管理学原理总复习

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A,题型：一、 单项或多项选择题二、 判断题三、 名词解释四、 简答题五、 论述/ 案例分析B,复习内容一、选择中层管理人员的主要工作是()。A、战略管理； B、现场管理； C、组织协调；D、开拓创新； E、组织实施之于管理，最形象的描述是()。A、艺术；B、科学；C、知识；D、能力；E、以上都不是3.下面几项，能够被列入技术技能范畴的是（）。A.生产技能B.财务技能C.营销技能D.协调技能E.激励技能4.下列属于在整个组织的管理活动中，领导者发挥的主要作用的有（）。A.协调作用B.指挥作用C.打击作用D.激励作用E.宽容作用5.根据“双因素理论”，激励因素的缺失将导致员工（）。A.满意B.没有满意C.不满D.很不满决策过程中，不能只是着眼于需要，而不考虑可能性，这一观点体现了决策的（ ）。A.可行性的原则 B.系统性的原则 C.对比择优原则 D.风险性D、下属部门工作非管理特征明显； E、以上皆是7.行为科学最基本的理论核心是（ ）。A.动机激励理论B.组织与冲突理论C.企业管理中的“人性”理论D.领导方式的理论8.培训和发展项目是否有效的检验标准是 ( )。A、培训是否影响生产工期； B、培训者是否实现了教学目标；C、被培训者的工作绩效在培训后是否得到了提高；D、被培训者实际工作能力提升； E、被培训者是否乐于参加培训9.中层管理者比基层管理者更多地依靠（

）A.正式权力与沟通技巧

B.个人权力与技术技能

C.人际关系技能与技术技能

D.沟通技能与人际关系技能

E.规划能力20世纪80年代以来产生了许多组织变革举措。下列属于这些举措的有（）。A.组织文化多样化B.组织结构扁平化C.组织运行柔性化D.组织协作团队化E.大企业内部的“小企业化经营”为了强调决策是管理的核心和决策贯穿于管理活动的全过程，由此而提出的论断是 ____。A.决策就是准则 B.管理就是核心 C.管理就是决策 D.决策就是前提中层管理人员的主要工作是_____。A、 战略管理； B、现场管理； C、组织协调；B、 开拓创新； E、组织实施控制过程包括哪些过程_____。A、建立绩效标准； B、实施计划；C、考核实际绩效； D、将实际绩效与所选择的绩效标准进行比较；E、 评价结果为实现共同的奋斗成果而形成的结构群体称为_____。A管理； B、决策； C、管理人员； D、组织； E、公司管理道德是一种特殊的______。A.社会责任 B.组织道德 C.职业道德 D.生活道德决策建立的过程中，识别机会和诊断问题属于_____。决策的检查B.决策的落实C.决策的试点D.决策的始点17.要保证对备选方案进行正确的评价，最重要的是能够确定出 _____。A.评价标准B.问题反馈C.明确目标D.备选方案中层管理者比基层管理者更多地依靠_____A.正式权力与沟通技巧B.个人权力与技术技能C.人际关系技能与技术技能D.沟通技能与人际关系技能E.规划能力19.组织中向上沟通最典型的内容包括下面 _____。A、 请求； B、信息； C、分配； D、建议； E、投诉双因素理论中的双因素指的是____A.人和物的因素B.信息与环境的因素C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素得分二、判断题? 管理的基本职能包括计划、组织、激励与控制四项。 （ ）理解“薪酬管理”，可以从狭义与广义两个方面理解。（）“冰山素质模型”是根据人员个体素质不同表现划分成为“冰山以上部分”（容易识别）和“冰山以下部分”（对人员的行为与表现起着决定性的作用）。（）?管理多元文化的最好方法是一视同仁，不考虑人们之间的差别。（）?人员配置与培训，应做到“扬其优势”、“人事相宜”。（）?组织规划一般可分为战略、战术与作业三个层次。()?管理跨度与组织层次形成“反比关系”。（）?决策的理想步骤，首先是决策需求的辨识跟评定。（）?信息技术的进步使得组织内部的协调工作变得更加困难。（）?领导者行为可分为指导型、支持型、成就取向型、参与型。（）?信息技术的进步使得组织内部的协调工作变得容易。（）?直接影响到工作结果的是中层管理者的工作（）?法约尔是科学管理理论的代表人物。（）?伦理是就某一行为、行动或决定做出是非判断的个人信念。（）?决策是一个过程，而不是瞬间的决定。（）?西蒙教授指出，人在决策过程中只能“有限理性”。（）?组织中，下级作出的决策范围越大，就意味着授权越大。（）?“程序”或“非程序”的决策是针对不同的决策风险提出的。（）?公司应明确禁止非正式组织的出现。（）霍桑（Hawthorne）实验是指，哈佛大学的梅奥教授为确定什么因素对员工的积极性有影响而在西方电器公司霍桑工厂所做的一项研究。（）得分三、名词解释技术技能：管理：命令链：头脑风暴：员工培训：战略人力资源管理：管理跨度效率：沟通：前馈控制：人员甄选：管理环境：四、简答题简述组织及环境的关系简述人员甄选的程序理解决策的内涵创新的五种形式管理者的三种基本技能或素质五、论述试论人员配备工作在组织的管理五大职能中的地位作用及其重要性。六、案例分析(共1题，共计15分)遭遇“完全不同的 EDS” 得分经过激烈角逐，电子数据系统公司（ElectronicDataSystemsCorp.，缩写为EDS）赢得了美国政府有史以来最大的技术外包合同——价值70亿美元，为美国海陆军公司（theU.S.Navy&MarineCorp.）计算机网络的进行开发和维护。消息传来，位于德克萨斯州Plano的EDS总部外，人声鼎沸，开启香槟酒瓶的嘭嘭声此起彼伏，大喇叭里播放着Sousa进行曲，人们举杯相庆。对于EDS的首席执行官理查德·布朗（RichadrdH.Brown）和他的团队来说，战胜三个竞争对手，赢得这笔合同的意义非比寻常，它证明一度失势的技术服务巨人再一次站起来了。这也给华尔街留下了深刻的印象——10月6日宣布获胜的消息以后，EDS公司的股票飙升了10%。但是对于广大投资者来说，现在庆祝还为时过早。尽管最近两年中进行了痛苦的成本削减和重组，并且实现了连续六个季度的利润增长，但是EDS仍然需要进一步证明自己确实能够重新点燃快速增长的动力。摩根斯坦利添惠公司的分析师戴维·托哥特认为，布朗重组EDS并提高收益率的确是“惊人之举”，“但是（收入）增长比重组要困难得多。”布朗是一个土生土长的新泽西人，于1999年1月加盟EDS公司。他不是唯一一个与增长停滞苦苦斗争的IT服务企业领导人，计算机科学公司ComputerSciencesCorp）.、Perot系统公司（PerotSystems）以及业内的其他公司也都经历过类似的令人失望的情况。1999年，在Y2K上的巨大花销以及狂热的网络政策极大地损害了上半年的销售。坚挺的美元使像EDS这样的全球性企业不堪其苦，因为EDS公司42%的收入都来自海外。而且，EDS还自己制造了不少困难。作为布朗降低10亿美元成本计划的一部分，EDS终止了125个合同，并以微小的利润卖掉了一些业务单元。这些措施造成6亿美元的利润空缺需要填平。布朗还解雇了三分之一的销售人员，打算招聘更优秀的人员，但是直到最近才达到原来的水平。大约13500名员工被解雇或者提前退休，经理和主管人员也被进行了大规模的调整，这些都伤害了与现有客户之间的良好销售关系。布朗开出的强心剂是非常必要的。EDS原来不过是由罗斯·佩罗创建的一家小公司，1984年卖给了通用汽车(GM)公司。随着规模和实力的不断壮大，它开始变得洋洋自得起来。48个所谓的“战略性分部”各自为政，导致成本不断膨胀，也把客户搞得一头雾水。20世纪90年代中期，EDS在崭露头角的互联网世界败北，把IT服务的领导权拱手让给了重生的IBM。1996年EDS从通用汽车脱离出来，但被迫对前母公司低价销售，从而把自己锁定在一个新的服务业内。但是，很快EDS就发现自己陷入了困境，根本无法实现销售和收入目标。布朗对EDS的改造就像投下了一颗中子弹。原来37名高层领导人只保留了10人，48个各自为战的封地也被精简为4个分部：每周都要按照实现的销售目标对40位经理进行排名，并且公布排名结果。计算机控制的“服务质量控制表”显示1000多个合同的进展情况，并根据客户和公司管理者的打分，对表现最差的团队亮红牌。布朗总是定期访问客户，与员工交流，并且每个月都要回复几百封员工发来的邮件。 EDS的副总裁RobbR.Rasmussen说道:“这使员工感受到了前所未有的紧迫感。 ”满意的客户们也注意到了这一点。马萨诸塞州BlueCross&BlueShield公司的首席执行官威廉·范弗拉森（WilliamC.VanFraasen）说布朗特意拜访他，听他评价EDS高层近两个月的工作。在担任首席执行官的七年中，这是范弗拉森第一次和EDS的首脑进行面对面、一对一的会谈，他说：“他们(EDS的首席)更懂得倾听了。”FreeDrive是一家通过网络提供数据存储服务的公司，其首席执行官杰克·桑德尔（JackSandner）对于EDS近来对自己的关注感到震惊。在担任芝加哥商品交易所（ChicagoMercantileExchange）主席的十几年中，桑德尔一直在EDS进行合作，但是他的感觉“就像是在泥浆里划船。”然而，8月份桑德尔和布朗在白宫的一次宴会交谈之后不到两个星期，EDS就同意向FreeDrive投资，并为其提供网站支持和数据存储服务。“这是一个完全不同的EDS。”桑德尔惊叹道。除了更加快速更加敏捷以外，EDS别无选择。即使是他最基本的外包业务—处理数据中心、网络以及客户的其他技术难题等服务领域也在快速发生变化。外包业务的领导人DouglesL.Fredrick表示，这些业务仍然占到EDS总收入的75%，但是与几年前一笔价值百万的10年期合同相比，比例正在变小。IDC公司的分析师特拉西.盖尔指出，随着竞争程度的加剧，外包业务领域的利润空间正在不断缩水。客户开始寻求有关特殊技术和经营过程的外包服务，比如人力资源管理和会计部门的外包业务。这种灵活性“在过去并不是EDS的特色”，盖尔说道。以速制胜如果EDS希望成为电子商务这个增长最快的市场上的佼佼者，那么他必须进一步加快自己的速度。研究机构加特纳集团预期到2004年，EDS的价值将增加六倍，达到1580亿美元。EDS的客户经常称赞其优质的服务，但是加特纳的分析师弗朗西斯.卡拉莫西斯指出，当问及EDS是否提供“真正创新的、如同刀刃般的解决方法”时，客户给出的评价却好坏不一。为了改善这方面的评价，EDS在11月份组建了一个新的分部bluesphere，为客户提供整合了后端应用程序（比如结账和采购）的网站设计。雷曼兄弟公司的分析师卡尔.基尔斯特德指出，像 EDS和IBM这样的大公司在电子商务市场占据着有利地位，它们可以轻而易举地从Sapient和Razorfish这样的小公司手中抢夺市场份额。他说“剩下的都是更大更复杂的业务”，这要求有经验的全球性企业整合重要的计算机系统。在进行了这么多伤筋动骨的改革后，EDS果真能够重新起飞吗？美林公司的分析师斯蒂芬.麦克莱伦认为这是一定的。他指出，非通用汽车的收入（大多数分析师采用的数据）2000年的收入增长率只有微不足道的4%，但下一年的增长率将会达到11%。当然，麦克莱伦也承认，这些复杂业务在盈利颇丰的同时也隐含着很大的风险。连EDS的经理主管人员都承认，他们只不过是在降低成本方面进行了一些努力。现在，他们还需要努力兑现实现快速增长的承诺，并得到华尔街的认可和奖赏。到那时，才是他们在Sousa进行曲中举杯同庆、尽情狂欢的时候。问题：过去的EDS采用的是哪种组织结构？这种组织结构是如何影响公司绩效的？布朗对EDS的组织结构进行了哪些变革？这些变革对公司绩效产生了什么样的影响？联想集团的两次组织结构调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年年底已成为拥有12亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。在联想的发展历程中，有两次组织机构的调整带来了联想的飞速成长。第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型计算机，这使得联想公司与外国公司合作推广某种合适计算机会比较有利。联想经营者经过大量地调研和分析，决定将市场定位于计算机板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名计算机厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型计算机，以积累资金和销售经验，并学习计算机整机开发技术。联想1988年投入30万元港币，与一家香港计算机经销商合资成立香港联想计算机公司（联想占54%股份），将自身科技开发优势与港商对世界计算机市场熟悉的优势结合起来，香港联想以贸易积累一定资金后马上投入计算机板卡开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎