1、Project-Management-Presentation教学讲解课件

1、Project-Management-Presentation教学讲解课件目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目管理概述－项目管理设计的工作和管理流程在产品项目的开发周期中，采用强项目管理方式进行的项目需要包括以下项目工作和管理流程项目经验和总结项目成员的绩效评价资源释放资源分配组建项目组（项目组的构成）项目日常工作流程时间和经费控制风险管理问题管理里程碑评审解决资源冲突项目管理概述－项目管理设计的工作和管理流程在产品项目的开发周项目管理概述－对项目经理的要求作为项目的总体负责人，项目经理需要对项目的开发质量，时间进度和成本目标负责并管理协调这个产品开发团队，他／她必须具备下述基本素质：具备工程设计背景，了解整车开发过程涉及的各个工程设计领域在整车系统工程方面具备足够的知识／技能能够在工作过程中指导，帮助并激励其他项目组成员具有出色的合作能力，能够同技术中心内部部门和中心外部职能部门通力合作能够管理和权衡来自各个功能部门的相互冲突的要求／目标了解其他相关职能部门，如集团采购部门，市场营销／销售部门，规划部门的工作内容和运作流程了解并能够读懂财务预测和财务分析等财务报表项目管理概述－对项目经理的要求作为项目的总体负责人，项目经理目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(整车造型专家，整车系统工程专家)产品设计流程项目经理常设项目组

（整车造型专家，整车系统工程专家）非常设项目组技能专家（车身部，商用车部部长或室主任）分配设计任务提交项目经理里程碑评审是否遇到技术难题？解决技术难题审核设计完成？开始造型设计，整车系统设计非常设项目组产品设计流程结束YNYN项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(整车造型专家，整车系项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(财务分析，产品／市场规划专家)工作流程项目经理常设项目组

（财务分析专家，产品／市场规划专家）非常设项目组分配项目任务提交项目经理里程碑评审开始组织或支持财务分析工作或产品／市场规划工作非常设项目组产品设计流程结束常设项目组

（整车造型专家，整车系统工程专家）常设项目组（造型、系统）产品设计流程项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(财务分析，产品／市场项目组的构成和日常工作流程－非常设项目组产品设计流程项目经理常设项目组非常设项目组（项目技能小组）技能专家（部长或室主任）分配设计任务提交项目经理批准发图是否遇到技术难题？解决技术难题审核设计完成？开始进行部件设计常设项目组产品设计流程结束YNYN项目组的构成和日常工作流程－非常设项目组产品设计流程项目经理目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技能部门部长开始技术中心资源分配领导小组制定项目计划细化项目计划，确定资源需求查看本部门资源分配情况是否存在资源冲突？与相关项目经理和综合计划调度室协商冲突是否解决？解决资源分配问题分配资源到项目AYYNN项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技能部门部长技术中心资源分配领导小组A通知项目经理非常设项目组产品设计流程常设项目组（造型，系统）产品设计流程结束项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技优先级别项目资源分配及冲突解决流程－项目的优先级是资源分配的基础根据项目研发经费投入和重要程度的不同，在项目的立项阶段就将其分成如下三类：战略性项目，重点项目和一般项目，数量最少的战略性项目具有最高的优先级；此外，同类别的项目之间也要按照其重要程度排定优先级别，作为项目资源分配和冲突解决的基础战略性项目重点项目一般项目主要指产品研发投入巨大的全新整车开发项目约1－2个*主要包括涉及整车造型（改脸）和新的动力传动总成开发项目大约10－20个*一般项目包括年型产品，变型产品，改进设计等项目。技术中心绝大多数的项目都属于这个范畴剩余的项目*＊注：具体的项目数量需要由中心确定优先级别项目资源分配及冲突解决流程－项目的优先级是资源分配的项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例对重点项目和众多的一般项目，可以采用项目评分法－NewProdTM来确定项目的优先级项目评分法NewProdTM是由新产品开发方面的世界级专家Cooper博士和Edgett博士开发出来的用于项目评估的工具NewProdTM3000是运用以上方法的进行项目评估的软件，它可以用来帮助确定项目的强势和弱势，帮助评估项目成功的可能性该工具运用Cooper博士设计的问卷对影响项目成功的9个方面的关键成功要素进行评估。这9个方面是：产品优势和质量产品能够为用户带来的经济收益项目是否同公司整体战略相一致技术方面的相容性公司对该类产品的熟悉程度市场需求，增长潜力和容量竞争情况机遇项目定义可以由多达12个评估者对以上9个方面的30－50个问题进行打分。打分采用0－10分制。对每个问题，评估者要从两个方面进行回答：针对该问题，对项目进行评分回答该问题的确定度软件综合每个评估者对所有问题的回答进行分析和计算，提供各种形式的报表项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例对重点项项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(1of4)评估者对每个问题进行回答项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(2of4)可以监控是否评估人已经完成了评估可以决定是否将评估人的意见作为决策的输入项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(3of4)可以对每个评估者加权重项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(4of4)项目总评分每个评估者的评分项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员（非常设项目组）技能小组组长（非常设项目组）项目经理综合计划调度部开始每半月报告工时每半月报告工时每半月报告工时核查工时报告工时报告工时报告（已核查）批准工时报告（已批准）A项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员（非常设项目组）技能小组组长（非常设项目组）项目经理综合计划调度部A输入中心工时控制系统中心工时数据库（按项目代码控制）每半月出项目工时报告项目工时报告根据情况对项目计划进行调整结束项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员项目时间控制流程－工时报告的意义和原则工时报告的意义项目经理可以随时了解项目上设计人力资源的使用情况，并与计划进行比照可以作为今后类似项目进行设计人力资源估计的依据工时报告的原则技术中心所有的人员必须定期填写工时报告工时报告每半个月填写一次，汇报的期间分别为每月的26日到下个月的10日，和每月的11日到25日每个月10日和25日交工时报告工时报告应输入到工时统计系统（需建立）每个月15日和30日提供工时统计报表给相应的项目经理和中心领导项目时间控制流程－工时报告的意义和原则工时报告的意义项目时间控制流程－工时报告表工时报告表（附表001）项目时间控制流程－工时报告表工时报告表（附表001）项目费用控制流程－费用报告运作流程项目组项目经理财务会计室开始项目支出申请批准财务部处理并记帐输入中心项目费用控制系统中心项目费用数据库（按项目代码控制）每半月出项目费用报告项目费用报告根据情况对项目预算进行控制结束项目费用控制流程－费用报告运作流程项目组项目经理财务会计室开项目费用控制流程－项目费用报告表项目费用报告（附表002）项目费用控制流程－项目费用报告表项目费用报告（附表002）目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目风险管理流程作为项目风险的监督和负责人，风险管理也是项目经理的一项重要工作。项目风险是指在技术中心及一汽集团控制范围之内的，来自市场、技术、客户和自然灾害等方面，具备较高不确定性的外部和内部因素市场风险技术风险客户风险自然风险项目风险项目问题项目进行过程中出现的项目管理，技术方案，资源，时间，成本等方面相关的问题

风险应对措施采取下述积极措施解决产品／技术项目面临的，潜在的，对整个项目的成败和项目目标的达成威胁：将可以避免或减少风险危害的风险解决方案作为项目方案的一部分，列入项目计划中提出针对潜在风险的积极主动的应对预案在项目进行中对风险进行不间断监测，及时发现风险并果断实施风险应对预案问题应对措施采取下述措施处理可能会对项目时间，质量和成本目标造成不利影响的问题：及时处理哪些可能会对项目的时间进度，项目／产品成本，产品性能以及／或质量等造成影响的尚未解决的问题确保将这些问题，问题状态和解决方案等信息及时通报给项目组和其他有关人员／部门项目风险管理流程作为项目风险的监督和负责人，风险管理也是项目项目风险管理流程项目经理开始明确项目风险风险监视清单对项目风险进行评估风险评估总结制定风险反应计划风险反应计划实施风险反应计划风险反应实施图板结束评估风险反应实施结果风险综合档案项目风险管理流程项目经理开始明确项目风险风险监视清单对项目风项目风险管理流程风险监视清单（附表003）项目风险管理流程风险监视清单（附表003）项目风险管理流程风险评估总结（附表004）项目风险管理流程风险评估总结（附表004）项目风险管理流程风险反应计划（附表005）项目风险管理流程风险反应计划（附表005）项目风险管理流程风险反应实施图板－通过风险反应实施图版，将不同里程碑阶段的风险和相应的组织结构单元用图版的方式反映出来目的提供一个项目风险的宏观蓝图，包括风险可能在项目哪个阶段发生，风险大小以及哪个组织单元应该负责减少风险带来的危害实施图板的生成／维护频率根据实际需求，进行月度维护信息来源风险监视清单，风险评估，风险反应计划。不同里程碑阶段的风险／负责部门图版示例负责的组织结构单元不同里程碑阶段的项目风险／负责人说明项目风险管理流程风险反应实施图板－通过风险反应实施图版，将不项目风险管理流程风险的综合档案－通过该档案综合实际的风险解决方案和预期计划之间的差距目的表明实际风险的解决过程同预期之间的差距实施图板的生成／维护频率根据需要每两周进行一次风险系数的计算方法1－(已经过去的风险之和)/(所有风险之和)风险综合档案示例时间风险系数实际预期01风险综合档案说明项目风险管理流程风险的综合档案－通过该档案综合实际的风险解决项目问题管理流程项目组项目经理项目会议主管副主任，产品／技术领导小组，集团领导开始明确问题记录问题问题记录讨论问题解决方案问题是否需要上报寻求解决方案？开会讨论解决方案执行问题解决方案更新问题记录和问题清单历史记录结束问题记录（更新）问题清单历史记录问题记录（更新）问题清单历史记录YN项目问题管理流程项目组项目经理项目会议主管副主任，产品／技术项目问题管理流程问题记录（附表006）项目问题管理流程问题记录（附表006）项目问题管理流程问题清单历史记录（附表007）项目问题管理流程问题清单历史记录（附表007）目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目里程碑评审流程综合计划调度室项目经理评审会议（中心产品／技术领导小组，集团相关领导／部门）开始通知项目经理里程碑评审时间通知有关人员参与里程碑评审准备里程碑通过标准清单里程碑通过标准清单准备项目里程碑报告项目里程碑报告结束进行项目里程碑评审确定项目是否通过项目批准表格确定并记录需要进一步完善的工作会议记录项目里程碑评审流程综合计划调度室项目经理评审会议开始通知项目项目里程碑评审流程里程碑通过标准清单－根据项目所处的不同里程碑区间、产品开发流程和项目计划中的里程碑评审的通过标准清单，并由相关人员签字确认，作为里程碑评审中的一项重要输入内容示例（附表008）项目里程碑评审流程里程碑通过标准清单－根据项目所处的不同里程项目里程碑评审流程项目里程碑报告－项目经理负责准备并在里程碑评审过程中提交项目里程碑报告。报告以讲演稿的方式向参与评审的有关人员全面介绍项目的进展和阶段性成果（随着里程碑的不同而不同）。讲演稿的内容可以参考以下及各方面（具体内容由项目经理依项目自行制定）评审内容具体工作输出结果项目定义上次里程碑评审之后发生的客户需求的变化（如果存在）项目组构成和主要成员项目需求和主要成果项目经费和时间表的变化）上次评审之后发生的项目实施方法上的发生的变化（如果存在）用户需求和规范的变化（如果存在）法规方面的问题（如果存在）系统结构和实施手段方面的变化（如果存在）产品概念定义发生的变化产品详细描述概念设计产品设计产品的设计概念产品结构的描述图解和功能性的设计评审（如果可能）工作图、装配图以及模型的评审零部件工作图和模型的评审零部件说明，重要的属性和公差面向生产和装配设计以及防呆装置的设计同工作图设计和模型设计标准的相容性技术方面存在／潜在的问题和风险零部件工作图／CAD模型装配图／CAD模型图示／清单整车总布置设计物料清单产品测试和验证测试要求和测试计划测试结果存在的问题测试要求测试计划测试结果项目里程碑评审流程项目里程碑报告－项目经理负责准备并在里程碑项目里程碑评审流程项目里程碑报告的内容参考（续上页）评审内容具体工作输出结果初步的工艺设计工艺方法和操作流程对工程设计模型（样车／样机）的反馈工装模具、卡具、生产设施以及测试工具等的要求工装模具和卡具设计工装模具，卡具，生产设施和测试工具的成本估计和询价情况制造报告工艺流程图工装模具和卡具设计工装模具和卡具，生产设施的成本估计质量控制计划在类似零部件上出现的质量问题和采取的对策工程设计的FMEA分析，可靠性问题和相应的措施工艺设计的FMEA分析，可靠性问题和相应的措施工程设计和验证样车／样机的质量控制计划设计FMEA分析工艺FMEA分析质量控制计划供应商的确认和进展情况报告供应商的选择和每种零部件的生产能力针对每个供应上和零部件的生产情况，产能，质量情况，供货提前期和成本方面的问题内部物流方面的要求和说明供应商计划产品成本和收益情况当前的成本估计同目标成本之间的比较产品的收益预测目标成本控制表项目计划和管理情况项目计划项目时间表方面的问题项目资源方面的问题项目计划项目经费情况审议项目中存在的问题并讨论下一步工作讨论问题清单项目里程碑评审流程项目里程碑报告的内容参考（续上页）评审内容项目里程碑评审流程项目批准表格－里程碑批准表格的签字确认是项目获得里程碑评审通过的唯一标准，项目经理必须确保获得该表格的批准，才能开展下一里程碑阶段的产品开发工作（附表009）项目里程碑评审流程项目批准表格－里程碑批准表格的签字确认是项目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目资源释放流程项目组成员项目经理综合计划调度室技能部门领导开始通知综合计划调度室释放资源通知技能部门资源已释放完成项目工作是否将资源继续保留在项目中？项目资源分配流程返回原技能部门项目成员绩效评估督促项目经理写项目成员绩效评估＊写项目成员绩效评估＊结束存档，并作为年度绩效评估的输入＊注：项目成员绩效评估由项目经理或技能小组组长编写YN项目资源释放流程项目组成员项目经理综合计划调度室技能部门领导项目成员绩效评估流程项目成员绩效评估－项目结束之后，需要衡量项目成员对项目贡献和自身能力的提升。项目绩效评估记录将作为项目成员年度综合评价和绩效评价的重要输入说明项目经理或项目中相对职位较高的成员根据项目成员在项目中的表现评价其绩效表现，评价的内容包括：项目工作的完成情况掌握的知识和技能情况解决问题的能力计划和组织能力同其他项目成员和项目负责人之间的沟通和合作领导和管理能力其它评价人在填写完项目绩效评价表格之后，需要同评价人逐条讨论，达成共识，并签字确认对短期（技术中心需要明确定义“短期”的时间定义）参与项目工作的项目成员，不需要填写项目反馈（附表010）项目成员绩效评估流程项目成员绩效评估－项目结束之后，需要衡量项目经验／知识总结流程项目组项目技能小组成员技能专家（部长／科长）知识管理部门开始总结与专业相关的项目经验各种项目文档项目数据库审核项目经验项目经验（已审核）项目经验数据库结束总结成为知识可共享的知识知识管理库项目经验／知识总结流程项目组项目技能小组成员技能专家知识管理1、Project-Management-Presentation教学讲解课件目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目管理概述－项目管理设计的工作和管理流程在产品项目的开发周期中，采用强项目管理方式进行的项目需要包括以下项目工作和管理流程项目经验和总结项目成员的绩效评价资源释放资源分配组建项目组（项目组的构成）项目日常工作流程时间和经费控制风险管理问题管理里程碑评审解决资源冲突项目管理概述－项目管理设计的工作和管理流程在产品项目的开发周项目管理概述－对项目经理的要求作为项目的总体负责人，项目经理需要对项目的开发质量，时间进度和成本目标负责并管理协调这个产品开发团队，他／她必须具备下述基本素质：具备工程设计背景，了解整车开发过程涉及的各个工程设计领域在整车系统工程方面具备足够的知识／技能能够在工作过程中指导，帮助并激励其他项目组成员具有出色的合作能力，能够同技术中心内部部门和中心外部职能部门通力合作能够管理和权衡来自各个功能部门的相互冲突的要求／目标了解其他相关职能部门，如集团采购部门，市场营销／销售部门，规划部门的工作内容和运作流程了解并能够读懂财务预测和财务分析等财务报表项目管理概述－对项目经理的要求作为项目的总体负责人，项目经理目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(整车造型专家，整车系统工程专家)产品设计流程项目经理常设项目组

（整车造型专家，整车系统工程专家）非常设项目组技能专家（车身部，商用车部部长或室主任）分配设计任务提交项目经理里程碑评审是否遇到技术难题？解决技术难题审核设计完成？开始造型设计，整车系统设计非常设项目组产品设计流程结束YNYN项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(整车造型专家，整车系项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(财务分析，产品／市场规划专家)工作流程项目经理常设项目组

（财务分析专家，产品／市场规划专家）非常设项目组分配项目任务提交项目经理里程碑评审开始组织或支持财务分析工作或产品／市场规划工作非常设项目组产品设计流程结束常设项目组

（整车造型专家，整车系统工程专家）常设项目组（造型、系统）产品设计流程项目组的构成和日常工作流程－常设项目组(财务分析，产品／市场项目组的构成和日常工作流程－非常设项目组产品设计流程项目经理常设项目组非常设项目组（项目技能小组）技能专家（部长或室主任）分配设计任务提交项目经理批准发图是否遇到技术难题？解决技术难题审核设计完成？开始进行部件设计常设项目组产品设计流程结束YNYN项目组的构成和日常工作流程－非常设项目组产品设计流程项目经理目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技能部门部长开始技术中心资源分配领导小组制定项目计划细化项目计划，确定资源需求查看本部门资源分配情况是否存在资源冲突？与相关项目经理和综合计划调度室协商冲突是否解决？解决资源分配问题分配资源到项目AYYNN项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技能部门部长技术中心资源分配领导小组A通知项目经理非常设项目组产品设计流程常设项目组（造型，系统）产品设计流程结束项目资源分配及冲突解决流程－运作流程项目经理综合计划调度室技优先级别项目资源分配及冲突解决流程－项目的优先级是资源分配的基础根据项目研发经费投入和重要程度的不同，在项目的立项阶段就将其分成如下三类：战略性项目，重点项目和一般项目，数量最少的战略性项目具有最高的优先级；此外，同类别的项目之间也要按照其重要程度排定优先级别，作为项目资源分配和冲突解决的基础战略性项目重点项目一般项目主要指产品研发投入巨大的全新整车开发项目约1－2个*主要包括涉及整车造型（改脸）和新的动力传动总成开发项目大约10－20个*一般项目包括年型产品，变型产品，改进设计等项目。技术中心绝大多数的项目都属于这个范畴剩余的项目*＊注：具体的项目数量需要由中心确定优先级别项目资源分配及冲突解决流程－项目的优先级是资源分配的项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例对重点项目和众多的一般项目，可以采用项目评分法－NewProdTM来确定项目的优先级项目评分法NewProdTM是由新产品开发方面的世界级专家Cooper博士和Edgett博士开发出来的用于项目评估的工具NewProdTM3000是运用以上方法的进行项目评估的软件，它可以用来帮助确定项目的强势和弱势，帮助评估项目成功的可能性该工具运用Cooper博士设计的问卷对影响项目成功的9个方面的关键成功要素进行评估。这9个方面是：产品优势和质量产品能够为用户带来的经济收益项目是否同公司整体战略相一致技术方面的相容性公司对该类产品的熟悉程度市场需求，增长潜力和容量竞争情况机遇项目定义可以由多达12个评估者对以上9个方面的30－50个问题进行打分。打分采用0－10分制。对每个问题，评估者要从两个方面进行回答：针对该问题，对项目进行评分回答该问题的确定度软件综合每个评估者对所有问题的回答进行分析和计算，提供各种形式的报表项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例对重点项项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(1of4)评估者对每个问题进行回答项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(2of4)可以监控是否评估人已经完成了评估可以决定是否将评估人的意见作为决策的输入项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(3of4)可以对每个评估者加权重项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewProdTM软件示意(4of4)项目总评分每个评估者的评分项目资源分配及冲突解决流程－项目优先级的制定方法示例NewP目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员（非常设项目组）技能小组组长（非常设项目组）项目经理综合计划调度部开始每半月报告工时每半月报告工时每半月报告工时核查工时报告工时报告工时报告（已核查）批准工时报告（已批准）A项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员（非常设项目组）技能小组组长（非常设项目组）项目经理综合计划调度部A输入中心工时控制系统中心工时数据库（按项目代码控制）每半月出项目工时报告项目工时报告根据情况对项目计划进行调整结束项目时间控制流程－工时报告运作流程常设项目组成员技能小组成员项目时间控制流程－工时报告的意义和原则工时报告的意义项目经理可以随时了解项目上设计人力资源的使用情况，并与计划进行比照可以作为今后类似项目进行设计人力资源估计的依据工时报告的原则技术中心所有的人员必须定期填写工时报告工时报告每半个月填写一次，汇报的期间分别为每月的26日到下个月的10日，和每月的11日到25日每个月10日和25日交工时报告工时报告应输入到工时统计系统（需建立）每个月15日和30日提供工时统计报表给相应的项目经理和中心领导项目时间控制流程－工时报告的意义和原则工时报告的意义项目时间控制流程－工时报告表工时报告表（附表001）项目时间控制流程－工时报告表工时报告表（附表001）项目费用控制流程－费用报告运作流程项目组项目经理财务会计室开始项目支出申请批准财务部处理并记帐输入中心项目费用控制系统中心项目费用数据库（按项目代码控制）每半月出项目费用报告项目费用报告根据情况对项目预算进行控制结束项目费用控制流程－费用报告运作流程项目组项目经理财务会计室开项目费用控制流程－项目费用报告表项目费用报告（附表002）项目费用控制流程－项目费用报告表项目费用报告（附表002）目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目风险管理流程作为项目风险的监督和负责人，风险管理也是项目经理的一项重要工作。项目风险是指在技术中心及一汽集团控制范围之内的，来自市场、技术、客户和自然灾害等方面，具备较高不确定性的外部和内部因素市场风险技术风险客户风险自然风险项目风险项目问题项目进行过程中出现的项目管理，技术方案，资源，时间，成本等方面相关的问题

风险应对措施采取下述积极措施解决产品／技术项目面临的，潜在的，对整个项目的成败和项目目标的达成威胁：将可以避免或减少风险危害的风险解决方案作为项目方案的一部分，列入项目计划中提出针对潜在风险的积极主动的应对预案在项目进行中对风险进行不间断监测，及时发现风险并果断实施风险应对预案问题应对措施采取下述措施处理可能会对项目时间，质量和成本目标造成不利影响的问题：及时处理哪些可能会对项目的时间进度，项目／产品成本，产品性能以及／或质量等造成影响的尚未解决的问题确保将这些问题，问题状态和解决方案等信息及时通报给项目组和其他有关人员／部门项目风险管理流程作为项目风险的监督和负责人，风险管理也是项目项目风险管理流程项目经理开始明确项目风险风险监视清单对项目风险进行评估风险评估总结制定风险反应计划风险反应计划实施风险反应计划风险反应实施图板结束评估风险反应实施结果风险综合档案项目风险管理流程项目经理开始明确项目风险风险监视清单对项目风项目风险管理流程风险监视清单（附表003）项目风险管理流程风险监视清单（附表003）项目风险管理流程风险评估总结（附表004）项目风险管理流程风险评估总结（附表004）项目风险管理流程风险反应计划（附表005）项目风险管理流程风险反应计划（附表005）项目风险管理流程风险反应实施图板－通过风险反应实施图版，将不同里程碑阶段的风险和相应的组织结构单元用图版的方式反映出来目的提供一个项目风险的宏观蓝图，包括风险可能在项目哪个阶段发生，风险大小以及哪个组织单元应该负责减少风险带来的危害实施图板的生成／维护频率根据实际需求，进行月度维护信息来源风险监视清单，风险评估，风险反应计划。不同里程碑阶段的风险／负责部门图版示例负责的组织结构单元不同里程碑阶段的项目风险／负责人说明项目风险管理流程风险反应实施图板－通过风险反应实施图版，将不项目风险管理流程风险的综合档案－通过该档案综合实际的风险解决方案和预期计划之间的差距目的表明实际风险的解决过程同预期之间的差距实施图板的生成／维护频率根据需要每两周进行一次风险系数的计算方法1－(已经过去的风险之和)/(所有风险之和)风险综合档案示例时间风险系数实际预期01风险综合档案说明项目风险管理流程风险的综合档案－通过该档案综合实际的风险解决项目问题管理流程项目组项目经理项目会议主管副主任，产品／技术领导小组，集团领导开始明确问题记录问题问题记录讨论问题解决方案问题是否需要上报寻求解决方案？开会讨论解决方案执行问题解决方案更新问题记录和问题清单历史记录结束问题记录（更新）问题清单历史记录问题记录（更新）问题清单历史记录YN项目问题管理流程项目组项目经理项目会议主管副主任，产品／技术项目问题管理流程问题记录（附表006）项目问题管理流程问题记录（附表006）项目问题管理流程问题清单历史记录（附表007）项目问题管理流程问题清单历史记录（附表007）目录项目管理概述项目组的构成和日常工作流程资源分配及冲突解决流程时间和费用控制流程风险管理和问题管理流程里程碑评审流程资源释放、绩效评估以及项目经验的总结流程目录项目管理概述项目里程碑评审流程综合计划调度室项目经理评审会议（中心产品／技术领导小组，集团相关领导／部门）开始通知项目经理里程碑评审时间通知有关人员参与里程碑评审准备里程碑通过标准清单里程碑通过标准清单准备项目里程碑报告项目里程碑报告结束进行项目里程碑评审确定项目是否通过项目批准表格确定并记录需要进一步完善的工作会议记录项目里程碑评审流程综合计划调度室项目经理评审会议开始通知项目项目里程碑评审流程里程碑通过标准清单－根据项目所处的不同里程碑区间、产品开发流程和项目计划中的里程碑评审的通过标准清单，并由相关人员签字确认，作为里程碑评审中的一项重要输入内容示例（附表008）项目里程碑评审流程里程碑通过标准清单－根据项目所处的不同里程项目里程碑评审流程项目里程碑报告－项目经理负责准备并在里程碑评审过程中提交项目里程碑报告。报告以讲演稿的方式向参与评审的有关人员全面介绍项目的进展和阶段性成果（随着里程碑的不同而不同）。讲演稿的内容可以参考以下及各方面（具体内容由项目经理依项目自行制定）评审内容具体工作输出结果项目定义上次里程碑评审之后发生的客户需求的变化（如果存在）项目组构成和主要成员项目需求和主要成果项目经费和时间表的变化）上次评审之后发生的项目实施方法上的发生的变化（如果存在）用户需求和规范的变化（如果存在）法规方面的问题（如果存在）系统结构和实施手段方面的变化（如果存在）产品概念定义发生的变化产品详细描述概念设计产品设计产品的设计概念产品结构的描述图解和功能性的设计评审（如果可能）工作图、装配图以及模型的评审零部件工作图和模型的评审零部件说明，重要的属性和公差面向生产和装配设计以及防呆装置的设计同工作图设计和模型设计标准的相容性