：是否合理（R）？是否可理解（U）？是否可衡量（M）？是否可信（B）？是否能完成（A）？明确客户及其有效要求14、进行BPR之前要做的准备工作有效的要求：明确客户及其2915、BPR推行失败的六个原因误择流程重组的时机错误地将IT信息系统理解为BRP的决定性因素基础不牢：不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流程优劣的主要因素。资源不足：一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有素的骨干队伍，又不想借助外力。期望过高：把BPR理解为只要改进流程，就万事大吉了。因此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。缺乏充分的准备：没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没转变的情况下就仓促上马。15、BPR推行失败的六个原因误择流程重组的时机3017、如何运用PDCA进行BPR问题定义问题分析真因识别制定措施学习方法执行计划总结经验达成效果确定实施制定标准人员培训检讨效果绩效评价调整目标调整结构PDAC17、如何运用PDCA进行BPR问题定义学习方法执行计划确定3116、BPR推行成功的关键要素士气时间高期望值放弃点士气上升有变革控制活动无变革控制活动较好的结果项目失败把握员工对变革的反应十分重要16、BPR推行成功的关键要素士气时间高期望值放弃点士气上升3218、推行BPR的四个工具取消（Eliminate）

：许多审核和监督的环节是为了保证质量、控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。简化（Simplify）：将在分工理论下形成的，已不符合企业发展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变化做出快速反应。整合（Integrate）：将分工理论下形成的复杂流程归并到相关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。自动化（Automate）：通过授权与调整，实现并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。18、推行BPR的四个工具取消（Eliminate）：许多3319、推行BPR要实现的五个作用对原来不合理的工作流程进行取消、合并、重排、简化（ESIA），将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁多的地方简化。让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加价值的事情。设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。精兵简政，轻装上阵。19、推行BPR要实现的五个作用对原来不合理的工作流程进行取3420、保证BPR推行成功的三个措施流程再造之后，各部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。而且，新的考核激励机制既要能调动每个部门和个人的积极性，又要能将部门和个人的目标与企业目标统一起来，既要能有利于提高单个流程的效率和效益，又要有利于保证企业整体运营的顺畅运行。、明确企业内部的市场关系企业内部的市场关系一般可分为三类：在核心体系内部（如采购、生产、销售等）建立买卖关系，在核心体系与支持体系（如研发、保全等）之间建立契约关系；在核心体系与职能管理部门之间建立服务关系。20、保证BPR推行成功的三个措施流程再造之后，各部门、岗位35间接影响BPR成功的间接指标序号

可量化的指标1盈利能力利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量2市场和销售市场占有率，销售量，销售额3生产生产率、投诉率、客户满意度4产品每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果5人力资源培训人数，培训费用，离职人数6顾客服务紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度7社会责任支持公益事业的费用，产品的环保指标间接影响BPR成功的间接指标序号

可量化的指标1盈利能力利润36、建立内部价格体系建立内部价格体系要参照市场价格，或者根据产品的市场价格进行倒推，最终目标是保持产品在市场上的竞争优势。各岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。为保持企业的优势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。按照测定基准法，各种价格的制定应当参照最优秀企业的标准来制定。、划小核算单位为强化激励效果，企业在内部市场运行过程中，应尽可能地将核算单位划小，以部门或个人为基本核算单位。分析确定每个核算单位的投入（成本）和产出（收入）。各核算单位在产出大于投入时才能实现收入，将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的自主要求。、建立内部价格体系37应用信息化信息化与BPR之间是一种相得益彰的关系，只有把二者有机地结合才能产生最佳的效果。信息化有利于实现流程过程中的资讯共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。比如采购过程中的供应商早期参与、VMI、条形码、二级核算改为一级核算等。应用信息化3821、BPR领导小组组长职责能为BPR的推进做“担保”。依据企业的战略目标选定BPR的实施项目。和领导小组一起策划BPR项目计划。具备决断的能力。为领导小组提供相关信息。为BPR的推进提供内外部专家资源。

排除BPR推进的“障碍”。监控BPR项目的进展。建立更优化的流程管理体系。21、BPR领导小组组长职责能为BPR的推进做“担保”。394022、BPR推进小组组长能力特征具有强烈的、出自公心的改善意识。熟悉生产及其他管理流程。擅长分析、策划与决断。具备顽强的执行力。善于培训及引导。长于沟通。具备领导部门进行变革的经历。具备良好的团队技巧。具有跨部门的工作经历。4022、BPR推进小组组长能力特征具有强烈的、出自公心的改4023、管理流程的六大目标规范化的决策程序，避免过多的失误，体现了“第一次就把事情做对”，保证完成任务的过程是成本最低、效率最高和效益最佳。实现企业活动的增值。建立正常的工作秩序，以维持企业日常运行，保证公司的战略和战术目标得到圆满的完成。体现了谁负责、谁参与、谁审核、谁决策、谁知情，实现各部门和岗位的责任划分，促进管理人员素质的提高。是新员工上岗前的培训资料。任何人只要学习过流程，都能很快地知道自己应做什么，在整个环节中处于什么位置和作用。规范化的管理以实现信息化管理。23、管理流程的六大目标规范化的决策程序，避免过多的失误，体4124、制作流程图的流程制作流程开会研讨开会研讨运行作用：要有目的地修正开始新项目部门职能岗位职责草案提交意见提交正式定稿24、制作流程图的流程制作流程开会研讨开会研讨运行作用：部门4225、流程优化与流程再造的区别

C-BPRBPR视现状不满意不好对象现有流程整个运营系统期望绩效增加5%—20%实现突破性飞跃，至少提高50%过程小步而稳健改善跳跃式前进效果短期不明显短期很明显领导者授权支持项目实施合同制直接参与实施性质在原基础上发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法从企管基础开始进行改善，以实现流程优化打破原有规则及组织模式重新对作业流程进行设计与检验频率持续性阶段性25、流程优化与流程再造的区别

C-BPRBPR视现状不满意432022/12/30制定流程的要求与流程管理模型分析2022/12/27制定流程的要求与流程管理模型分析44目录认识流程的重要性好坏管理模式对比为什么要制作管理流程制作流程的依据和结果流程图绘制的标准符号及说明流程管理的基本原理模型流程的三个层级制定流程的四点要求制作流程的五个错误制作管理流程要考虑的九个关键因素管理流程要体现的七个特点什么是流程再造—BPR我们为什么需要BPR进行BPR之前要做的两项准备工作BPR推行失败的六个原因BPR推行成功的关键要素推行BPR的四个工具推行BPR要实现的五个作用保证BPR推行成功的三个措施BPR领导小组组长职责BPR推进小组组长能力特征BPR推行要实现的六大目标目录认识流程的重要性我们为什么需451、认识流程的重要性什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚，因为灭火只是暂时消除了问题。灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。1、认识流程的重要性什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业46大师如此说员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。——管理大师戴明对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——管理大师迈克·哈默

大师如此说员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流472、好坏管理模式对比岗位对人的依赖低工作只按照岗位要求进行即可。让新人在上岗前就能得到应有的培训，迅速掌握岗位知识，满足岗位要求，“站在巨人的肩膀上”成长。管理表格化、标准化、体系化，能保证工作效率和质量。好的管理模式岗位对人的依赖高，一旦人才流失，工作效率会大打折扣。存在信息不对称，工作时，需要询问其他人才明白如何进行。工作的技巧和流程，隐藏在每个人的心里，如果出现流失，会出现信息的反复。工作随心所欲，没有标准，很多人处于无意识的不能胜任状态。不好的管理模式2、好坏管理模式对比岗位对人的依赖低好的管理模式岗位对人的依48职能组织向流程组织的转变职能型组织流程型组织部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化层级制项目制职能组织向流程组织的转变职能型组织流程型组织部门导向流程导向493.为什么要制作管理流程流程：指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动，其实现结果也是事先预定的。管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的，有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照既定的方式去完成。为什么要使用流程图文不如表，表不如图。流程图可以清晰地表达逻辑关系。流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节大家对同一事物的理解不一致。3.为什么要制作管理流程流程：指一系列事先预定的、连续504、制作流程的依据和结果组织架构部门职能.岗位职责.面流程从什么时间/地点开始如何实施（过程、资源）到什么时间或地点结束线岗位绩效工作成果.胜任特征.投入产出比.点4、制作流程的依据和结果组织架构部门职能.面流程从什么时间/515、绘制流程图的标准符号开始或结束任务或工作决策/检验文档多文档信息来源信息储存与输出单向流程线双向流程线两项工作连接跨越（两项工作不连接）5、绘制流程图的标准符号开始或结束信息储存与输出526、流程的基本原理模型活动资源活动必须占用的部门、人员、物资、资金、时间等事务处理输入前继活动的结果输出活动结果约束必须遵循的法律法规、政策制度、战略规划和岗位职责6、流程的基本原理模型活动资源活动必须占用的部门、人员、物资53输入订单订单确认生产制造订单完成成本核算确认订单客户信息生产信息订单物料清单可用物料部件产品采购订单发货单帐单付款计划系统销售系统计划系统运输车辆核算系统制造业整个流程输入订单订单确认生产制造订单完成成本核算确认订单客户信息生产54生产计划开工指示信息ＷＴＡ终检专卖店客户采购（物流）的生产准备时间整个供应链的生产准备时间焊装开工销售时间生产准备时间零件的生产准备时间公司生产部公司销售部要货计划冲压下料板材物与信息流程图生产计划开工指示信息ＷＴＡ终检专卖店客户采购（物流）的生产准55流程：订单执行层次：2发起者概要：部门责任人：批准人：绩效指标:外购件质量采购周期周转率不良率客户满意度售后服务满意度……顾客销售客服计划生产储运采购供应商订单客户信息生产计划物料需求采购订单供货单作业计划交货售货接货加工售后服务流程：订单执行层次：2发起者概要：部门责任人：56流程图的实例（一）流程图的实例（一）57流程图的实例（二）流程图的实例（二）587.管理流程的三个层级管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。企业的管理流程由以下两个方面组成：一级流程：主流程二级流程：管理流程。三级流程：作业流程。流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程，最后做三级流程。7.管理流程的三个层级管理流程可以分为三个层次，上一个层59流程的三层架构图一级：主流程.二级：管理流程.三级：作业流程.流程的三层架构图一级：主流程.二级：管理流程.三级：作业流程6061操作流程示例工位一Mi-1764工位二DR-2424工位三TP-1101工位四螺纹直径测定（例）工位序号

标准作业组合表零件号制作日期

作业名称

时间１（例）标准作业组合表零件名称部门17111–24060

进气岐管２３４５６

增压机孔加工04．４．１每班

必要数生产节拍９２０/次３０″手作业自动传送歩行手送歩合计１８″等待

０″１２″领取粗材Mi-1764

工件拆卸领取TP-1101

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DR-2424

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螺纹直径测定放置完成品２３３３５２－２５２１１１－－２２２２２２

作业时间5″10″15″20″25″30″35″45″40″50″T.T18操作流程示例工位一工位二工位三工位四（例）工位序号618、制作流程的四点要求先制作一级流程（主流程）；再制作二级流程（子流程）；通过培训，让员工掌握作业流程。实现四最：所用的资源和时间最少。所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。所面对的风险最小。流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。流程要体现工作流、责任流、时间流、目标流、绩效流、信息流的同步协动。8、制作流程的四点要求先制作一级流程（主流程）；再制作二级流62流程不完善的六个表现授权不明确责任不到位目标不清晰时间不透明资源不充分信息不完整流程不完善的六个表现授权不明确639、制作流程的五个误区以制度代替流程。表述繁琐：看了半天，却“丈二和尚摸不着头脑”。接口不清：前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空白，造成扯皮。内容复杂：给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失责任不明：导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协调时不知问题该由谁负责。9、制作流程的五个误区以制度代替流程。6410、制作管理流程要考虑的九个关键因素是否有存在的必要——要解决什么问题？依据什么？谁负责执行？谁参与？谁负总责？是否体现事前把关、过程监控、事后反省？各流程节点的时间标准是否能体现？哪些步骤是不必要的？信息反馈是否到（岗）位？是否有应对意外情况或紧急状况的流程？与其他流程间的关系是否正确？10、制作管理流程要考虑的九个关键因素是否有存在的必要——要65部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。领导要带头执行，否则无效。系统化、规范化、条理化。依据PDPC法，制定相应的备用流程。要设置关键控制点，以保证工作的正常进行。谁签字，谁对相应的部分负责。谁是本流程最高级别的签字人，谁对此事负总责。11、管理流程要体现的七个特点部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。11、管理流程66工作目标处理新商标注册申请，审核新商标方案，向商标管理部门申请注册商标责任部门市场部参与部门总经理、法律事务部、战略规划部、事业部及下属单位启动依据商标注册申请工作结果商标注册证参考文件商标法，公司战略规划适用范围集团公司及下属单位解释权集团企管部运行部门流程图执行程序市场部市场部法务部战略部市场部法务部总经理法务部市场部法务部1.1.市场部（代表集团公司）或事业部（代表下属单位）根据产品发展的需要，提出申请商标、防御性商标、副商标等新商标注册申请。2.1.由市场部协同法务部和战略部，进行综合评审，提交《综合评价意见》。2.2.重点说明是否满足法律规定，是否符合公司战略规划和品牌发展战略。2.3.本流程的执行时间为X天。工作目标处理新商标注册申请，审核新商标方案，向商标管理部门申67流程制作评审的三个要素时间：是否最短。成本：是否最小。效果：是否最大。流程制作评审的三个要素时间：是否最短。68流程平稳运行的七个要素组织的核心流程。组织的支持流程。如何评价流程的运行能力。流程运行的能力指标是什么。要对那些因素进行监控。监控点如何设置。组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。流程平稳运行的七个要素组织的核心流程。6912、什么是流程再造—BPRBPR不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。BPR是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务，进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。12、什么是流程再造—BPRBPR不是检查工作结果，而是通过7013、我们为什么需要BPR

对有效需求进行排序客户想得到满意的产品/服务建立流程以满足所需并建立绩效评价标准满意维持该程序客户满意是否改进流程及绩效评价标准13、我们为什么需要BPR对有效需求进行排序客户想得到满意7114、进行BPR之前要做的准备工作有效的要求：市场（客户对我们产品的要求和期望）供应商能够满足的客户需求及合理要求有效要求的标准：是否合理（R）？是否可理解（U）？是否可衡量（M）？是否可信（B）？是否能完成（A）？明确客户及其有效要求14、进行BPR之前要做的准备工作有效的要求：明确客户及其7215、BPR推行失败的六个原因误择流程重组的时机错误地将IT信息系统理解为BRP的决定性因素基础不牢：不知道组织架构、组织文化、人员素质是决定流程优劣的主要因素。资源不足：一把手不重视，推进组不得力，没有一支训练有素的骨干队伍，又不想借助外力。期望过高：把BPR理解为只要改进流程，就万事大吉了。因此时间紧，任务重，不等待，不允许失败，不允许调整。缺乏充分的准备：没经过充分的培训和酝酿，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，在企业文化没改变、人员思想没转变的情况下就仓促上马。15、BPR推行失败的六个原因误择流程重组的时机7317、如何运用PDCA进行BPR问题定义问题分析真因识别制定措施学习方法执行计划总结经验达成效果确定实施制定标准人员培训检讨效果绩效评价调整目标调整结构PDAC17、如何运用PDCA进行BPR问题定义学习方法执行计划确定7416、BPR推行成功的关键要素士气时间高期望值放弃点士气上升有变革控制活动无变革控制活动较好的结果项目失败把握员工对变革的反应十分重要16、BPR推行成功的关键要素士气时间高期望值放弃点士气上升7518、推行BPR的四个工具取消（Eliminate）

：许多审核和监督的环节是为了保证质量、控制过程和保证绩效。然而，这些流程很多是沿袭旧的规则，其存在的条件早已发生变化；有些只剩形式，而没有实质性的检查目的；有些已复杂为重复性的检查；这些不创造价值、投入产出比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源。简化（Simplify）：将在分工理论下形成的，已不符合企业发展要求的复杂流程进行归并，将原存在不同部门的流程，统一到一个部门或一个岗位，以减少交接手续，使之简单化，对顾客变化做出快速反应。整合（Integrate）：将分工理论下形成的复杂流程归并到相关专业中去，取消原有的零散专业活动，以减少流程环节。自动化（Automate）：通过授权与调整，实现并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项，实现信息共享。18、推行BPR的四个工具取消（Eliminate）：许多7619、推行BPR要实现的五个作用对原来不合理的工作流程进行取消、合并、重排、简化（ESIA），将原流程图中所没有或忽略的内容补齐，打开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结。将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐、内容繁多的地方简化。让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上，通过转变工作观念，树立服务意识，发挥部门在价值创造中的地位和作用，促使组织中的每一个人都只做对顾客增加价值的事情。设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变。精兵简政，轻装上阵。19、推行BPR要实现的五个作用对原来不合理的工作流程进行取7720、保证BPR推行成功的三个措施流程再造之后，各部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。而且，新的考核激励机制既要能调动每个部门和个人的积极性，又要能将部门和个人的目标与企业目标统一起来，既要能有利于提高单个流程的效率和效益，又要有利于保证企业整体运营的顺畅运行。、明确企业内部的市场关系企业内部的市场关系一般可分为三类：在核心体系内部（如采购、生产、销售等）建立买卖关系，在核心体系与支持体系（如研发、保全等）之间建立契约关系；在核心体系与职能管理部门之间建立服务关系。20、保证BPR推行成功的三个措施流程再造之后，各部门、岗位78间接影响BPR成功的间接指标序号

可量化的指标1盈利能力利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收