管理者职责与下属培养(第二版)课件

管理者职责与下属培养（第二版）管理者职责与下属培养（第二版）主要内容管理者的职责管理者的挑战下属甄别下属培养授权演练有效指导达成转变主要内容管理者的职责引言员工职业素质心领导力模型理解层次贯通法引言员工职业素质员工职业素养职业素养能力匹配品质效率职业素养95123746810敬业主动责任执行品格绩效协作智慧形象发展员工职业素养职业素养能力匹配品质效率职业素养95123746“心”领导力模型表层核心层知识、技能、经验价值观释放潜能心智深层“心”领导力模型表层核心层知识、技能、经验价值观释放潜理解层次理解层次理解层次

理解层次是一套模式(Pattern)，因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。

NLP中也有一套技巧被称为“理解层次贯通法”，帮助用者明白从困惑中突破的关系，并且与自己潜意识的深层力量联系，使得人生策划方面更有效果，所以也是技巧。理解层次理解层次是一套模式(Pattern)，因为它可以用精神:Whoelse?(还有谁?)身份:WhoamI?(我是谁?)信念、价值:Why?(为什么?)能力:How?(怎样做?)行为:What?(做什么？)环境:WhereandWhen?(何时、何地?)

理解层次精神:Whoelse?(还有谁?)理解层次理解层次意识所主导：环境、行为、能力----低三层

潜意识所主导：价值、身份、精神----高三层

理解层次意识所主导：理解层次一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。一个高层次的问题，用一个较低层次的解决方法，难以有效果。

在问题出现的层面上你不可能解决问题，你必须到决定这个问题的层面上找原因。---爱因斯坦理解层次一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。在

分析问题从低层到高层，解决问题由高层到低层。而且，由高到低解决问题时，会发现原先困扰自己的环境已经不复存在，自己很轻松的就能跳出来。理解层次贯通法分析问题从低层到高层，解决问题由高层到低层。而且，由

一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。

六层次之中有不协调的情况出现，事情不成功，人就有压力或情绪。理解层次贯通法一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心管理者职责第一部分管理者职责第一部分讨论：什么是管理者？通过他人实现目标的人讨论：什么是管理者？通过他人实现目标的人管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的“额外“责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现组织成员的个人目标。管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者的核心工作是什么？1、设定目标2、组织工作3、激励沟通4、培养人才（包括自己）5、评估绩效管理者的核心工作是什么？1、设定目标管理者的三重挑战第二部分管理者的三重挑战第二部分管理者的三重挑战代表权利执行计划决策解决问题解决问题上级下属供应商顾客经理一、承受各方压力管理者的三重挑战代表权利执行计划决策解决问题解决问题上级下属管理者的三重挑战内部环境外部环境资源资源管理者能够有所作为的空间机会反对支持威胁限制观望我们希望获得更好的产品和服务消费者不许违法政府要保护环境环保组织我们将进一步降价竞争者下月我们将涨价供应商员工我们要求增加工资要提高回报率股东管理者的三重挑战内部环境外部环境管理者机会反对支持威胁限制观课堂研究一个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因？课堂研究一个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那工作效果绩效不佳的原因外部因素：政府政策调整消费者不成熟竞争对手不正当行为内部因素：过高的业绩要求相关部门配合不力下属员工又懒又笨自身因素：努力不够能力有限分析将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。结论：只能将原因归结为自身。工作效果绩效不佳的原因外部因素：分析管理者应承担起应该承担的职责本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：……，经过研究，我们决定接下来采取以下措施扭转困境：。。。管理者应承担起应该承担的职责本部门业绩不佳，一方面是是由于政管理者的三重挑战有效性：效率：二、有效性和效率做正确的事按正确的方法做事管理者的三重挑战有效性：效率：二、有效性和效率做正确的事按正管理者的三重挑战三、权力与责任权利是可以授予的，但责任不能移交管理者的三重挑战三、权力与责任下属甄别第三部分下属甄别第三部分下属甄别甄别下属的三个原则品行与定力智商与潜力情商依戒资定，依定发慧，依慧断惑下属甄别甄别下属的三个原则品行与定力智商与潜力情商依戒资定，下属培养第四部分下属培养第四部分下属培养下属培养是管理者的职责下属培养下属培养是管理者的职责培养下属是管理者的良心曾读到这样的一段话：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”管理者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作，才能真正成为你的左膀右臂。培养下属是管理者的良心曾读到这样的一段话：“下属跟着领导，不不能提高下属的素质是管理者的责任部属的素质就是管理者的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。管理者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位管理者都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能轻易“卸套不用”而自己去干。不能提高下属的素质是管理者的责任部属的素质就是管理者的素质，培养方法一：积极期望发自内心的期望他成功培养方法一：积极期望发自内心的期望他成功培养方法二：挑战不设限的给予压力和挑战培养方法二：挑战不设限的给予压力和挑战培养方法三：授权授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，而且要善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，进而使整个组织管理失效。培养方法三：授权授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，而且授权的原则任务必须明确目标是什么？期限？相关的信息、权力？授权的原则任务必须明确授权的原则任务必须适合下属授权的原则任务必须适合下属授权的原则下属有权拒绝授权授权的原则下属有权拒绝授权

让授权人接受授权的方法分析被授权人不愿意接受的理由让他更多地了解授权的内容梳理他的自信心培养他关心部门工作的意识突出授权的挑战性制定明确的绩效考核标准给他充分的考虑时间消除他其他的担心让授权人接受授权的方法授权的原则预先准备好监督、指导与控制的方法授权的原则预先准备好监督、指导与控制的方法授权的七个步骤选定人选授权的七个步骤选定人选授权的七个步骤计划授权授权的七个步骤计划授权授权的七个步骤与有关人员会谈宣布授权所需取得的成果明确规则或限制确定成绩标准授权的七个步骤与有关人员会谈授权的七个步骤要求接受授权者提出行动方案授权的七个步骤要求接受授权者提出行动方案授权的七个步骤审查行动方案授权的七个步骤审查行动方案授权的七个步骤执行方案授权的七个步骤执行方案授权的七个步骤跟踪授权的七个步骤跟踪授权难以进行的原因--之一、二不相信下属的能力担心下属的表现良好将会危及自己的地位授权难以进行的原因--之一、二不相信下属的能力担心下属的表现46授权难以进行的原因--之三、四不知道如何进行授权不愿放权授权难以进行的原因--之三、四不知道如何进行授权不愿放权47授权难以进行的原因--之五、六在如何行事方面过于僵硬和保守只将一些鸡毛蒜皮的小事授给下属，真正重要的事情留给自己每个人都要同我一样做事授权难以进行的原因--之五、六在如何行事方面过于僵硬和保守只48授权难以进行的原因--之七担心对事情或项目失去控制授权难以进行的原因--之七担心对事情或项目失去控制49授权演练第五部分授权演练第五部分授权演练各组挑选两人演练，讨论10分钟上台演示，每组5分钟授权演练各组挑选两人演练，讨论10分钟有效指导第六部分有效指导第六部分第一步——了解基本信息第二步——了解性格和特点第三步——了解内心世界

了解下属了解讲教练验指导的五个步骤定讲教练验指导的定能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1高指示

低支援意愿低能力低D2高指示高支援意愿高能力高D4低指示低支援意愿低能力高D3高支援低指示能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1高指示低能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1热忱的初始者意愿低能力低D2梦醒的学习者意愿高能力高D4胜利的成功者意愿低能力高D3勉强的贡献者能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1热忱的初始者意愿规则简明要求具体可以实现

可以测算指导下属要做到规则简明要求具体指导下属要做到指导下属的最终目的都是达成目标提高绩效团队合作指导下属的最终目的都是达成目标模拟实战如何指导“问题”员工？骄傲自满满腹牢骚光说不做缺乏主动屡教不改倚老卖老抵触反抗闷声不响我行我素……..模拟实战如何指导“问题”员工？指导指引指导指引LongTermTrend公平公正你学会指导下属了吗？LongTermTrend公平公正你学会指导下属了吗？作业练习：和属下员工沟通后，描述出你的下属想要一个么样的好领导？你认为指导下属的好处是什么？不指导的坏处是什么？作业练习：达成转变第七部分达成转变第七部分使员工达成6个转变重个性个人差异性讲独创独行侠重标准整体差异化讲协同善合作个人导向团队导向转变一使员工达成6个转变重个性重标准个人导向团队导向转变一6465转变二情感人个人好恶情绪左右职业人敬业精神职业驱动情感导向职业导向使员工达成6个转变65转变二情感人职业人情感导向职业导向使员工达成6个转变使员工达成6个转变转变三智慧生活文化目标谋道不谋食个人成长经济生活利润目标创造价值企业成长成长导向绩效导向使员工达成6个转变转变三智慧生活经济生活成长导向绩效导向66使员工达成6个转变转变四产品至上想透做到做久实干家重适合思维至上想到理论家重是非思想导向行动导向使员工达成6个转变转变四产品至上思维至上思想导向行动导向6768使员工达成6个转变转变五寻求社会资源独立发展依靠个人组织化支持平台与企业共同发展依附企业个人资源组织资源68使员工达成6个转变转变五寻求社会资源组织化支持平台个人资使员工达成6个转变转变六兴趣所在个人利益为本追求快乐承担责任公司为本追求信任兴趣导向责任导向使员工达成6个转变转变六兴趣所在承担责任兴趣导向责任导向69谢谢谢谢加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。14:40:1714:40:1714:4012/29/20222:40:17PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2214:40:1714:40Dec-2229-Dec-22重于泰山，轻于鸿毛。14:40:1714:40:1714:40Thursday,December29,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2214:40:1714:40:17December29,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日2:40下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。29十二月20222:40:17下午14:40:1712月-22专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。十二月222:40下午12月-2214:40December29,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2914:40:1714:40:1729December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。2:40:17下午2:40下午14:40:1712月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2214:4014:40:1714:40:17Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2914:40:17Thursday,December29,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2914:40:1712月-22谢谢大家！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-22管理者职责与下属培养（第二版）管理者职责与下属培养（第二版）主要内容管理者的职责管理者的挑战下属甄别下属培养授权演练有效指导达成转变主要内容管理者的职责引言员工职业素质心领导力模型理解层次贯通法引言员工职业素质员工职业素养职业素养能力匹配品质效率职业素养95123746810敬业主动责任执行品格绩效协作智慧形象发展员工职业素养职业素养能力匹配品质效率职业素养95123746“心”领导力模型表层核心层知识、技能、经验价值观释放潜能心智深层“心”领导力模型表层核心层知识、技能、经验价值观释放潜理解层次理解层次理解层次

理解层次是一套模式(Pattern)，因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。

NLP中也有一套技巧被称为“理解层次贯通法”，帮助用者明白从困惑中突破的关系，并且与自己潜意识的深层力量联系，使得人生策划方面更有效果，所以也是技巧。理解层次理解层次是一套模式(Pattern)，因为它可以用精神:Whoelse?(还有谁?)身份:WhoamI?(我是谁?)信念、价值:Why?(为什么?)能力:How?(怎样做?)行为:What?(做什么？)环境:WhereandWhen?(何时、何地?)

理解层次精神:Whoelse?(还有谁?)理解层次理解层次意识所主导：环境、行为、能力----低三层

潜意识所主导：价值、身份、精神----高三层

理解层次意识所主导：理解层次一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。一个高层次的问题，用一个较低层次的解决方法，难以有效果。

在问题出现的层面上你不可能解决问题，你必须到决定这个问题的层面上找原因。---爱因斯坦理解层次一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。在

分析问题从低层到高层，解决问题由高层到低层。而且，由高到低解决问题时，会发现原先困扰自己的环境已经不复存在，自己很轻松的就能跳出来。理解层次贯通法分析问题从低层到高层，解决问题由高层到低层。而且，由

一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。

六层次之中有不协调的情况出现，事情不成功，人就有压力或情绪。理解层次贯通法一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心管理者职责第一部分管理者职责第一部分讨论：什么是管理者？通过他人实现目标的人讨论：什么是管理者？通过他人实现目标的人管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的“额外“责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现组织成员的个人目标。管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者的核心工作是什么？1、设定目标2、组织工作3、激励沟通4、培养人才（包括自己）5、评估绩效管理者的核心工作是什么？1、设定目标管理者的三重挑战第二部分管理者的三重挑战第二部分管理者的三重挑战代表权利执行计划决策解决问题解决问题上级下属供应商顾客经理一、承受各方压力管理者的三重挑战代表权利执行计划决策解决问题解决问题上级下属管理者的三重挑战内部环境外部环境资源资源管理者能够有所作为的空间机会反对支持威胁限制观望我们希望获得更好的产品和服务消费者不许违法政府要保护环境环保组织我们将进一步降价竞争者下月我们将涨价供应商员工我们要求增加工资要提高回报率股东管理者的三重挑战内部环境外部环境管理者机会反对支持威胁限制观课堂研究一个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因？课堂研究一个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那工作效果绩效不佳的原因外部因素：政府政策调整消费者不成熟竞争对手不正当行为内部因素：过高的业绩要求相关部门配合不力下属员工又懒又笨自身因素：努力不够能力有限分析将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。结论：只能将原因归结为自身。工作效果绩效不佳的原因外部因素：分析管理者应承担起应该承担的职责本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：……，经过研究，我们决定接下来采取以下措施扭转困境：。。。管理者应承担起应该承担的职责本部门业绩不佳，一方面是是由于政管理者的三重挑战有效性：效率：二、有效性和效率做正确的事按正确的方法做事管理者的三重挑战有效性：效率：二、有效性和效率做正确的事按正管理者的三重挑战三、权力与责任权利是可以授予的，但责任不能移交管理者的三重挑战三、权力与责任下属甄别第三部分下属甄别第三部分下属甄别甄别下属的三个原则品行与定力智商与潜力情商依戒资定，依定发慧，依慧断惑下属甄别甄别下属的三个原则品行与定力智商与潜力情商依戒资定，下属培养第四部分下属培养第四部分下属培养下属培养是管理者的职责下属培养下属培养是管理者的职责培养下属是管理者的良心曾读到这样的一段话：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”管理者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作，才能真正成为你的左膀右臂。培养下属是管理者的良心曾读到这样的一段话：“下属跟着领导，不不能提高下属的素质是管理者的责任部属的素质就是管理者的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。管理者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位管理者都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能轻易“卸套不用”而自己去干。不能提高下属的素质是管理者的责任部属的素质就是管理者的素质，培养方法一：积极期望发自内心的期望他成功培养方法一：积极期望发自内心的期望他成功培养方法二：挑战不设限的给予压力和挑战培养方法二：挑战不设限的给予压力和挑战培养方法三：授权授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，而且要善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，进而使整个组织管理失效。培养方法三：授权授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，而且授权的原则任务必须明确目标是什么？期限？相关的信息、权力？授权的原则任务必须明确授权的原则任务必须适合下属授权的原则任务必须适合下属授权的原则下属有权拒绝授权授权的原则下属有权拒绝授权

让授权人接受授权的方法分析被授权人不愿意接受的理由让他更多地了解授权的内容梳理他的自信心培养他关心部门工作的意识突出授权的挑战性制定明确的绩效考核标准给他充分的考虑时间消除他其他的担心让授权人接受授权的方法授权的原则预先准备好监督、指导与控制的方法授权的原则预先准备好监督、指导与控制的方法授权的七个步骤选定人选授权的七个步骤选定人选授权的七个步骤计划授权授权的七个步骤计划授权授权的七个步骤与有关人员会谈宣布授权所需取得的成果明确规则或限制确定成绩标准授权的七个步骤与有关人员会谈授权的七个步骤要求接受授权者提出行动方案授权的七个步骤要求接受授权者提出行动方案授权的七个步骤审查行动方案授权的七个步骤审查行动方案授权的七个步骤执行方案授权的七个步骤执行方案授权的七个步骤跟踪授权的七个步骤跟踪授权难以进行的原因--之一、二不相信下属的能力担心下属的表现良好将会危及自己的地位授权难以进行的原因--之一、二不相信下属的能力担心下属的表现117授权难以进行的原因--之三、四不知道如何进行授权不愿放权授权难以进行的原因--之三、四不知道如何进行授权不愿放权118授权难以进行的原因--之五、六在如何行事方面过于僵硬和保守只将一些鸡毛蒜皮的小事授给下属，真正重要的事情留给自己每个人都要同我一样做事授权难以进行的原因--之五、六在如何行事方面过于僵硬和保守只119授权难以进行的原因--之七担心对事情或项目失去控制授权难以进行的原因--之七担心对事情或项目失去控制120授权演练第五部分授权演练第五部分授权演练各组挑选两人演练，讨论10分钟上台演示，每组5分钟授权演练各组挑选两人演练，讨论10分钟有效指导第六部分有效指导第六部分第一步——了解基本信息第二步——了解性格和特点第三步——了解内心世界

了解下属了解讲教练验指导的五个步骤定讲教练验指导的定能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1高指示

低支援意愿低能力低D2高指示高支援意愿高能力高D4低指示低支援意愿低能力高D3高支援低指示能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1高指示低能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1热忱的初始者意愿低能力低D2梦醒的学习者意愿高能力高D4胜利的成功者意愿低能力高D3勉强的贡献者能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1热忱的初始者意愿规则简明要求具体可以实现

可以测算指导下属要做到规则简明要求具体指导下属要做到指导下属的最终目的都是达成目标提高绩效团队合作指导下属的最终目的都是达成目标模拟实战如何指导“问题”员工？骄傲自满满腹牢骚光说不做缺乏主动屡教不改倚老卖老抵触反抗闷声不响我行我素……..模拟实战如何指导“问题”员工？指导指引指导指引LongTermTrend公平公正你学会指导下属了吗？LongTermTrend公平公正你学会指导下属了吗？作业练习：和属下员工沟通后，描述出你的下属想要一个么样的好领导？你认为指导下属的好处是什么？不指导的坏处是什么？作业练习：达成转变第七部分达成转变第七部分使员工达成6个转变重个性个人差异性讲独创独行侠重标准整体差异化讲协同善合作个人导向团队导向转变一使员工达成6个转变重个性重标准个人导向团队导向转变一135136转变二情感人个人好恶情绪左右职业人敬业精神职业驱动情感导向职业导向使员工达成6个转变65转变二情感人职业人情感导向职业导向使员工达成6个转变使员工达成6个转变转变三智慧生活文化目标谋道不谋食个人成长经济生活利润目标创造价值