基于战略的资本运营讲义课件

战略管理思维项下的资本运营——经典案例剖析

欧小威元衡管理咨询公司欧小威先生简介现任广州元衡经济发展公司、广州元衡企业管理咨询公司、香港中欧顾问公司总经理，兼任中大、北大、华工等大学EMBA/IMBA/MBA战略管理、资本经营与盈利模式的导师及多家大型企业和上市公司的财务顾问和法律顾问。长期从事市场研究、资本运营、产业整合、战略管理、法律事务等投资银行工作。著有《全息经济学导论》等学术专著。自从事专业工作以来，已为省广新外贸轻纺（控股）公司、省纺织品进出口集团、省轻工进出口集团、省机械进出口集团、广东兴发集团、广东华宝集团、省赛格集团、广东万和集团、顺德顺联集团、顺德新力集团、广东元邦股份公司、广东美雅股份公司、广东华兴集团、东莞虎门港控股公司、番禺房地产企业集团等三十多家大型企业集团、上市公司提供战略管理、产业整合、资本运营、品牌管理、精益管理、全面预算等领域的咨询服务。曾担任广东新兰德公司常务副总、广东大都市文化传播公司常务副总、中企东方资产托管经营公司广东及深圳公司副总、德恒证券广州公司投行部总经理、广东元邦集团常务副总裁等职务；曾兼任省纺织品进出口集团董事、广东省广新外贸轻纺控股公司总裁助理、广东证券律师所副所长、亚太信息经济研究所副所长、省股份经济与证券市场研究会、省证券业协会首届理事、省经企联谊会副秘书长等职务。激情时代神话企业的败局与解读

中国众多大型民企的败亡有许多值得深思的原因，这一方面是源于国际企业之间的竞争力落差，另一方面是源于国内企业自身的战略控制能力较低。企业的迅速扩张在于导入资本运营，惨痛败亡在于缺乏战略管理。

上个十年巨人倒下飞龙坠地太阳落山三株解体爱多无声秦池干涸南德风车瀛海威出局亚细亚燃尽这个十年托普尊荣仰融铁本德隆科龙健力宝……也陷入困境国际啤酒参股内地公司一览表

内地公司国际巨头持股情况青岛啤酒美国A－B9.00%日后行使可转债后可增持至21%哈尔滨啤酒美国A－B29.07%尚待国资委批准南非SABMILLER29.41%华润啤酒南非SABMILLER49.00%粤海啤酒荷兰喜力21.00%大理啤酒丹麦嘉士伯100.00%珠江啤酒比利时Interbrew24.00%按销量计算，中国市场在2003年就已成为全球最大的啤酒市场。业内认为，外资啤酒巨头在华正掀起第三次投资热潮。此前的两轮投资热潮中，外资巨头主要采取直接投资设厂和直接推广自有品牌的方式。而在第三轮投资热潮中，外资巨头选择了参股中国本土啤酒企业，以资本运作的方式进入中国市场。摘自《广州日报》2006年12月5日A25版

指标中国日本国土面积960万平方公里37.8万平方公里（等于中国的1/25）人口13亿1.30亿（等于中国国土面积的1/10）2000年GDP1.08万亿美元/全球第74.77万亿美元/全球第二（等于中国的4.42倍）2003年GDP1.37万亿美元/全球第64.30万亿美元/全球第二（等于中国的3.13倍）2005年GDP2.05万亿美元/全球第54.66万亿美元/全球第二（等于中国的2.27倍）2006年GDP2.69万亿美元/全球第45.08万亿美元/全球第二（等于中国的1.89倍）2007年GDP3.25万亿美元/全球第45.26万亿美元/全球第二（等于中国的1.62倍）日本债权2000年底海外总资产3.20万亿美元（等于中国当年GDP的3倍）2005年底海外总资产0.65万亿美元（等于中国当年GDP的0.29倍）2000年制造业在海外的销售总额1.3万多亿美元（等于中国当年GDP的1.2倍）中日经济实力比较

备注：英国、德国2006年GDP总量分别为2.29、2.86万亿美元，德国2

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7年GDP总量为3.8万亿美元。新任国家统计局局长马建堂2008年11月9日在第二届亚太经济与金融论坛上预计,今年中国经济总量将超过德国。

中美经济实力比较

06年美国的GDP是14.98万亿美元，等于中国当年GDP的5.57倍06年“埃克森美孚”的销售额3399.38亿美元，约等于中国06年GDP的12.64%06年“沃尔玛”的销售额3156.54亿美元，约等于中国06年GDP的11.73%

人民币升值步伐

06年5月15日破808年4月10日破7预计09年末破6

人民币升值将使出口能力下降

人民币升值还有可能造成中国经济财富向美国的大转移

案例：日元升值的后果年份汇率汇兑损益投资收益19851：240100亿美元兑换成24000亿日元24000亿日元投资房地产或股市19951：7924000亿日元兑回303.8亿美元假设投资品价格翻两倍，则持有72000亿日元，折合为911.3亿美元备注：1、2007年人民币升值6.9%,2008年人民币汇率将升值8%～12%；

2、中国社会科学院网站日前发表最新报告《全口径测算中国当前的热钱规模》。据测算，从03年-08年流入中国的热钱数额达1.75万亿美元，相当于2008年3月底的中国外汇储备存量的104%。……目录

第一部分战略管理思维与资本经营方式第二部分战略管理思维的资本经营方式第三部分资本经营方式的战略风险控制第一部分——目录■

战略管理的目的

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战略管理的价值■

战略管理的流派■

战略管理的任务■

战略管理的层次■战略管理的特征■资本经营的规定■资本运营的目的■

资本经营的平台■资本经营的方式■资本经营的模式战略管理的目的企业灵魂基本命题存在根据战略管理成为现代企业的灵魂，成为国际企业的共同追求战略管理的基本命题是如何通过资源的适当调配创造竞争优势战略管理所要回答的基本问题是企业存在的根本理由——企业为什么能够得到回报

战略管理所要回答的基本问题：现状目标利益为顾客提供的业务应该是什么?顾客需要企业的原因是什么?为顾客提供的业务是什么?第一部分分——目录■战略管理理的目的的■战略管理理的价值值■战略管理理的流派派■战略管理理的任务务■战略管理理的层次次■战略管理理的特征征■资本经营营的规定定■资本运营营的目的的■资本经营营的平台台■资本经营营的方式式■资本经营营的模式式消耗型战略管理理的价值值价值定位位的准确度度机会型效率型协调型价值实现现效率水水平高低低高战略管理理的价值值在于：■创造机会会利润经营管理理的价值值在于：■创造效率率利润价值定位位与价值值实现矩矩阵→战略管理理的价值值中国改革革开放以以来的机机会与变变化第一轮次次发政策策财，天天上掉馅馅饼；第二轮次次发关系系财，幕幕后抱馅馅饼；第三轮次次发技术术财，自自己造馅馅饼；第四轮次次发战略略财，小小饼变大大饼；第五轮次次发……12345机会类型型机会变化化发财类型型政府政策策钱商业投机机钱管理效率率钱金融资本本钱……胆商官商小儒商大儒商…第一部分分——目录■战略管理理的目的的■战略管理理的价值值■战略管理理的流派派■战略管理理的任务务■战略管理的层层次■战略管理的特特征■资本经营的规规定■资本运营的目目的■资本经营的平平台■资本经营的方方式■资本经营的模模式战略管理的流流派设计学派(designschool)：精确定义的的过程1计划学派(planningschool)：正式规范的的过程2定位学派(positioningschool)：分析研究的的过程3创新学派(entrepreneurialschool)：充满幻想的的过程4学习学派(learningschool)：最新出现的的过程6文化学派(culturalschool)：社会性的过过程8环境学派(environmentalschool)：反应性的过过程9结构学派(cogfigurationschool)：转变的过程程10权力学派(powerschool)：谈判妥协的的过程7认知学派(cognitiveschool)：人脑思维的的过程5第一部分——目录■战略管理的目目的■战略管理的价价值■战略管理的流流派■战略管理的任任务■战略管理的层层次■战略管理的特特征■资本经营的规规定■资本运营的目目的■资本经营的平平台■资本经营的方方式■资本经营的模模式战略管理的任任务确定企业拟做做什么，阐明企业存在在理由，考虑动态、灵灵活、整体。■可做：机会■该做：约束■能做：实力■想做：偏好■敢做：魄力■拟做：战略该做可做想做能做敢做拟做：战略第一部分——目录■战略管理的目目的■战略管理的价价值■战略管理的流流派■战略管理的任任务■战略管理理的层次次■战略管理理的特征征■资本经营营的规定定■资本运营营的目的的■资本经营营的平台台■资本经营营的方式式■资本经营营的模式式战略管理理的层次次寻找公司司最佳目目标定位位做什么实现在某某个特定定时段／／特定领域域内的具具体目标标实施过程程的控制制我们应不不应该进进入通讯讯市场？？我们是否否该出售售远洋运运输业务务？我们是否否应该扩扩大直升升机公司司的海外外业务？？谁应该成成为华东东地区销销售经理理？下季季度的广广告预算算是多少少？战略决策策战术决策策操作决策策如何做什么时候候做现在就这这样做战略、战战术和操操作层的的决策服服务于不不同目的的左边的问问题分别别是什么层次次的决策策？战略管理理的层次次市场地位位产业先见见创造性的的竞争优优势获得高于于平均水水平的投投资利润润率显现的竞竞争优势势？？战略决策策的基本本目的核心能力几种竞争争优势来来源核心业务务价值的的健康组组合企业增长长作为首首要考虑虑的问题题，应建建立在核核心业务务基础上上，核心心业务由由核心竞竞争力决决定，核心竞争争力是超超越其他他竞争对对手的一一个重要要优势所所在战略性资资产核心竞争争力举例竞争价价值资产能力石油供应应商的高高产油田田技术专利利国家专营营本田公司司具有开开发并不不断将高高效发动动机技术术与摩托托车、汽汽车、电电锯、割割草机、、雪地车车等产品品整合起起来的能能力易于取代代——国家取消消专控、、竞争对对手通过过资源外外包或取取得相应应技术申申请专利利持续期较较短——专控、资资源、技技术以及及分销渠渠道的变变化使既既得优势势很快过过时因为是一一种无形形的根植植于员工工和组织织之中的的能力，，所以难难以模仿仿能够超越越现有产产品或业业务的定定义的范范围，对对变化作作出回应应第一部分分——目录■战略管理理的目的的■战略管理理的价值值■战略管理理的流派派■战略管理理的任务务■战略管理理的层次次■战略管理理的特征征■资本本经经营营的的规规定定■资本本运运营营的的目目的的■资本经营的平平台■资本经营的方方式■资本经营的模模式战略管理的特特征■西尔斯不敌敌沃尔玛■波音公司坚坚持十年开开发747型宽体客机机战略投资的的要素具有有持久性、、专用性、、不可交易性性，即所谓谓的“粘粘牢”。过去的战略略选择约束束着目前的的选择，目目前的选择择又约束着着未来的选选择。战略管理是是一种承诺诺与投入■投资要素““粘牢”■战略承诺不不可逆战略投资的的要素被““粘牢”持久性、专用性、不可交易持久性、专用性、不可交易第一部分——目录■战略管理的的目的■战略管理的的价值■战略管理的的流派■战略管理的的任务■战略管理的的层次■战略管理的的特征■资本经营的的规定■资本运营的的目的■资本经营的的平台■资本经营的的方式■资本经营的的模式资本经营的的规定指资本的管管理、循环环、生产的的有机统一一指资本增值值为中心的的经营行为为是指资本的的流动，产产权的交易易是指资源的的有效分配配是指买卖企企业及资产产的经营行行为内部管理型型实业资本经经营外部交易型型产权资本经经营金融资本经经营无形资本运运营各种有关资本经营的理解…第一部分——目录■战略管理的的目的■战略管理的的价值■战略管理的的流派■战略管理的的任务■战略管理的的层次■战略管理的的特征■资本经营的的规定■资本运营的的目的■资本经营的的平台■资本经营的的方式■资本经营的的模式资本经营的的目的■追求比较优优势相结合合■体制改革■生产经营结结构调整■规模扩张■获取市场份份额■防范风险■经营自救■获取某种生生产要素■实施区域战战略■直接获取利利润■融资变现■获得准入条条件■获取生产能能力■获取低成本本■……■国际化■获取高收益益以资本的价值最大化为目的第一部分——目录■战略管理的的目的■战略管理的的价值■战略管理的的流派■战略管理的的任务■战略管理的的层次■战略管理的的特征■资本经营的的规定■资本运营的的目的■资本经营的的平台■资本经营的的方式■资本经营的的模式资本经营三三大平台资本经营的的平台进入控股金融机构进入控股有有关基金拥有相应数数量上市公司司■德隆要缔缔造中国国的摩根根时代第一部分分——目录■战略管理理的目的的■战略管理理的价值值■战略管理理的流派派■战略管理理的任务务■战略管理理的层次次■战略管理理的特征征■资本经营营的规定定■资本运营营的目的的■资本经营营的平台台■资本经营营的方式式■资本经营营的模式式资本经营营的方式式资本经营营的方式式资本市场场交易市场场非交易市市场战略并购购产业整合合发行上市市买壳上市市买方形式式卖方形式式“母体”裂裂变与分立立承租租赁赁战略退出出管理整合合借壳上市市搭车上市市分拆上市市定向增发发……委托经营营第一部分分——目录■战略管理理的目的的■战略管理理的价值值■战略管理理的流派派■战略管理理的任务务■战略管理理的层次次■战略管理理的特征征■资本经营营的规定定■资本运营营的目的的■资本经营营的平台台■资本经营营的方式式■资本经营营的模式式资本经营营的模式式海尔模式式运营主体体拥有强强大的产产业基础础，并围围绕自己己的产业业进行资资本运营营，是一条为围围绕产业业以低成成本运作作为基础础实现资资本扩张张的道路路。亿安模式式中国典型型股市炒炒家的方方式，目目的是利利用资本本市场圈圈钱，是是一场典典型的“零和和游戏戏”。。模式特征德隆模模式充分运运用资资本市市场，，以资资本运运作为为杠杆杆，层层层并并购，，迅速速取得得了产产业整整合的的控制制权和和操作作权，，在不不投资资、不不减产产的前前提下下，达达到了了整合合传统统产业业的目目的。。第一阶段投入资金，全盘改造兼并电镀厂，改造成微波电器公司第二阶段投入资金，输入管理扩大规模，提高水平兼并空调器厂兼并冷柜厂第三阶段无形资产盘活有形资产以海尔名牌及OEC管理转变观念、转变机制兼并红星器件厂产品经经营资资本本经营营品品牌经经营资本经经营的的模式式———海尔尔低低成成本本兼兼并并扩扩张张的的模模式式介介绍绍海尔尔兼兼并并扩扩张张走走过过三三个个阶阶段段，，成成功功地地走走入入低低成成本本兼兼并并扩扩张张的的道道路路奉行行““有缺缺陷陷的的产产品品等等于于废废品品”的的质质量量意意识识奉行行“卖卖信信誉誉而而不不是是卖卖产产品品””的的品品牌牌意意识识收购购股股权权→项目目包包装装→绩优优形形象象→拉抬抬股股价价→套牢牢股股民民→股权权变变现现资本本经经营营的的模模式式———亿安安科科技技“零和和游游戏戏”的模模式式介介绍绍资产产重组组获取取暴利利零和和游游戏戏亿安安科科技技炒家家行行为为法律律政政策策资本本经经营营的的模模式式———德隆隆的的两两种种资资金金链链的的模模式式介介绍绍■充分分利利用用财财务务杠杠杆杆进进行行广广泛泛融融资资，，建建立立金金融融资资本本与与产产业业资资本本的的有有机机结结合合资产抵押银行贷款投资再抵押再投资■利用强大的的融资能力力通过一级级半市场以以股权转让让的方式连连续并购上上市公司资产担保融资投资再担保再融资再投资资产抵押核聚变直接受让上上市公司大大股东的股股权，达到到直接控股股的目的收购上市公公司母公司司的大部分分股权，达达到间接控控股的目的的核裂变目录第一部分战战略管管理思维与与资本经营营方式第二部分战战略管管理思维的的资本经营营方式第三部分资资本经经营方式的的战略风险险控制第二部分——目录■战略管理思思维项下的的资本经营营模式■战略管理思思维项下的的资本经营营实践资源整合的的模式行业定位的的模式价值创新的的模式企业战略在在于选择行行业和市场场定位。首首要任务是是寻找有最最高潜在利利润的行业业，同时在在已选择的的行业中正正确定位■联想模式■格兰仕模式式企业战略在在于寻找对对资源整合合而产生的的能力。但但只有当资资源和能力力是有价值值的、稀有有的、不完完全可模仿仿的和不可可替代时，，这种潜力力才能变成成现实■海尔模模式低速增增长的的公司司选择择了在在竞争争中处处于领领先地地位的的手法法；而而高速速增长长的公公司则则不关关心如如何打打败竞竞争对对手，，而是是力求求使竞竞争者者不再再成为为其竞竞争者者■德隆模模式战略管管理项项下资资本经经营的的三种种模式式战略管管理思思维项项下资资本经经营的的模式式战略管管理思思维项项下资资本经经营的的模式式价值创创新的的模式式企业家能力新的稀缺性资源企业现有资产现有能力技能其它资产经济租隔离机制竞争优势竞争优势的生成与维持价值创创新的的模式式资源整整合的的模式式——海尔“吃休克克鱼”盘活资资产的的模式式介绍绍海尔奇奇迹95.795.895.1095.12负债1.33亿减亏扭亏为为盈盈利150万海尔文文化青岛红红星电电器股股份公公司→海尔洗洗衣机机生产产厂从这里里生产产的海海尔派派洗衣衣机已已拥有有8个系列列、50多个规规格，，成为为中国国第一一家、、也是是世界界唯一一一家家能够够同时时规模模生产产欧、、亚、、美三三种风风格洗洗衣机机的企企业德隆神神话■最传奇奇的民民营企企业■构筑了了庞大大的产产融集集团■三家马马车神神速增增长股票名称主营业务增长总资产增长流通股数增长流通市值增长湘火炬30倍15倍9.69倍37.34倍合金股份11倍9倍10.89倍26.70倍新疆屯河14倍11倍22.22倍26.71倍1996年至2003年底期期间德隆曾曾在资资本市市场上上呼风风唤雨雨，点点石为为金。。德隆曾曾在产产业与与金融融两翼翼构筑筑了强强大的的整合合平台台,构筑了了庞大大的德德隆帝帝国。。价值创创新的的模式式——德隆创创造传传统产产业新新价值值的模模式介介绍价值创创新的的模式式——德隆创创造传传统产产业新新价值值的模模式介介绍核心能能力形成以以产业业研究究与战战略规规划、、资本本运作作与行行业整整合为为主体体的企企业核核心能能力，，结成成中国国传统统产业业新价价值的的发现现者和和创造造者，，推动动中国国传统统产业业的振振兴。。整合能能力■缅甸森森林空空手套套白狼狼■明斯克克航母母借鸡鸡生蛋蛋德隆花花巨资资聘请请了国国际著著名的的咨询询公司司和国国内著著名的的产业业研究究所提供战战略管管理的的咨询询，获获取团团队式式高品品质专专家服服务。。德隆隆用于于一个个行业业的研研发经经费是是三个个亿。。目标标是““让德隆隆的理理想和和世界界最高高操作作标准准对接接”。德德隆相相信，，再过过三、、五年年将打打造成成一个个中国特特色的的、全全球资资源、、本地地智慧慧的产产融集集团第二部部分——目录■战略管管理思思维项项下的的资本本经营营模式式■战略管管理思思维项项下的的资本本经营营实践践4战略管管理的的实践践国际资资本控控股模模式达能集集团、、柯达达富士士、巴巴斯夫夫、米米其林林、阿阿尔卡卡特以政府府牵头头的模模式中国民民航、、中国国石化化以股权权层层层置换换模式式阳光文文化、、阳光光卫视视用资本本整合合产业业模式式德隆、、科龙龙战略管管理思思维项项下的的资本本经营营实践践整合方方式的的实践践——德隆用用资本本整合合传统统产业业的实实践介介绍整合方方式与行业业的领领头企企业、、领头头人结结成中中国传传统产产业新新价值值的发发现者者和创创造者者。实业经经营和和资本本经营营相结结合，，在全全球范范围内内对没没有形形成高高度垄垄断的的产业业进行行整合合。在全球范范围内积积极寻找找战略伙伙伴。全面推动动中国传传统产业业振兴121整合模式整合过程整合对象整合核心投资：上市公司司→输出战略略→增资扩股股→融资收购购→整合：传统产业业“选准行业业”，发发现“产产业整合合要素””,开始“资本游游戏”，夯实实产业的核心心竞争力，提提高产业的最最终收益率。。围绕企业的战战略目标进行行整合。选择一个行业业中最优秀的的企业和最优优秀的企业家家。■湘火炬并购MAT重组大汽配业业与重型车业业■合金投资并购购星特浩重组组电动工具业业■屯河股份并购购汇源果汁重重组果汁饮料料业整合方式的实实践——德隆用资本整整合传统产业业的实践介绍绍整合方式的实实践——德隆、格林柯柯尔为何在资资本市场大溃溃败失败原因德隆、格林柯柯尔属于“系系族企业”，，陆续涌现的的“系族企业业”快速并购购扩张赖以支支撑的金融链链条断裂，是是造成其全面面溃败的直接接原因德隆、格林柯柯尔的发展轨轨迹：初期发展-快速扩张-快速的短期资资金融通-再扩张-资金链条紧张张-危机-溃败失败原因失败原因德隆、格林柯尔的问题不是一个资金金和重组方案的问题，而而是一个运营理念和发展展路径依赖的问题。德隆隆、格林柯尔的失落从表面面上说与多元化快速扩扩张、资金链断裂、信任任危机、银行加强监管等等等有关，从根本上说是是它缺少成熟的战略管管理体系。缺业绩支撑的的激进扩张金融支持的低效率经营战略定位偏差缺少成熟的战战略管理体系系目录第一部分战战略管理思思维与资本经经营方式第二部分战战略管理思思维的资本经经营方式第三部分资资本经营方方式的战略风风险控制第三部分——目录■资本经营的战战略思路■资本经营的战战略理念■资本经营的战战略结构■资本经营的战战略节奏■资本经营的战战略成本■资本经营的战战略环境■资本经营的整整合能力■资本经营的执执行能力■资本经营的企企业文化资本经营的战战略思路整合产业通过企业并购购整合传统产业业为传统产业引引进新技术、、新产品，增增强其核心竞竞争能力积极寻求战略合作提高中国传统统产业产品的的市场占有率率和市场份额额以此重新配置置资源谋求成为中国国传统产业新新价值的发现现者和创造者者并推动民族传传统产业的发发展12456783以资资本本运运作作为纽纽带带同时时，，在在全全球球范范围围内内整整合合传传统统产产业业市市场场与与国国际际销销售售通通道道资本本经经营营的的战战略略思思路路并购购增增长长■通过过资资本本运运营营整整合合产产业业■多元元化化投投资资与与产产业业链链塑塑造造推崇崇并并实实践践的的是是并并购购增增长长论论并购购增增长长并购购增增长长并购购增增长长并购购增增长长并购购增增长长德隆隆以以其其““通通过过资资本本运运作作对对传传统统产产业业进进行行整整合合””的的模模式式，，实实现现了了超超常常发发展展和和大大跨跨度度扩扩张张，，创创造造了了德德隆隆奇奇迹迹。。产业业整整合合产业业整整合合就就是是围围绕绕一一个个投投资资目目标标，，将将产产业业链链内内不不同同的的资资本本，，组组合合成成一一个个资资本本系系统统——投资资资本共共同体体，开开展资资本的的总体体运动动，发发挥资资本的的综合合效益益。资本经经营的的战略略思路路——通过资资本运运营整整合产产业制造分销零售运输分销分销制造营销库存采购独立发发展，，各自自为政政无法形形成合合力通过协协同效效应的的发挥挥，提提高整整体议议价能能力，，有效效降低低成本本，迅迅速提提升供供应链链能力力产业链链集成成前产业链链集成成后德隆在在国内内较成功地地整合合了红色产产业、、机电产产业、、大气配配业重型车车业、、水泥业业、纸业等等。零售整合困困境德隆在在急速速扩张张的产产业整整合过过程中中,存在三大问题题的困扰。产产业整合成为为缺乏支撑的的空中楼阁。资本经营的战战略思路——通过资本运营营整合产业融资环境不匹匹配融资手段不光光明整合效果不理理想三大问问题的的困扰扰“多元化化模式式”和和“产产业链链”模模式德隆的的产业业结构构和产产品开开发，，是典典型的的“多多元化化模式式”和和“产产业链链”模模式发发展的的结果果。资本经经营的的战略略思路路——多元化化投资资与产产业链链塑造造多元元化A产业业B产业业C产业业“产业业链链”模式式“多元元化化”模式式D产业业德隆隆掌掌控控过过的的产产业业:水泥泥业业机电电业业汽车车业业金融融业业农业业/食品品加加工工业业纺织织业业旅游游业业矿业业零售售业业………德隆隆掌掌控控过过的的产产业业:造纸纸业业水电电业业酒店店业业蔗糖糖业业………长期期陷陷于于资资金金饥饥渴渴症症德隆隆按按““整整合合产产业业””的的策策略略，，通通过过资资本本运运营营等等方方式式，，形形成成以以资资本本为为纽纽带带的的产产业业链链，，使使德德隆迅迅速速发发展展成成中中国国民民企企的的航航母母。。但但最最后后的的结结果果却却是是难难以以产产生生正正向向现现金金流流，，反反而而泥泥足足深深陷，，长长期期陷陷于于资资金金饥饥渴渴症症。。资本本经经营营的的战战略略思思路路———多元元化化投投资资与与产产业业链链塑塑造造多多元元化化以资资本本为为纽纽带带的的产产业业链链规划划研发发设计计采购购生产产营销销销售售分销销服务务德隆隆迅迅速速发发展展成成中国国民民企企的的航航母母第三三部部分分———目录录■资本本经经营营的的战战略略思思路路■资本本经经营营的的战战略略理理念念■资本本经经营营的的战战略略结结构构■资本本经经营营的的战战略略节节奏奏■资本本经经营营的的战战略略成成本本■资本本经经营营的的战战略略环环境境■资本本经经营营的的整整合合能能力力■资本本经经营营的的执执行行能能力力■资本本经经营营的的企企业业文文化化资本运运营的的战略略理念念德隆在在上述述战略略思路路的基基础上上形成成了自自己的的理念念：以以商业业菁英英俱乐乐部的的经营营形式式，致致力于整整合中中国传传统产产业，，成为为具有有世界界级影影响力力的战战略投投资公公司。。德隆立立意高高远，，在中中国这这个相相当初初级的的市场经经济基基础上上全面面开工工且四四面出出击，，这倒像像是个个唐·吉珂德德悲剧剧。■份额最最大化化■行业整整合■人力资资本成为世世界级级的战战略投投资公公司唐·吉珂德式的的悲剧西方成熟的的市场经济济是在经过过横向、纵纵向、多元元和融资等等四个阶段段长达一个个世纪的并并购浪潮后后，才进入入目前的所所谓战略整整合时代追求份额最最大化许多企业追追求利润的的最大化，，而德隆则则追求份额额最大化。。竞争优势转转移本世纪的竞竞争优势已已从市场的的覆盖率转转移为市场替代率率，具体的的战略实施施路径可以以表现为“做大做做强”还是是“做强做做大”。资本运营的的战略理念念——份额最大化化追求份额最最大化整合存量来来控制产业业德隆进入传传统产业，，不是通过过上增量，，而是通过过整合存量量来达到控控制产业的的目的。产业整合的的两难结局局德隆奉行通通过整合一一个企业而而实现整合合一个行业业的战略理理念。但以以控制力为为基础的产产业整合，要要么控制，，要么退出出。招商集团退退出平安保保险资本运营的的战略理念念——行业整合人力资本运运作德隆所恪守守的不是人人力资源观观念，而是是人力资本本观念，是是一种资本本投入。组织粗放放管理企业家菁菁英俱乐乐部式的的管理与与日益庞庞大的组组织结构构产生冲冲突和不不协调，，以资本本运作为为核心的粗粗放式管管理与以以产业经经营为核核心的精精细化的的管理发发生矛盾盾。人力力资资本本与与人人力力资资源源资本本运运营营的的战战略略理理念念———人力力资资本本第三三部部分分———目录录■资本本经经营营的的战战略略思思路路■资本本经经营营的的战战略略理理念念■资本本经经营营的的战战略略结结构构■资本本经经营营的的战战略略节节奏奏■资本本经经营营的的战战略略成成本本■资本本经经营营的的战战略略环环境境■资本本经经营营的的整整合合能能力力■资本本经经营营的的执执行行能能力力■资本本经经营营的的企企业业文文化化资本本运运营营的的战战略略结结构构德隆以产业业和金融为为两翼，但但实业与金金融性质不不同，产业业整合的速速度，无法法跟上金融融发展的速度度，形成了了结构性的的差异，以以致失衡。。发展模式具具有结构缺缺陷■缺乏精巧互互补的投资资安排■产业横向及及内容互补补方面存在在盲区产业金融德隆对于长长、中、短短期的投资资组合节奏奏把握欠佳佳，对资金金回流的时时间掌握不不到位。一一旦碰到宏观观调控，立立刻发生资资金链断裂裂的危机。。瀛海威魂断断资金链GE熨平行业周周期和经济济波动带来来的不确定定性中信泰富大大举进军香香港地产于于电讯业市市场资本运营的的战略结构构——缺乏精巧互互补的投资资安排长、中、短短期的投资资组合资金链断裂裂宏观调控德隆的金融融和产业之之间不但不存在互补补作用，而而且是：相互制肘、、相互拖累累香港和黄的的七大行业业横向及内内容互补性性资本运营的的战略结构构——产业横向及及内容互补补方面存在在盲区金融产业产业相互支持、相互补充第三部分——目录■资本经营的的战略思路路■资本经营的的战略理念念■资本经营的的战略结构构■资本经营的的战略节奏奏■资本经营的的战略成本本■资本经营的的战略环境境■资本经营的的整合能力力■资本经营的的执行能力力■资本经营的的企业文化化资本经营的的战略节奏战略管理体体系的首要要职能是战战略预见，，即预见未未来形势和和环境的变变化。以经经营预测代代替了战略预预见的功能能，失落是是必然的。。经营预测代代替了战略略预见■老三股------没有及时甩甩掉的地雷雷■大举拆散并并出售苦心心打造的产产业链预见未来唐万新当时时作出了现现在看来是是致命的决决断。为了维持高高达200多亿的市值值德隆每年年要付出30多亿的融资资成本。资本经营的的战略节奏——“老三股”，没有及时时甩掉的地地雷陷入险境的的德隆大量量变卖还没没有到成熟熟期、但现现金流的潜潜力可观的的资产、寅寅吃卯粮。。苦心养育的的儿子当猪猪卖资本经营的的战略节奏——大举拆散并并出售苦心心打造的产产业链第三部分——目录■资本经营的的战略思路路■资本经营的的战略理念念■资本经营的的战略结构构■资本经营的的战略节奏奏■资本经营的的战略成本本■资本经营的的战略环境境■资本经营的的整合能力力■资本经营的的执行能力力■资本经营的的企业文化化资本经营的的战略成本本是从整体考考虑使企业业处于内外外和谐，适适应环境，，立于不败败之地；是是根据防败败来指导选选择投资对象象和投资方方式，同时时，根据战战略防败的的指导来研研究和实施施危机管理理。未来的不确定定性可以折算算成当前资产产净现值的损损失。过了边边际收益临界界点后，帐面面净资产增加得越越多，其真实实价值反而越越来越小。按净资产处置置德隆持有湘湘火炬股权，，全部系于它它身上的产业业就可能崩溃溃。弃车保帅、寅寅吃卯粮，大大举拆散并出出售苦心打造造的产业链。。战略成本控制制是防败的重重要工具风险是可以作作为成本来评评估的第三部分——目录■资本经营的战战略思路■资本经营的战战略理念■资本经营的战战略结构■资本经营的战战略节奏■资本经营的战战略成本■资本经营的战战略环境■资本经营的整整合能力■资本经营的执执行能力■资本经营的企企业文化资本经营的战战略环境德隆的战略投投资需要长期期投资的支持持，而决不可可能全靠短期期融资来实现现。■你要知道你是是在把谁当作作对手？■短融长投问题题日益严峻■政策壁垒与产产业转型的两两难困境德隆战略没有有相应金融环环境支持德隆过高地估估计了自己的的智慧和当前前中国的国情情当金融还被当当作政治和经经济“制高点点”牢牢控制制在政府手中中时，无论是是做资本家还还是金融家或许都都是一种自不不量力的举动动。资本经营的战战略环境——你要知道你是是在把谁当作作对手？“短融”问题一一直困扰着民民企的可持续续发展今天绝大多数数民企根本不不可能在中国国的银行或股股市，得到长长期项目所需需要的长期投投资。“重型化之坎坎”导致一大大批民企倒下下。资本经营的战战略环境——短融长投问题题日益严峻民企处在政策策壁垒与产业业转型的两难难困境之中中国重化工业业化的转型给给了民企一个个巨大的机会，但由于于相应的金融融资本的发动动恐怕还没有准备好，，以短期融资资做长期项目目的民营“体质”自然然显得异常脆脆弱。资本经营的战战略环境——政策壁垒与产产业转型的两两难困境产业转型政策壁垒民企转型期的的两难困境第三部分——目录■资本经营的的战略思路路■资本经营的的战略理念念■资本经营的的战略结构构■资本经营的的战略节奏奏■资本本经经营营的的战战略略成成本本■资本本经经营营的的战战略略环环境境■资本本经经营营的的整整合合能能力力■资本本经经营营的的执执行行能能力力■资本本经经营营的的企企业业文文化化资本本经经营营的的整整合合能能力力在““投投资资于于中中国国具具有有战战略略性性传传统统产产业业的的领领先先者者””的的投投资资理理念念指指导导下下，，充充分分配配置置某某个个产产业的的核核心心资资源源，，建建立立企企业业自自身身能能够够在在全全球球范范围围内内的的核核心心竞竞争争力力，，实实现现企企业业创创造造传传统统产产业新新价价值值战战略略目目标标。。德隆隆的的效效益益主主要要不不是是工工业业利利润润或或商商业业利利润润，，而而是是整整合合利利润润。。德隆隆的的整整合合能能力力整合合利利润润的的来来源源闲置置生生产产能能力力得得以以充充分分利利用用；；避免免恶恶性性竞竞争争，，减减少少不不正正当当降降价价的的损损失失；；控制国外销售售网络，增加加网络、品牌牌收益；被兼并企业协协同效应产生生的收益；在整个行业内内推行最优企企业的管理模模式。实际上，德隆隆的产业系统统整合能力并并不太强，较较擅长的是筹筹资，资金使使用的效率并并不高。除了老三三股外，其所所收购的数百百家企业看不不出价值整合合的痕迹。资本经营的整整合能力（续续）产业整合能力力尚未有效形形成产业合力人才结构整合利润123第三部分——目录■资本经营的战战略思路■资本经营的战战略理念■资本经营的战战略结构■资本经营的战战略节奏■资本经营的战战略成本■资本经营的战战略环境■资本经营的整整合能力■资本经营的执执行能力■资本经营的企企业文化资本经营的执执行能力■资本经营模式式■资本经营的执执行力资本经营的操操作1234把闲置的资产产充分利用起起来，使其产产生效益；在从事产品生生产或经营的的同时，从事事如炒股票、、产权转让、、企业兼并之之类的活动;为了能在短期期内获得资金金、厂房和设设备，在资本本市场直接融融资；把资本运营作作为经营规模模扩张的手段段，通过兼并并、控股、参参股等方式迅迅速发展为大大型集团。进行企业并购购、股权转让让、资金拆借借等；资本经营的执执行能力——资本经营模式式买壳上市，改改变上市公司司的股权结构构；充分利用资本市场融资功能，获得资金，购进企业发展所需优质资产通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；通过并购、托托管、委托加加工等形式，，对所处产业业进行整合，，优化产业结结构；通过对销售网网络和渠道的整整合，扩大产品品在国内外市场场的占有率，形形成规模化、垄垄断性经营。从而又在资本本市场获得更更多资金，使使企业走上良良性循环以资本运作为为杠杆，四两两拨千斤，通通过层层并购购，迅速取得得了产业整合合的控制权和和操作权，在不投投资、不建厂厂的前提下，，达到了产业业整合乃至行行业整合的目目的。执行层层面的的粗糙糙种下下了德德隆日日后的的败因因资本经经营的的执行行能力力——资本经经营的的执行行力理想和和现实实的“错位资本经经营的的特点点德隆从从“整整合者者”沦沦入““被拯拯救””的角角色中中。理想的的“整合者者”现实的的“被拯救救者”德隆的错位位第三部部分——目录■资本经经营的的战略略思路路■资本经经营的的战略略理念念■资本经经营的的战略略结构构■资本经经营的的战略略节奏奏■资本经经营的的战略略成本本■资本经经营的的战略略环境境■资本经经营的的整合合能力力■资本经经营的的执行行能力力■资本经经营的的企业业文化化德隆的的企业业文化化是俱俱乐部部式而而非管管束式式的。。创建建国际际化的的企业业家菁菁英俱俱乐部部，让让优秀秀的职业业经理理人管管理，，打造造优秀秀的企企业。。大批高高级人人才的的加入入，使德隆隆一度度兴旺旺。但但是不同文文化、、不同同理念念的冲突，，也使使德隆隆的管管理陷入了了混乱乱。资本经经营的的企业业文化化企业家家菁英英俱乐乐部金融玩玩家俱俱乐部部异质文化异质观念以德兴隆隆的文化化异质理念异质思想企业拯救救的春天天德隆几乎乎代表了了大多数数民营企企业追求求的境界界，这也也是何以以德隆的的困境吸吸引了无无数民营营企业的关关注和对对于公正正重组的的希冀。。10年前企业业失败时时没有出出现拯救救潮，10年后，掉掉下悬崖崖，还有有人有意意愿有实力拉你你一把，，总还是是件“不不幸中的的幸事”。。■反思德德隆，，就是是在重重组我我们自自己！！无数民民企关关注德德隆的的公正正重组组企业拯拯救的的春天天——反思德德隆，，就是是在重重组我我们自自己！！一个曾曾经在在中国国市场场经济济的混混战中中独领领风骚骚，笑笑傲群群雄的的产业业与资资本的的王朝朝就这这样轰轰然倒倒塌了了，其其落寞寞而悲悲凉的的身影影，渗渗透着着太多多太多多的辛辛酸和和苦涩涩，这这需要要后来来者慢慢慢咀咀嚼品品味。。德隆尽尽管已已经倒倒下去去，但但我们们坚信信中国国的民民营企企业一一定会会出现现世界界级企企业，，中国国企业业界每每一个个重大大的悲悲剧都都给后后来者者留下下了宝宝贵的的财富富，我我们坚坚信中中国新新一代代的民民营企企业家家将更更加有有力地地崛起起。反思德德隆，，就是在在重组组我们们自己己，重组中中国企企业界界的思思维方方法和和行