培训年度规划和培训体系建立

企业培训年度规划和

培训体系的建立内容介绍：做正确的事/正确地做事第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官-培训职责定位第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点第三讲第一个基本点:培训需求分析第四讲第二个基本点培训效果评估第五讲培训体系的概述第六讲培训经验分享以及误区的避免第一讲 培训的定义和思考

谁是公司的首席学习官CSO（ChiefStudyOfficer,首席学习官-培训职责定位

企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HRD（HumanResourcesDevelopment）

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员1,企业培训发展策略---阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：：自觉学习不不断提高面对迅速变变化的企业业环境,培训发展合合个人的不不断学习与与提高被看看成是组织织生存的必必要条件培训与企业业战略和个个人目标相相联系注重员工职职业发展，，这样亦使使学习成为为一个完整整连续的过过程专家的的培训内容容涵盖知识识，技能，，价值各个个领域自行选择培培训课程更加重视评评估培训与与发展活动动的效果培训的职能能范围扩大大将培训看作作是一个连连续的过程程重新加以以强调允许失败并并将其视为为学习过程程的一部分分培训是否可可以带来竞竞争优势？？员工的能力力：会不会用员工的思维维模式：愿不愿意用用管理者的管管理方式：：允不允许用用培训部门及及工作人员员的角色未未获得肯定定与支持。。培训工作只只是人力资资源的工作作。培训缺乏必必要的制度度支持与系系统保障。。只有培训没没有后续的的学习。企业本身缺乏培训文文化缺乏培训机机制企业内的程程序、步骤骤等问题，，如命令系统统、作业流流程等工作的组织织与管理标标准等问题题，如权责的界界定、工作作标准等员工的态度度和意愿等等问题，人员的价值值观念、道道德问题等等培训不是所有问题的解答培训没有和和经营战略略结合，缺缺乏有计划划性的统统一规划。。培训的形式式单一，缺缺乏多渠道道多形式的的学习管管道。未能有效的的落实培训训的追踪评评估。培训未能平平衡兼顾企企业需求与与员工个人人发展的的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作3,职责分清以以达共赢员工技能不不行我有什什么办法？？人事部门门的培训一一定要跟上上才行嘛！！冤枉啊！！123………123………培训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者评估能力素质员工进入入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公公司“S”路径直线上司司对培训训的支持持接受教练给机会强化鼓励认识到培培训重要要，允许许员工去去培训作为教练练全程辅辅导员工学到到新技能能后有实实践机会会培训完与与其探讨讨如何支支持其新新技能调整工作作安排鼓鼓励员工工参加培培训4，不同类类型的公公司培训训负责人人的设置置经营决策策层各级主管管培训中心心人力资源源部门体系别培培训委员员会员工最完全的的培训负责责人设置经营决策策层提出企业业未来的的愿景与与方向提出经营营目标，，策略，，组织要要求提出对人人才之期期待与要要求给与行动动支持给与预算算支持各级主管管主动提出出培训需需求与建建议激发部属属参与培培训的兴兴趣追踪部属属参与培培训后的的表现，，并提供供应用的的机会经常实施施OJT在岗训练练培训中心心整合企业业内培训训需求与与研习计计划，贯贯彻教育育训练循循环PDCA的运作经常与部部门密切切沟通，，寻求支支持，并并给与建建言在开发课课程，教教材和讲讲师方面面专业化化管理推动正确确的培训训观念，，以激发发参与和和提升培培训绩效效人力资源源部门加强人事事管理与与培训的的有效结结合建立人才才资料库库提供各项项人事管管理工具具与题材材，纳入入培训教教材体系别培培训委员员会针对各自自的培训训体系独独特的任任务和挑挑战，提提出训练练需求提供课程程大纲和和讲师等等提出对教教材编撰撰的建议议与参考考资料定期检讨讨各体系系培训的的成效，，提出改改善建议议员工工有积积极极参参与与培培训训的的意意愿愿自我我充充电电在培培训训后后主主动动加加以以应应用用对参参与与的的课课程程提提供供反反馈馈意意见见高效的管理者评估能力素质员工工进进入入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛洛普普公公司司““S””路径径第一一讲讲结结束束第二二讲讲其其实实培培训训并并不不难难：：一一个个中中心心，，两两个个基基本本点点！！培训训的的一一个个中中心心：培培训训对对谁谁好好处处最最大大？？-员工工还还是是企企业业？？心理理学学在在培培训训中中的的应应用用成年年人人的的不不同同学学习习风风格格1,一个个中中心心--培训训对对谁谁好好处处最最大大？？企业业？？员工工?成年年学学员员有有共共同同的的心心理理美国国教教育育家家爱爱德德加加·戴尔尔(Edger.Dale)1946年《视听听教教学学法法》提出出戴戴尔尔“经验验之之塔塔”成年年学学员员有有共共同同的的心心理理1.我们们所所了了解解的的，，或或是是我我们们已已有有的的经经验验，，会会影影响响我我们们学学习习新新东东西西以以及及学学的的好好坏坏，，这这就就是是要要让让受受训训人人员员尽尽可可能能多多的的学学习习一一些些新新东东西西。。2.如果果我我们们在在学学习习中中运运用用尽尽可可能能多多的的工工具具，，就就会会学学得得很很好好，，这这就就是是为为什什么么使使用用录录像像带带、、手手把把手手、、案案例例研研讨讨等等工工具具的的原原因因之之一一3.我们们想想学学的的东东西西就就会会学学得得很很好好，，我我们们必必须须要要了了解解为为什什么么要要学学习习这这项项工工作作、、任任务务或或程程序序，，培培训训工工作作的的一一部部分分就就是是告告诉诉学学员员为为什什么么要要完完成成这这项项任任务务。。4.如果果我我们们想想知知道道为为什什么么，，我我们们也也就就想想了了解解问问题题的的解解决决办办法法。。我我们们要要找找出出解解决决办办法法，，对对问问题题的的说说明明往往往往可可以以引引起起他他／／她她们们的的兴兴趣趣。。5.如果果是是我我们们亲亲身身经经历历的的情情况况，，学学起起来来就就很很容容易易学学好好。。因因此此，，如如果果我我们们在在培培训训过过程程中中让让学学员员做做些些不不同同的的工工作作，，就就会会充充分分调调动动起起他他们们的的积积极极性性。。6.我们们希希望望有有机机会会对对所所学学的的知知识识加加以以练练习习，，这这样样可可以以使使自自己己了了解解学学习习的的结结果果是是否否满满意意。。作作为为培培训训教教师师可可以以利利用用这这个个特特点点让让学学员员多多加加““尝尝试试””。。7.我们们希希望望有有一一个个充充满满乐乐趣趣的的学学习习环环境境，，好好的的交交流流技技能能可可以以帮帮助助达达到到这这个个结结果果。。管管理理人人员员可可以以做做大大量量的的工工作作以以使使学学员员所所学学的的东东西西充充满满趣趣味味。。挑挑战战、、鼓鼓励励以以及及表表扬扬可可以以创创造造一一个个良良好好的的培培训训环环境境。。8.我们们对对自自己己和和他他人人都都有有一一个个标标准准，，一一个个好好的的培培训训课课程程可可以以利利用用这这一一点点来来提提高高学学员员更更大大的的积积极极性性，，对对工工作作标标准准清清楚楚地地交交流流，，会会帮帮助助创创造造和和保保持持一一个个良良好好的的培培训训环环境境。。9.最后，我我们想要要和大家家一起来来交换意意见。我我们想要要别人承承认我们们的价值值，想要要使自己己也成为为管理队队伍中的的一员，，尽管我我们是新新手。如如果我们们能够受受人尊敬敬，我们们就会很很高兴地地听取培培训教师师的管理理，而不不会感到到难看。。成年学员员有共同同的心理理DavidA.Kolb库伯1939年生，1967年获哈佛佛博士学学位“学习圈圈”（（learningcycle）库伯理论论的基本本思想包包括3个方面第一，任任何学习习过程都都应遵循循“学习习圈”（（learningcycle）第二、学学习圈理理论强调调重视每每一个学学习者的的“学习习风格””的差异异：经验验型学习习者、反反思型学学习者、、理论型型学习者者和应用用型学习习者第三三、、集集体体学学习习比比个个体体学学习习的的效效率率高高3，成成年年人人的的四四种种学学习习风风格格主动动主主义义者者反应应者者理论论家家实用用主主义义者者成人人学学习习风风格格问问卷卷：共80题，，前前10题样样本本如果果对对某某一一表表达达同同意意的的成成分分大大于于不不同同意意，，则则选选A，反反之之则则选选D。1、在在我我认认为为有有理理由由的的情情况况下下，，我我往往往往采采取取合合理理的的冒冒险险行行动动。。2、我我认认为为正正规规的的程程序序和和政政策策对对人人的的限限制制太太大大。。3、我我严肃肃率直直的作作风为为人所所知。。4、我我听完完别人人的观观点后后才发发表我我的看看法。。5、我我有明明确的的是非非观念念，为为人处处事原原则性性极其其哪个个。6、我我希望望以按按部就就班的的方法法解决决问题题。7、我我习惯惯于简简单、、直接接地发发表我我的看看法。。8、我我判断断一个个建议议的好好坏的的关键键因素素是看看它实实际上上是否否可行行9、我我经常常发现现，根根据感感觉产产生的的办法法和经经过细细心考考虑与与分析析才产产生的的办法法使用用起来来同样样理理想。。10、我我总是是积极极寻求求新的的经历历。问卷表表格统统计单单A=同意D=不同意意、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、41、42、43、44、45、46、47、48、49、50、51、52、53、54、55、56、57、58、59、60、61、62、63、64、65、66、67、68、69、70、71、72、73、74、75、76、77、78、79、80、A=R=T=P=注：两两竖排排为一一个统统计单单位，，计算算出多多少是是选同同意（（A）的。A表示主动型，，R表示反思型，，T表示理论型，，P表示应用型四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者主动主义者：：“我什么都想想试一试”完全投入新的的经验中，毫毫无偏差；享受此时此刻刻，愿意被即即刻的经验所所左右思想开放，不不怀疑，对任任何新事物都都很热心乐于接受新体体验而厌倦长长期工作是社会型的人人不断与他人人交往，并设设法将所有的的行为围在自自己的周围四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者反应者：喜欢站在后面面思考体验，，并且从不同同角度观察它它们，收集数数据，包括第第一手的材料料与来自他人人的信息；处世哲学是小小心谨慎，低低调；行动之前先弄弄清楚他人的的观点，行动动时面面俱到到，包括了所所有现在过去去他人和自己己的观察四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者理论家：喜欢将观察转转化并集成到到复杂但是有有逻辑的理论论；完美主义者，，做事有条有有理，符合理理性的框架；；具有思维逻辑辑定势；抵制制任何不符合合她的思维逻逻辑的事务；；经常说“不可可能，可是，，我们从前””四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者实用主义者：：热衷于尝试各各种思想理论论和技术，以以检验它们在在实践中是否否有效；对沉思与开放放式讨论不耐耐烦；是脚踏实地的的人，喜欢指指定实用的政政策，喜欢解解决问题；处世哲学：行行得通的就是是好的培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项重重要性的程度度,1代表最重要,9代表最不重要要)#哈佛大学针对对七十余家机机构的专家所所做调查的结结论#哈佛大学针对对七十余家机机构的专家所所做调查的结结论7培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项重重要性的程度度,1代表最重要,9代表最不重要要)#哈佛大学针对对七十余家机机构的专家所所做调查的结结论769543281培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项重重要性的程度度,1代表最重要,9代表最不重要要)一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处处最大？第一个基本点点：---培训需求分析析第二个基本点点：---培训效果的追追踪员工！员工！！第三讲 第一一个基本点—培训需求分析析需求分析的四四个层面(1)战略层面(2)组织层面(3)工作层面(4)员工个人人层面做培训需需求分析析的四个个方法：：全集团团分析；；绩效考考核分析析；突发发事件分分析；员员工自我我分析了解需求求的方法法：电话话访谈法法；现场场观察法法；问卷卷调查法法；面试试法等等等人员分析析决定谁应应该接受受培训和和他们需需要什么么培训通过业绩绩评估，，分析造造成差距距的原因因收集和分分析关键键事件进行培训训需求调调查任务分析析决定培训训内容该该是什么么分析个人人业绩评评价标准准、要完完成任务务所需的的知识，，技术，，行为和和态度第一个基基本点－－培训需需求分析析分析组织分析析决定组织织中哪里里需要培培训目的的考察组织织长期目目标、短短期目标标、经营营计划来来判定知知识和技技术需求求将实际结结果与目目标进行行比较制定人力力资源计计划评价组织织环境具体方方法法举例例战略培训需求求分析的的具体类类型全集团性性的统一一分析GlobalReview绩效考核核时分析析PerformanceMgmt突发事件件/主要问题题Criticalincident/priorityproblem员工为中中心自我我分析Learner-centeredanalysisTNA(TrainingNeedsAnalysis)全集团性性的统一一分析分析短期期及长期期的目标标分析每一一个工作作类型—职位特定定需求按照职位位特定需需求评价价员工如果有需需要，即即进行培培训长处短处策略统一费时在整个公司/不同部门适用机械化绩效考核核时分析析所有员工工均适用用的工作作标准按照标准准评估表表现--培训需求求长处短处严格与表现挂钩太具体调整工资的基础 只在某时间段进行培训—部门经理的职责突发事件件/主要问题题确定出现现的主要要问题，，找出培培训方案案检查问题题的根源源治病先治治根注意力集集中于对对公司策策略目标标有关键键影响的的问题长处短处灵活（市场经济下尤其重要） 不系统,小公司更适合员工为中中心员工自己己确定自自己的培培训及发发展需求求不需要培培训主管管参与受公司文文化的很很大影响响长处短处自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用培训需求求分析的的手段测评中心心工作分析析设计职业业发展规划图核心小组组个人发展展计划面试重庆实验验学校15岁女生丁丁小婷因因上课迟迟到而遭遭到班主主任老师师汪宗惠惠近1个小时的的恶意辱辱骂。她她先用木木棍打她她几下，，接着又又开始辱辱骂：“你不看看看你自己己，又矮矮又丑又又肥，你你只能当当一辈子子老处女女，你连连坐台的的资格都都没有！！”听了老师师的这些些话后，，丁小婷婷不堪受受辱跳楼楼自杀。。丁小婷婷的父亲亲丁志刚刚悲愤交交加，将将骂死女女儿的老老师告上上法庭，，要求追追究刑事事责任2003年8月22日，重庆庆市渝中中区法院院对此案案作出一一审宣判判，以侮侮辱罪判判处被告告人汪宗宗惠有期期徒刑1年，缓刑刑1年。25日，丁志志刚以一一审法院院量刑过过轻为由由，向重重庆市第第一中级级法院提提起上诉诉。一个学生生可以被被老师骂骂死会做，能能做知道为什什么要做做很重要，，所以做做是我该做做的我要做做生来就就是做做这种种事行为技能知识价值观观自我定定位需求人格特特质培训不不是万万能的的缺乏知知识设计/实施培培训设计/实施在在岗帮帮助给实践践机会会/自学修改招招聘，，提升升或调调动的的程序序修改工工作职职责建立技技术专专家系系统表现障障碍明确工工作标标准改进行行为表表现反反馈提供更更适当当的工工具及及政策策改进表表现和和激励励之间间的链链接第三讲讲结束束第四讲讲第第二个个基本本点—培训效效果评评估与与反馈馈培训前前评估估的方方法培训中中评估估的方方法培训后后评估估的方方法唐纳•克帕屈屈格（（DonaldL.Kirkpatrick）四阶阶层评评估模模型（（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）(1)反应层层面(2)习得层层面(3)行为层层面(4)绩效层层面如何使使培训训效果果最大大化—增进培培训转转移的的二十十个方方法培训前前的评评估我们的的学员员期望望从培培训中中得到到什么么？培训后后学员员需要要知道道什么么及必必须知知道什什么需要学学员具具备哪哪些技技能？？有课课前要要求吗吗？什么工工作地地点会会帮助助或影影响表表现？？培训要要达到到什么么效果果？现现实吗吗？可可衡量量吗？？我们试试图填填补的的培训训差距距有多多大？？现有资源源（人/设备等））是怎样样？培训费用用和预计计的培训训效果是是否相关关？培训中的的评估培训中后后勤保障障的质量量学员的满满意度讲师的满满意度学员们是是否按我我们计划划的那样样学习？？学员们是是否将培培训内容容和工作作联系起起来？培训是否否生动有有趣？培训后的的评估培训刚结结束---课程评估估表培训内容容测试培训结束束一段时时间后---学员多大大程度符符合我们们期望的的产出？？有助于或或阻碍他他们的表表现的因因素有哪哪些？哪些方面面证明培培训和工工作是最最/最不相关的？？训前和训后表表现上有哪些些明显变化？？这些变化意味味的价值是什什么？培训费用和表表现改进的价价值相比是怎怎样的？培训评估的方方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法衡量受训者反反应反应目标衡量受训者的的学习程度学习目标衡量受训者的的行为行为目标衡量组织的投投资报酬率结结果目标标唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评估模模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）对培训结果的的评估通常分分为四个层次次：第5层ROI投资回报分析析被KevinCruise,e-learning专家加上LEVELONE第一级评估评估学员对课课程的反映及及课程实施的的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后后面谈/电话；3，选定的小组组；4，教室里讨论论何时收集集1，每个模模块结束束后；2，每天结结束后3，每个课课程结束束后；4，几周后后只用于：：根据反馈馈修改课课程LEVELTWO第二级评评估评估学员员对课程程的知识识掌握多多少收集资料料：1，测试；；2，角色扮扮演以测测试学到到的知识识；何时收集集1，培训前前及培训训后测试试；2，课程中中只用于：：进一步发发展课程程目标知识技能能的获得得是工作作表现的的重要方方面工作中表表现欠佳佳可导致致经济损损失需要颁发发证书LEVELTHREE第三级评评估确定有多多少学到到的知识识转化到到工作中中收集资料料：1，着重于于技能方方面的问问卷；2，面试员员工，同同事及经经理3，工作作中观察察何时收集集1，几个月月内衡量量工作中中的技能能；2，小组学学习（比比较两组组）只用于：：培训和行行为表现现/公司目标标相连时时客户想确确认所学学技能转转为工作作实践培训的结结果可由由工作中中的技能能衡量培训费用用很高且且对组织织来说价价值很大大LEVELFOUR第四级评评估确定培训训对公司司运作的的影响收集资料料：1，问卷；；2，操作结结果分析析何时收集集1，有选择择的小组组学习；；2，费用-回报分析析只用于：：培训和行行为表现现/公司目标标相连时时，第三级的的评估结结果被跟跟踪操作结果果分析出出于其他他商业目目的被跟跟踪培训费用用很高且且对组织织来说价价值很大大培训效果果评估的的几项指指标1.骨干员员工流流失率率。培培训作作为满满足员员工自自我发发展的的重要要手段段，在在维持持骨干干员工工的满满意程程度上上扮演演着重重要作作用。。2.人均产产值增增长率率。人人均产产值的的增长长反映映了各各岗位位专业业技能能的提提升和和工作作效率率的提提高。。人均均产值值的增增加对对应着着一定定的公公司收收益，，这种种效应应的增增加也也部分分地来来自培培训的的效果果。3.成本节节约。。成本本的节节约反反映了了管理理水平平的提提高和和差错错率的的降低低，这这部分分的公公司收收益也也得益益于培培训。。4.客户满满意度度。客客户的的满意意不仅仅是公公司长长期发发展的的保证证，同同时也也带来来直接接的经经济效效益，，比如如客户户投诉诉的降降低、、客户户订货货量的的增加加等。。客户户的满满意度度与公公司的的效益益之间间有一一定的的正相相关关关系，，衡量量客户户满意意度可可以折折算成成公司司效益益，那那么，，也可可以计计算出出培训训所带带来的的价值值。5.员工能能力的的提高高。员员工对对于公公司的的价值值是不不言而而喻的的，员员工能能力上上的提提高可可以在在组织织类考考核指指标上上反映映出来来，这这部分分价值值很难难用经经济效效益来来衡量量，但但是可可以定定性地地说明明培训训的价价值。。培训效果评评估后续三三部曲包含三步曲曲：培训反馈表表（培训结束束当天）行动计划实实施情况（培训结束束后一个月月内）年底培训审审核（当年年底底）一个月内对对员工的访访谈表:针对您的行行动计划，，您有哪些些具体实施施?比较您参加加培训前后后的技能差差别，在在您实施的的过程中，，您感觉课课程中所学学的东西对对您有多大大程度的帮帮助?您有哪些成成功的应用用案例?您希望此门门培训有哪哪些可改进进的地方?一个月内对对部门经理理的访谈:您觉得您的的员工在培培训结束后后有哪些具具体应用?比较他参加加培训前后后的技能差差别，这些些应用对他他本人的工工作或您部部门的工作作有多大程程度的帮助助?您觉得他有有哪些成功功的应用案案例可以与与别人分享享的?在他应用的的过程中，，您为他提提供了哪些些指导您希望此门门培训有哪哪些可改进进的地方?如何进行年年度培训审审核？年底培训审审核：连同同工作目标标。除员工参加加完每次培培训后都与与部门经理理沟通自己己的行动计计划、人力力资源部跟跟踪实施情情况外，年年底部门经经理与员工工审核工作作目标完成成情况的同同时，同样样要审核员员工的个人人培训及发发展计划的的实施情况况，从而再再次为人力力资源部提提供培训效效果的评估估。如何针对反反馈表进行行改进？课程结束后后3天内，针对对课程反馈馈表，培训训主管、人人力资源经经理、培训训教师组成成3人质量改进进小组，针针对其中得得分较低的的部分，分分析原因，，提出改进进办法评估后HR做什么？针对反馈表表的三天内内改进针对行动计计划的两个个月内的改改进针对年底审审核的年度度改进如何针对行行动计划进进行改进？？课程结束后后2个月内，针针对行动计计划实施情情况的跟踪踪过程中搜搜集到的员员工及经理理反馈，由由培训主管管、人力资资源经理、、培训教师师、员工代代表、经理理代表组成成质量改进进小组，针针对实施过过程中遇到到的普遍问问题，分析析原因，提提出改进办办法如何针对对年底审审核进行行改进？？年底针对对审核过过程中搜搜集到的的员工及及经理反反馈，由由培训主主管、人人力资源源经理讨讨论本年年度整体体培训改改进办法法，经理理办公会会上交给给所有部部门经理理讨论，，总经理理批准。。什么么使使培培训训效效果果转转化化？？会用用（（质质量量））：确保保内内容容针针对对性性适用用（（方方向向））：：有效效的的学学习习管管理理愿用用（（数数量量））：：营造造有有利利的的转转化化环环境境有用用起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航航空空公公司司下下属属电电子子商商务务公公司司--内训训后后的的学学员员行行动动计计划划看个个小小案案例例：：610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训训后后学学员员改改善善活活动动小小组组及及交交流流增进进培培训训后后行行为为转转移移的的二二十十种种方方式式所有有学学员员做做一一个个行行动动方方案案，，详详细细说说明明重重返返工工作作岗岗位位后后运运用用新新习习得得之之理理念念及及技技巧巧的的步步骤骤，，学学员员与与主主管管进进行行讨讨论论，，双双方方同同意意执执行行该该方方案案之之时时间间与与方方式式。。讲讲师师也也收收存存一一份份复复本本以以供供追追踪踪。。在课课程程结结束束5-8周后后安安排排学学员员交交流流日日，，让让你你的的学学员员共共聚聚一一堂堂，，报报告告将将课课堂堂所所学学学学以以致致用用后后得得到到之之成成就就（（每每人人10-15分钟）），将将这天天定为为“结业日日”，邀请请学员员之主主管参参加。做新员员工培培训时时，配配合所所学内内容，，要求求学员员都以以自己己的话话来做做概述述所学学内容容，以以及自自己的的职位位的作作业程程序或或是职职责，，这份份报告告也将将成为为一份份“转移文文件”，将把把他与与学员员一同同交给给其主主管。。将所有有结业业学员员组成成一个个协会会，每每月定定期聚聚会一一次以以促进进持续续成长长与发发展，，了解解学员员有兴兴趣进进行进进一步步训练练的项项目；；如有有必要要可进进一步步培训训。编写时时事通通讯表表彰表表现良良好者者，以以维持持其良良好表表现：：访问问结业业生，，报导导其成成功的的故事事。要求学学员写写一份份关于于重返返工作作岗位位时所所遭遇遇之““危机机处理理报告告”，，说明明其在在面对对问题题时是是如何何运用用课堂堂上所所传授授之工工具及及技巧巧使问问题得得以迎迎刃而而解，，在公公司内内部杂杂志中中发表表成功功案例例。在适合合的工工作中中（如如与顾顾客有有接触触之工工作）），以以电话话访问问或是是面对对面访访谈方方式向向客户户了解解结业业学员员如何何处理理顾客客提出出的各各种问问题，，然后后依据据表现现立即即给予予回馈馈及奖奖赏。。不要在在短时时间内内举行行“密密集””课程程，宁宁可分分模块块进行行，上上课与与工作作交互互穿插插，如如此可可让学学员有有时间间应用用课上上所学学新技技巧。。在开课课之前前向学学员的的经理理（主主管））简要要说明明培训训的内内容及及形式式，还还有最最重要要的就就是在在训练练其部部属时时，他他们要要扮演演你的的合伙伙人之之角色色，明明确告告知其其职责责；请请他们们签署署同意意书。。团队训训练中中，建建议员员工以以团队队形式式来参参加课课程（（如老老板与与秘书书、顾顾客服服务代代表等等），，你的的训练练实习习要着着重于于强化化彼此此扶持持的责责任感感。课堂上如如果有一一些测试试（如组组织氛围围调查、、主管风风格之评评价、沟沟格风格格评鉴等等等），，将结果果回馈给给结业学学员及其其上司，，让双方方齐聚一一堂来共共同探讨讨。提供计划划表、流流程图、、清单、、及其它它辅助工工具，让让学员可可以将这这些工具具带回工工作场所所，在工工作时应应用。安排结业业学员回回来接受受免费的的座谈，，与其讨讨论他们们能够学学以致用用以及无无法以学学以致用用的地方方及改进进方式。。征得各部部门经理理同意，，请他们们自己在在部门内内部培训训协调员员，培训训结束后后这些协协调者负负责督促促学员做做后续作作业，提提供相关关协助。。成立一个个包括关关键经理理人在内内的培训训顾问委委员会，，在研发发课程时时，善用用这个团团队来取取得协助助（指导导）以及及支持给予学员员自己回回去也能能做的调调查表及及评鉴表表；同时时也提供供让其经经理/协调员/顾客做的的调查表表格。提供一份份“对账单”给学员及及其经理理，评估估其结业业重返工工作岗位位后之表表现。要要求在结结业后30天内将这这份清单单交回给给讲师。。拟定一份份“表现合约约”要求学员员必须同同意遵守守合约上上所列之之各项标标准才可可参加此此课程。。除拓展训练及及沟通课程外外，尽量不要要把各部门的的人凑在一块块进行训练，，针对各个同同质团队的需需求提供特定定课程，不要要对特点各异异的广大群众众提供“单一尺码”课程。培训后立即安安排针对本次次课程的竞赛赛活动，如评评选销售冠军军，沟通明星星等，把奖项项安排的多一一点什么使培训效效果转化？会用（质量））：确保内容针对对性适用（方向））：有效的学习管管理愿用（数量））：营造有利的转转化环境有用第四讲结束第五讲 培训训体系的概述述培训计划的制制定—计划工作做失失败了，就是是计划着失败败计划制定的原原则，步骤及及常用方式培训预算的确确定计划的实施控控制2,培训的组织管管理培训前培训中培训后3,培训课程的设设置—先抓重点再普普及！培训分类培训方式4．内训师队伍伍内训师队伍的的组建内训师队伍的的管理内训师队伍的的激励培训体系组织学习体系系人力资源发展展与职业生涯涯规划体系培训需求调查查体系培训课程设计计、开发与管管理体系机构与讲师筛筛选和内部培培训师培养体体系培训资格审查查与报名体系系培训行政支持持体系培训效果评估估与跟踪辅导导体系培训预算控制制体系组织学习体系系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每每月选2本③为其他成成员讲解①公司规章制度度②知识类，，如计算机、、外语、财务务、PM4①内部培训师②会计师、、PMP、技术类（如如Cisco)等①专升本、双学学位②MBA、EMBA、MPA等组织学习体系系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每每月选2本③为其他成成员讲解①公司规章制度度②知识类，，如计算机、、外语、财务务、PM4①内部培训师②会计师、、PMP、技术类（如如Cisco)等①专升本、双学学位②MBA、EMBA、MPA等人力资源发展展与职业生涯涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养养计划培训需求调查查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议议与高层经理直直接面谈研究会议纪要要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设计计、开发与管管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛筛选

和内部部培训师培养养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体体系培训资格审审查与报名名体系培训行政支支持体系培训效效果评评估与与跟踪踪辅导导体系系培训预预算控控制体体系1，培训训计划划的制制定计划做做失败败了，，就是是计划划着失失败计划制制定的的原则则，步步骤及及常用用方式式培训预预算的的确定定计划的的实施施控制制制定培培训计计划需需明确确的事事项WHY为什么么培训训？WHAT做什么么培训训？WHEN何时培培训？？WHERE哪里培培训？？WHO谁参加加？HOW怎么做做？采用的的具体体形式式具体课程安安排讲师或顾问问组织工作的的分工和标标准具体日程资源的具体体使用培训支援的的落实培训效果的的评价年度培训计计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与与需求调查查结果分析析关键问题分分析培训目标设设定培训课程安安排行动计划预期效果与与评价方法法预算附录一个具体的的培训计划划包括项目名称必要性和目目的说明培训对象课程大纲培训日期和和地点培训使用的的器材和使使用说明培训完成的的标准培训使用的的资源说明明培训费用预预算说明传统预算法法：承袭上年年度的经费费，再加上上一定比例例的变动。。这种方法法简单，核核算成本低低，但是按按此法预算算的逻辑假假设是∶上上年度的每每个支出项项目均为必必要，而且且是必不可可少的，因因而在下一一年度里都都有延续的的必要，只只是需在其其中的人工工和项目等等成本方面面有所调整整而已。缺点：：每次开开始作作预算算时，，往往往会以以上年年实际际支出出为基基础，，再增增加一一笔金金额，，巧妙妙掩饰饰后，，作为为新计计划提提交高高层领领导审审批主持审审批的的领导导，明明知预预算里里有““水分分”，，但因因不能能透彻彻了解解情况况，只只好不不问青青红皂皂白砍砍掉一一半再再说，，随后后开始始一个个讨价价还价价的过过程有经验验的人人员有有意把把预算算造得得大大大超过过实际际需要要，以以便““砍一一刀””后还还能满满足需需要，，而那那些老老老实实实者者则叫叫苦不不迭，，只好好明年年跟着着“学学坏””，，鼓励励下级级欺骗骗上级级终于预预算确确定了了下来来，但但几乎乎人人人都不不满意意关于培培训预预算：关于培培训预预算：：零基预预算法法：先由美美国德德州仪仪器公公司的的彼得得·菲尔于于1970年提出出，然然后由由乔治治亚州州政府府采用用，取取得了了很好好的成成效，，其后后广为为企业业界所所应用用。那那么究究竟什什么是是零基基预算算法呢呢？定义：：在每个个预算算年度度开始始时，，将所所有还还在进进行的的管理理活动动都看看作重重新开开始，，即以零为为基础础，根据组织织目标，重重新审查每每项活动对对实现组织织目标的意意义和效果果，并在费费用--效益分析的的基础上，，重新排出出各项管理理活动的优优先次序。。资金和其其它资源的的分配是以以重新排出出的优先次次序为基础础的，而不不是采取过过去那种外外推的办法法。零基预算法法要求在编编制前回答答以下一些些问题：公司的目标标？培训要达到到的目标？？各项培训课课题能获得得什么收益益？这项培训是是不是必要要的？可选择的培培训方案有有那些？有没有比目目前培训方方案更经济济、更高效效的方案？？各项培训课课题的的重重要次序是是什么？从实现培训训目标的角角度看到底底需要多少少资金？零基预算的的优势在于于：有利于管理理层对整个个培训活动动进行全面面审核，避避免内部各各种随意性性培训费用用的支出。。有利于提高高主管人员员计划，预预算，控制制与决策的的水平利于将组织织的长远目目标和培训训目标以及及要实现的的培训效益益三着有机机的结合起起来。培训成本：：人员成本薪水，培训训者和教师师的工资管理者/督导消耗在在培训上的的工资外部的培训训提供者的的费用外部的顾问问的费用内部的课程程审定的费费用练习生和培培训者的差差旅费设备成本培训设备培训，建筑筑物和设备备的折旧管理成本薪水/管理的工资资，后备人人员电话费和邮邮资办公室消费费系统和过程程费用（如如邮件-培训调查表表）租用的房间间材料成本影片和磁带带远程学习习工具在联系中使使用的材料料书籍等培训预算的的提留按照销售额额按照销售利利润按照员工年年平均工资资按照以往培培训纪录的的人均天数数和费用，，增加或者者减少培训预算的的使用如果包括企企业内部人人员的费用用在内：30%内部有关人人员的工资资、福利及及其其他费费用30%企业内部培培训30%派遣员工参参加外部培培训10%作为机动如果不不包括括企业业内部部人员员的费费用在在内：：50%企业内内部培培训40%派遣员员工参参加外外部培培训10%作为机机动2，培训训的组组织管管理流流程培训前培训中培训后研究培训战略实施培训技巧讲师培训反馈制定培训计划控制培训场面学员培训评估了解培训需求配合培训讲师培训跟进课程策划培训项目与管理层沟通设计培训课程建立跟进机制作出培训安排提供跟进工具培训的的“汉汉堡””体系系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技技能基本技技能岗位技技能3，培训训课程程的设设置—先抓抓重重点点再再普普及及销售售/市场场专专员员电话话销销售售技技巧巧专业业销销售售技技巧巧主动动行行销销人际际关关系系行行销销优质质客客户户服服务务一线线人人员员的的客客户户服服务务时间间管管理理沟通通技技巧巧呈现现技技巧巧销售售/市场场主主管管增值值型型销销售售技技巧巧大客客户户管管理理大单单销销售售技技巧巧全面面客客户户满满意意销售售预预测测渠道道管管理理客户户关关系系营营销销销售售谈谈判判技技巧巧商务务谈谈判判技技巧巧经销销商商管管理理技技巧巧媒体体管管理理项目目销销售售课程程举举例例：：销销售售人人员员培培训训阶阶梯梯销售售/市场场经经理理高阶阶市市场场管管理理产品品经经营营管管理理客户户服服务务策策略略销售售的的财财务务管管理理国际际商商务务沟沟通通区域域管管理理价格格策策略略项目目管管理理销售售团团队队管管理理策略略分分析析市场场调调研研与与分分析析销售售/市场场总总监监经营营远远景景与与经经营营理理念念战略略市市场场营营销销经营营规规划划解决决问问题题与与决决策策卓越越领领导导艺艺术术财务务控控制制员工工商业业意意识识与与职职业业行行为为职业业生生涯涯发发展展规规划划优质质客客户户服服务务时间间管管理理商务务礼礼仪仪沟通通技技巧巧呈现现技技巧巧团队队精精神神初级级管管理理层层人际际关关系系管管理理新经经理理管管理理技技巧巧任务务及及工工作作管管理理项目目管管理理团队队管管理理与与领领导导力力员工工指指导导技技巧巧高效效率率的的会会议议普通通心心理理学学非人人力力资资源源经经理理的的人人力力资资源源管管理理课课程程课程程举举例例：：管管理理人人员员培培训训阶阶梯梯摘抄抄自自某某知知名名培培训训公公司司高级级管管理理层层知识识管管理理情商商管管理理选材材技技巧巧领导导艺艺术术与与风风范范绩效效评评估估与与考考核核目标标管管理理供供应应链链管管理理提升升领领导导力力授权权管管理理员工工激激励励技技巧巧非财财务务经经理理的的财财务务管管理理非人人力力资资源源经经理理的的人人力力资资源源管管理理普通通心心理理学学战略略管管理理层层全方方位位战战略略管管理理组织织策策略略与与组组织织发发展展企业资源规划划变革管理解决问题与成成功对策管理层团队建建设人力资源管理理长期投资管理理企业内部控制制IIPforMgrsHR&financepracticesBasicmgmtskillssevenhabitsSituationalLeaderASituationalleaderB-BuildingateamCompanyBusinesstodayM4--understandbiz.FinancecontrolM3-developLeadershipskillsM2-DevelopStrategyapproachModule1-DevelopSelf&othersexplorerdeveloperFinancialexcellenceCompanybiz.Environment/Strategies/modeofoperationTeambuilding/valuedrivenleadershipconnectorGloballeadershipKeyattributesImplementationleadershipCompanystrategylearningleadershipIndustryanalysis