当责企业文化课件

Dec.2,2006

·当责经营自己

领导组织提升企业执行力Dec一、“当责”

·“当责”的字源、概念·“当责”与责任·“当责”的延伸二、ARCI法则

·ARCI法则概念·如何建立ARCI矩阵模式·ARCI行事准益处则及企业提升力三、塑造“当责”企业文化、提升执行力四、著作《当责》及其评价·目录一、“当责”·目录如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE)、安捷伦(Agilent)、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。一个“当责时代”已翩然来临，准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！一个翩然來临的“当责时代”如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊韦氏字典对accountability的定义是这样，如果你负有当责，你是要能：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；说明理由。当责（accountability）大于并包含了责任（responsible）toreport，explain，orjustify；beinganswerable，responsible.”

据此而言.“当责”字源含义当责（accountability）责任（responsible）韦氏字典对accountability的定义是这样，如果你负当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。“当责”的几种解释当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的责任当责执行责任成果责任有责任确实执行被交付的任务不管怎么做，有责任在成果上达成目标。有义务财务行动有义务确保这些责任能交出成果来对自己定下的承诺负责也对别人许下的承诺负责“当责”和责任的关系·当责就意味着为结果全力以赴，达标致果！责任当责执行责任成果责任有责任确实执行被交付的任务不管怎么做序号责任感程度行为描述120%盲目跟从、事不关己、颓废的受害者心理260%责任和目标承诺不足、受害者循环380%保全主义、因循怠惰4100%尽职尽责5105%总是超出职责之外，自主自发多做一点。（个人理解）“当责”是责任的最高层次序号责任感程度行为描述120%盲目跟从、事不关己、颓废的受害60%的受害者回路（意识、结果循环）企图心责怪“别人”状况（结果）抉择退藏、退缩不前抵抗漠视否认自己错误自我合理化受害者的回路60%的受害者回路（意识、结果循环）企图心责怪“别人”状况（105%的当责回路（意识、结果循环）企图心谅解“别人”状况（结果）抉择采取行动学习承认自己错误拥有自我检讨当责的回路105%的当责回路（意识、结果循环）企图心谅解“别人”状况（对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。“当责是一种个人抉择；是选择要提升个人处境并展示拥有权而藉以达成所预期的成果（results）。”当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺”。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。“当责”是一种趋势对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（fullresponsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。“当责”与“受害者”之间的抉择大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不断的成长！尽职尽责是称职员工，多努力5%是优秀员工。当责的员工总是能超出目前处境，赢得组织和个人想要争取的成果。·Tips有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountableforresults）当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。

·一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。“当责”的五种视角当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约”。当责是双方建立信任与承诺的基础，这种信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。“当责”是一种合约当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。当责（Accountablility)的应用当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的<哈佛商业评论>(HBR)前总编NanStone与资深编辑JoanMagretta评论:

“Accountability在未来10年中,

将成为管理界的hotword之一。”Accountability在华人管理世界里:

或闻所未闻,或一片模糊;少数则或有意,或无意已在实际运用了。Accountability的最佳中文意译是:“当责”;“当责”比负责”(Responsibility)

追求更进一步的自主感,责任感与成就感。“当责时代”已翩然來临;你准备好了吗？

“当责”发展前景<哈佛商业评论>(HBR)前总编NanStone与资深编辑1.下列公司,把当责当成企业文化中的“核心价值观”:GE,Agilent,…及美国管理学会(AMA)所调查两千余家优良大,中,小企业中的61%企业……2.下列组织/机构,推介使用ARCI/RACI的当责工具:

API(美国专案学会),ITIL(英国商业部资管学会),

MOF(微软系统的构架),GPRA(美国政府法案)…3.卓越公司的员工都会运用当责的理念与工具.

例如：谷歌

当责的应用案例1.下列公司,把当责当成企业文化中的“核心价值观”:当责的应

以Accountability:

做为一种

*

进步的责任概念

*

进一步的管理工具

AMA,EPADuPontMicrosoftHBRPMI,ITIL“Leader-ship”TOYOTAHonHaiDell,3MAMA,EPAD负责(Responsibility)…执行责任有责任确实执行被交付的任务。当责(Accountability)…成果责任不管怎么做，有责任在成果上达成目标。例如「目标管理」上应负的「成果责任。---上原橿夫：「愿景经营」西方管理中常说:“Accountableforresults!”

Accountable与results总是用在一起,焦孟不离。责任有两个层次…1负责(Responsibility)…执行责任责任有两个层次负责(Responsibility):

Commitmentsaremadetooneself

对自己所订下的承诺当责(Accountability):

Commitmentsaremadetoothers

对别人所订下的承诺

所以,

Accountability不只对自己负责,也對別人,

如:老板,同事,部属,顾客等stakeholders负责。

责任有两个层次…2负责(Responsibility):责任有两个层次…2负责(Responsibility):

theobligationtoactorproduce

有义务采取行动或有所产出。当责(Accountability):

theobligationforassuringtheseresponsibilitiesaredelivered.

有义务确保这些责任能交出成果来。

所以,Accountability

的责任感比Responsibility

更高,更大也更具自主性。

责任有两个层次…3负责(Responsibility):责任有两个层次…3责任有两个层次…4负责(Responsibility)…专业人的责任

专业人(Specialist)执行特定任务或上级分派的工

作

；或圆满达成被授权(delegation)的职务內容。当责(Accountability)…经理人的责任

经理人体认与接受:负起发生在管辖范围内任何活

动的全部责任——无论原因为何；是专属与管理者的职务——PaulaMartin,President,RES责任有两个层次…4负责(Responsibility)…专责任有两个层次…5

R1R2esponsible(负责)R3Accountable(当责)WhiteSpace三不管地带各种活动:专业、非专业；·

例如,在一个专案中,“专案经理”都应该是“Accountable”的人,担当whitespace中所有事物；含三个“Responsible”的成员的成果。责任有两个层次…5R1R2esponsible(负责

角色与责任图解…ARCI（阿喜法则）团队运作R1R2esponsibleR3AccountableConsultedInformed

A:HoldsAccountable……

notjustaCoordinator!运作实体沟通界面支援系统角色与责任图解…ARCI（阿喜法则）团队运作R1R2esA:角色与责任图解…ARCI…定义Accountable当责者负起最终责任者；“TheBuckStopsHere”是经理人。有说是/否的权力(authority)与否决权(vetopower)；每个活动只能一个“A”Responsible负责者实际完成任务者；“TheDoer”；是专业人(Specialist),是执行者(Doer)；负责行动与执行,可有多人分工,其程度由“A”決定。Consulted事先咨询者在“最终決定”或“行动”前必须咨询者；“Priortomakingadecision”

可能是上司或外人；为双向沟通之模式,需提供“A”充要资讯。Informed事后告知者在“決策”之后或“行动”完成后必须告知者；“Afteradecisionismade”是有关人员,在各层级、各部门；为单向沟通之模式,是执行的一部分。R:C:I:——Microsoft,DuPont,ITIL,and…角色与责任图解…ARCI…定义Accountable当责者AsktheAccountabilityAdvantages!Without

Accountability,Resultsarejustamatterofluck…(沒有当责,成果只是运气)GetResults:

throughOrganizationaland

PersonalAccountability…(交出成果:经由组织当责与个人当责)

另一些角度……(追求当责优势！)AsktheAccountabilityAdvanta

WhatelsecanIdo

toriseabovemycircumstancesand

gettheresults

Iwant？(我还能多做些什么以提升/超越目前处境，而赢取我所争求的成果？)

PersonalAccountability…当责的基础

R3A3“OneMoreOunce!”

105%责任感;accountable尽职尽责100%责任感responsible尽职尽责是称职员工；多加一盎司可能成为优秀员工多加一盎司,多一点责任，多一点决心，多一点自自动自发的精神。多加一盎司,工作可能大不同。

PersonalAccountability…当责的基

“责任感”的不同层次…你在哪一层?

105%责任感；accountable；“OneMoreOunce!”100%责任感,尽职尽责

80%责任感，Entitlement

因循怠惰；保权主义60%责任感；victimcycle;受害者循环20%责任感victimizationchic,“受害者颓尚”

“责任感”的不同层次…你在哪一层?

1.如果你深信“当责”:

1.05x1.05x1.05x1.05x…………(无限大)2.如果你身陷“受害者循环”:0.6x0.6x0.6x0.6x………………0(归零)3.如果你曾身陷“受害者循环”,在彻悟后进入“当责者世界”：0.6x0.6x1.05x1.05x1.05x……(无限大)有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不断的成长！不同责任感的不同历练与最后结果1.如果你深信“当责”:不同责任感的不同历练与最后结果当责(Accountability)的整体经营IndividualAccountability

PersonalAccountabilityTeamAccountabilityOrganizationalAccountabilitySocialAccountability/CorporateAccountability毋需扬鞭自奋蹄外界会有压力SA8000，公司治理CorporateCulture;AccountableLeadersARC；QQT/RQBQ；WhatelsecanIdo?1.经营自己…3.加值社会……2.领导组织….当责(Accountability)的整体经营IndiARCI法则是对RACI法则的正名，因为完成一项工作需要一个对当责有正确而强烈认同的当责者A，所以把它摆在第一位。A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。C是咨询者，最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分必要的资讯。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。ARCI法则ARCI法则是对RACI法则的正名，因为完成一项工作需要一个“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是责任，即所决定与否决的事的最后成败责任。“负责者”R是个执行者、工作者，首要是100％拥有工作的责任感。C是咨询者，提供宝贵资讯和经验，乃至于行政官僚上的支援。C是否拥有否决权，有时会引发争执。因为，C通常是更资深主管，甚至顶头上司。但此时C如果要改变A的决定，常用的管理技巧是彼得•德鲁克名言的三大力量：“影响力，影响力，影响力”。如果C忍不住越“权”而行使了否决权，那么责任又立即跳回C自己背上了。因为A会说：我现在只是在执行老板的旨意。这不只无法强化部属A的执行力及对成果的负责力，也无法培养部属的领导力；还可能对部属的信任与信心造成伤害。ARCI法则“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是1.确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目。2.确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。3.建立角色与责任草图。先与少数决策者进行，将ARCI排入矩阵图之中间部分。4.召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。如何建立ARCI矩阵的模式1.确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流5.建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。6.继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，及当责的责任观。7.继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。如何建立ARCI矩阵的模式5.建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者1.记取这种以“当责”为主而形成的新哲学、新文化。尽量减少重复、官僚的“‘核对者’核对‘核对者’”（checkerscheckingcheckers）——一个案子如有20个签核，谁该负全责？尽量减少“多层式辗转报告”。鼓励团队合作。2.尽量将A与R派往可能的、最低的阶层；让上层人员不虚揽工作，下层人则权、责、利益相符。3.每一个活动只能有一个A。4.权力必须与当责相随，当责者要获得适当授权。5.尽量减少C与I人员的数目。6.所有的角色与责任必须定案、归档并完整沟通。ARCI在运作的一些重要行事准则1.记取这种以“当责”为主而形成的新哲学、新文化。ARCI在1.因为当责观念确立，生产力必然提升。2.因为减少重复与不当工作，故产能提高。3.因为取消不需要的层级，而且将当责放在正当的层级上，故可简化组织架构。4.参与人员都能加入角色、功能与责任的讨论，故形成更好的训练效果。5.因为有沟通界面（即C与I）的建立，故可建立更好的规划流程。6.当责的有力责任观，加上ARCI的有效责任图解，必然从最基本人性面与制度面提升执行力。采用ARCI矩阵的益处1.因为当责观念确立，生产力必然提升。采用ARCI矩阵的益1.把当责作为组织的价值观甚至核心价值观。2.定义、澄清、慎思明辨，训练各阶层所有人。让当责成为公司共同语言，让ARCI模式成为团队解题工具，汇成动力推动组织向前行。3.融入工作与生活中，不断自问、也问他人：我能多做些什么，问题背后的问题是什么，我怎么做才能有更大贡献。4.有具体方案推动当责，明订个人、部门、项目、乃至流程的目标，勇于授权授责。明决策、做评估、追后果；用ARCI模式让角色与责任更清楚，要求部属当责。5.一定要有奖励。要肯定或奖励当责的成果、行动、行为、态度、乃至思维；从“思维”、态度就开始给予肯定和奖励。6.当责的态度、行为与实务绝非一蹴而就，亟需主管们做个教练，有回馈也有前馈。塑造当责企业文化1.把当责作为组织的价值观甚至核心价值观。塑造当责企业文化1.当责第一个形成影响力、并提升执行力的地方是：自始至终要求成果。“当责”与“成果”形影不离。2.当责影响领导人行为。·诸事设定明确目标和优先次序。

·保持持续的后续追踪。·追踪频度与员工对当责的认同度保持负相关关系。·你能达成的是你一再查核的事，不是你一直期望的事。3.当责是一种纪律，影响执行力的方方面面。当责提升执行力1.当责第一个形成影响力、并提升执行力的地方是：自始至终要求第一本精析当责的中文著作第一本精析当责的中文著作张文隆与他的《当责》采取行动会出成果拒当受害者——当责概念的推动者张文隆张文隆与他的《当责》采取行动1.「本书观点犀利,写作认真,收集丰富的当责资料与经验。当责的观念及技术的确可以帮助工商业提升生产力。这是一本世界级的著作，推介好观念责无旁贷─希望它的价值能在台湾,以及华人世界彰显！」－许胜雄，金仁宝集团董事长2.「杜邦十多年前开始应用RACI以强化跨部门，跨组织，跨事业单位的团队合作效能。文隆兄参与其中，卓有贡献。本书融合入理论与经验，集结心血与智慧，对提升个人与组织竞争力将有很大助益。」－蔡忠宪，杜邦公司全球人力资源部亚太区总裁3.「我经常和张文隆先生讨论交换心得，因此获益良多。这本书相信对台湾企业主管们，强化执行力，造就高绩效，高竞争力的组织将会有很大的贡献。」--詹文寅VP/GMAVAGO(华高科技公司)4.「这本书说明‘当责’如何运作，如何建立；也有工具箱如ARCI为团队清楚定义角色与责任，足以为我们在web.2.0的新时代里，建立下一个竞争优势。」

--陈朝益前Intel台湾区中国区总经理

名家评论:《当责》这本书…11.「本书观点犀利,写作认真,收集丰富的当责资料与经验。当责5.「正如一位顶端的运动家，不仅准确，动作也优美；建立成功的企业更需要优美的方法。<当责>这本书及其所介绍的经营理念，用正确并具体的方法；来激发人性，更能使企业达到长久的成功。」--翁志道博士President,CAPFOS,Inc.USA6.「本书里作者深入浅出介绍当责的概念和应用，并以多年担任高级主管和顾问的经验，长期深入研究，加上幽默的文笔，让本书的可读性和启发性大为提高。」

--方素惠总编辑

EMBA杂志

7.「本书最让我最为震撼的是阐述美国硅谷地区顾问蓝西欧尼所言：“Withoutaccountability,resultsareamatterofluck.”一语道破本书的用心及其价值所在。」

--林渝寰博士执行长/总经理宏达科技公司

8.「Accountability不仅是一个管理工具,也是我們为人处事负责任的正确态度─立即拒绝借口,去执行你的任务,并交出成果吧。」－梁明成总经理京元电子股份有限公司名家评论:《当责》这本书…25.「正如一位顶端的运动家，不仅准确，动作也优美；建立成功的谢谢观赏！谢谢观赏！

Dec.2,2006

·当责经营自己

领导组织提升企业执行力Dec一、“当责”

·“当责”的字源、概念·“当责”与责任·“当责”的延伸二、ARCI法则

·ARCI法则概念·如何建立ARCI矩阵模式·ARCI行事准益处则及企业提升力三、塑造“当责”企业文化、提升执行力四、著作《当责》及其评价·目录一、“当责”·目录如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE)、安捷伦(Agilent)、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。一个“当责时代”已翩然来临，准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！一个翩然來临的“当责时代”如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊韦氏字典对accountability的定义是这样，如果你负有当责，你是要能：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；说明理由。当责（accountability）大于并包含了责任（responsible）toreport，explain，orjustify；beinganswerable，responsible.”

据此而言.“当责”字源含义当责（accountability）责任（responsible）韦氏字典对accountability的定义是这样，如果你负当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。“当责”的几种解释当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的责任当责执行责任成果责任有责任确实执行被交付的任务不管怎么做，有责任在成果上达成目标。有义务财务行动有义务确保这些责任能交出成果来对自己定下的承诺负责也对别人许下的承诺负责“当责”和责任的关系·当责就意味着为结果全力以赴，达标致果！责任当责执行责任成果责任有责任确实执行被交付的任务不管怎么做序号责任感程度行为描述120%盲目跟从、事不关己、颓废的受害者心理260%责任和目标承诺不足、受害者循环380%保全主义、因循怠惰4100%尽职尽责5105%总是超出职责之外，自主自发多做一点。（个人理解）“当责”是责任的最高层次序号责任感程度行为描述120%盲目跟从、事不关己、颓废的受害60%的受害者回路（意识、结果循环）企图心责怪“别人”状况（结果）抉择退藏、退缩不前抵抗漠视否认自己错误自我合理化受害者的回路60%的受害者回路（意识、结果循环）企图心责怪“别人”状况（105%的当责回路（意识、结果循环）企图心谅解“别人”状况（结果）抉择采取行动学习承认自己错误拥有自我检讨当责的回路105%的当责回路（意识、结果循环）企图心谅解“别人”状况（对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。“当责是一种个人抉择；是选择要提升个人处境并展示拥有权而藉以达成所预期的成果（results）。”当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺”。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。“当责”是一种趋势对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（fullresponsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。“当责”与“受害者”之间的抉择大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不断的成长！尽职尽责是称职员工，多努力5%是优秀员工。当责的员工总是能超出目前处境，赢得组织和个人想要争取的成果。·Tips有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountableforresults）当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。

·一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。“当责”的五种视角当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约”。当责是双方建立信任与承诺的基础，这种信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。“当责”是一种合约当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。当责（Accountablility)的应用当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的<哈佛商业评论>(HBR)前总编NanStone与资深编辑JoanMagretta评论:

“Accountability在未来10年中,

将成为管理界的hotword之一。”Accountability在华人管理世界里:

或闻所未闻,或一片模糊;少数则或有意,或无意已在实际运用了。Accountability的最佳中文意译是:“当责”;“当责”比负责”(Responsibility)

追求更进一步的自主感,责任感与成就感。“当责时代”已翩然來临;你准备好了吗？

“当责”发展前景<哈佛商业评论>(HBR)前总编NanStone与资深编辑1.下列公司,把当责当成企业文化中的“核心价值观”:GE,Agilent,…及美国管理学会(AMA)所调查两千余家优良大,中,小企业中的61%企业……2.下列组织/机构,推介使用ARCI/RACI的当责工具:

API(美国专案学会),ITIL(英国商业部资管学会),

MOF(微软系统的构架),GPRA(美国政府法案)…3.卓越公司的员工都会运用当责的理念与工具.

例如：谷歌

当责的应用案例1.下列公司,把当责当成企业文化中的“核心价值观”:当责的应

以Accountability:

做为一种

*

进步的责任概念

*

进一步的管理工具

AMA,EPADuPontMicrosoftHBRPMI,ITIL“Leader-ship”TOYOTAHonHaiDell,3MAMA,EPAD负责(Responsibility)…执行责任有责任确实执行被交付的任务。当责(Accountability)…成果责任不管怎么做，有责任在成果上达成目标。例如「目标管理」上应负的「成果责任。---上原橿夫：「愿景经营」西方管理中常说:“Accountableforresults!”

Accountable与results总是用在一起,焦孟不离。责任有两个层次…1负责(Responsibility)…执行责任责任有两个层次负责(Responsibility):

Commitmentsaremadetooneself

对自己所订下的承诺当责(Accountability):

Commitmentsaremadetoothers

对别人所订下的承诺

所以,

Accountability不只对自己负责,也對別人,

如:老板,同事,部属,顾客等stakeholders负责。

责任有两个层次…2负责(Responsibility):责任有两个层次…2负责(Responsibility):

theobligationtoactorproduce

有义务采取行动或有所产出。当责(Accountability):

theobligationforassuringtheseresponsibilitiesaredelivered.

有义务确保这些责任能交出成果来。

所以,Accountability

的责任感比Responsibility

更高,更大也更具自主性。

责任有两个层次…3负责(Responsibility):责任有两个层次…3责任有两个层次…4负责(Responsibility)…专业人的责任

专业人(Specialist)执行特定任务或上级分派的工

作

；或圆满达成被授权(delegation)的职务內容。当责(Accountability)…经理人的责任

经理人体认与接受:负起发生在管辖范围内任何活

动的全部责任——无论原因为何；是专属与管理者的职务——PaulaMartin,President,RES责任有两个层次…4负责(Responsibility)…专责任有两个层次…5

R1R2esponsible(负责)R3Accountable(当责)WhiteSpace三不管地带各种活动:专业、非专业；·

例如,在一个专案中,“专案经理”都应该是“Accountable”的人,担当whitespace中所有事物；含三个“Responsible”的成员的成果。责任有两个层次…5R1R2esponsible(负责

角色与责任图解…ARCI（阿喜法则）团队运作R1R2esponsibleR3AccountableConsultedInformed

A:HoldsAccountable……

notjustaCoordinator!运作实体沟通界面支援系统角色与责任图解…ARCI（阿喜法则）团队运作R1R2esA:角色与责任图解…ARCI…定义Accountable当责者负起最终责任者；“TheBuckStopsHere”是经理人。有说是/否的权力(authority)与否决权(vetopower)；每个活动只能一个“A”Responsible负责者实际完成任务者；“TheDoer”；是专业人(Specialist),是执行者(Doer)；负责行动与执行,可有多人分工,其程度由“A”決定。Consulted事先咨询者在“最终決定”或“行动”前必须咨询者；“Priortomakingadecision”

可能是上司或外人；为双向沟通之模式,需提供“A”充要资讯。Informed事后告知者在“決策”之后或“行动”完成后必须告知者；“Afteradecisionismade”是有关人员,在各层级、各部门；为单向沟通之模式,是执行的一部分。R:C:I:——Microsoft,DuPont,ITIL,and…角色与责任图解…ARCI…定义Accountable当责者AsktheAccountabilityAdvantages!Without

Accountability,Resultsarejustamatterofluck…(沒有当责,成果只是运气)GetResults:

throughOrganizationaland

PersonalAccountability…(交出成果:经由组织当责与个人当责)

另一些角度……(追求当责优势！)AsktheAccountabilityAdvanta

WhatelsecanIdo

toriseabovemycircumstancesand

gettheresults

Iwant？(我还能多做些什么以提升/超越目前处境，而赢取我所争求的成果？)

PersonalAccountability…当责的基础

R3A3“OneMoreOunce!”

105%责任感;accountable尽职尽责100%责任感responsible尽职尽责是称职员工；多加一盎司可能成为优秀员工多加一盎司,多一点责任，多一点决心，多一点自自动自发的精神。多加一盎司,工作可能大不同。

PersonalAccountability…当责的基

“责任感”的不同层次…你在哪一层?

105%责任感；accountable；“OneMoreOunce!”100%责任感,尽职尽责

80%责任感，Entitlement

因循怠惰；保权主义60%责任感；victimcycle;受害者循环20%责任感victimizationchic,“受害者颓尚”

“责任感”的不同层次…你在哪一层?

1.如果你深信“当责”:

1.05x1.05x1.05x1.05x…………(无限大)2.如果你身陷“受害者循环”:0.6x0.6x0.6x0.6x………………0(归零)3.如果你曾身陷“受害者循环”,在彻悟后进入“当责者世界”：0.6x0.6x1.05x1.05x1.05x……(无限大)有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不断的成长！不同责任感的不同历练与最后结果1.如果你深信“当责”:不同责任感的不同历练与最后结果当责(Accountability)的整体经营IndividualAccountability

PersonalAccountabilityTeamAccountabilityOrganizationalAccountabilitySocialAccountability/CorporateAccountability毋需扬鞭自奋蹄外界会有压力SA8000，公司治理CorporateCulture;AccountableLeadersARC；QQT/RQBQ；WhatelsecanIdo?1.经营自己…3.加值社会……2.领导组织….当责(Accountability)的整体经营IndiARCI法则是对RACI法则的正名，因为完成一项工作需要一个对当责有正确而强烈认同的当责者A，所以把它摆在第一位。A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。C是咨询者，最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分必要的资讯。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。ARCI法则ARCI法则是对RACI法则的正名，因为完成一项工作需要一个“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是责任，即所决定与否决的事的最后成败责任。“负责者”R是个执行者、工作者，首要是100％拥有工作的责任感。C是咨询者，提供宝贵资讯和经验，乃至于行政官僚上的支援。C是否拥有否决权，有时会引发争执。因为，C通常是更资深主管，甚至顶头上司。但此时C如果要改变A的决定，常用的管理技巧是彼得•德鲁克名言的三大力量：“影响力，影响力，影响力”。如果C忍不住越“权”而行使了否决权，那么责任又立即跳回C自己背上了。因为A会说：我现在只是在执行老板的旨意。这不只无法强化部属A的执行力及对成果的负责力，也无法培养部属的领导力；还可能对部属的信任与信心造成伤害。ARCI法则“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是1.确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目。2.确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。3.建立角色与责任草图。先与少数决策者进行，将ARCI排入矩阵图之中间部分。4.召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。如何建立ARCI矩阵的模式1.确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流5.建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。6.继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，及当责的责任观。7.继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。如何建立ARCI矩阵的模式5.建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者1.记取这种以“当责”为主而形成的新哲学、新文化。尽量减少重