旅游人力资源管理单元设计

14/14《旅游人力资源管理》教案学院国际沟通学院系（专业）酒店管理教师吴小霞

《酒店人力资源管理》课程基于工作过程的典型工作任务教学内容设计(单元设计)吴小霞学习情境典型工作任务序号学时教学目标和主要内容典型工作任务单元标题实力目标实力训练项目编号学问目标其他内容主要教学方法和手段作业、考核内容和形式学习情境一12制定年度聘请支配能制定简洁年度聘请支配；1-1人力资源规划；课件演示案例探讨任务驱动启发诱导年度聘请支配；22进行工作分析能对工作岗位进行分析；1-2工作分析；课件演示案例探讨任务驱动启发诱导①工作描述；②岗位规范；32制作聘请广告能依据聘请需求制作聘请广告；1-3聘请广告的制作；课件演示案例探讨任务驱动启发诱导聘请广告；42设计入职申请表能设计员工入职申请表；1-4员工聘请的基本方法和程序步骤；了解聘请的渠道；员工录用的原则；驾驭和设计求职申请表；课件演示案例探讨任务驱动启发诱导入职申请表；学习情境二54策划实施面试能依据聘请需求进行聘请面试策划、组织和实施；驾驭员工面试类型和过程，驾驭和设计员工聘请面试提纲小组探讨模拟面试面试各种表格模拟员工聘请面试；62制定新员工培训支配能制定新员工培训支配。了解新员工培训支配设计的过程和内容。课件演示案例探讨任务驱动启发诱导新员工培训支配。74策划和组织员工培训能够策划、组织和实施员工培训，并对培训效果进行评估；员工培训方法和留意事项；案例探讨模拟培训员工入职培训的策划方案模拟培训84组织实施员工活动能够策划和组织员工活动；活动策划；课件演示案例探讨任务驱动活动模拟员工活动策划书模拟活动93离职和离职面谈能为员工办理离职，进行离职面谈。员工离职程序和离职面谈方法。课件演示案例探讨模拟面谈离职面谈表模拟离职面谈建议性分析报告学习情境三104设计绩效评估表和绩效面谈设计员工绩效评估表，并能进行绩效面谈；员工工作绩效考核的标准；课件演示案例探讨任务驱动启发诱导模拟面谈员工绩效考核表模拟面谈114员工职业发展规划能制定员工职业发展支配；员工职业发展规划；课件演示案例探讨任务驱动启发诱导员工职业发展规划；124员工工资和福利的确定能制定员工工资结构，确定员工福利；员工的薪酬福利内容；课件演示案例探讨任务驱动启发诱导员工工资结构和福利；134社保管理了解五险一金的内容，能爱护员工权益；了解社保学问；课件演示案例探讨启发诱导小组探讨汇报144劳动合同管理和劳动争议处理能够了解劳动合同内容，并依据劳动法解读常见的劳动争议。劳动法的相关内容；劳动合同的主要条款。课件演示案例探讨任务驱动启发诱导劳动合同

项目一制定年度聘请支配授课班级旅游管理上课时间2课时上课地点多媒体教室教学目标实力（技能）目标学问目标1．能制定简洁年度聘请支配；驾驭人力资源规划的内容；驾驭人力资源规划的方法；驾驭人力资源规划的步骤；能力训练任务及案例训练任务：年度聘请支配；参考资料赵西萍编著.旅游企业人力资源管理.天津：南开高校出版社，2008谢礼珊编著.旅游企业人力资源管理.北京：旅游教化出版社，2008于秀芝编著.人力资源管理（第2版）.北京：经济管理出版社，2003张一驰编著.人力资源管理教程.北京：北京高校出版社，1999.9

步骤一宣布教学内容、目的1.制定年度聘请支配；2.为企业制定年度聘请支配，使学生驾驭如何进行人力资源规划和工作分析。教学手段：老师宣讲时间安排：2分钟步骤二任务引导环节一：给出一个案例，询问学生案例中所反映的问题。（通过此环节能够让学生了解人力资源规划的作用）五金制品公司的人力资源规划李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础。虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。经过几天的资料整理和思索，他觉得要编好这个支配，必需考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。公司共有生产和修理工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层和中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么变更。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再次，依据既定的扩产支配，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产和修理的蓝领工人要增加5%。有一点特别状况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照看妇女和下岗职工。公司始终未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会依据同一种标准进行选拔，并无卑视，但也未特别照看。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。李智还有5天就得交出支配，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照看妇女和下岗人员政策的支配。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预料公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变支配以备应付这种快速增长。环节二：请同学分析案例，然后询问学生的感想。（通过此环节让学生能够深刻体会到人力资源规划的重要性，要做到需求和供应相平衡，必需仔细进行人力资源规划。端正学生的看法）教学方法：老师引导，学生思索教学手段：角色扮演，老师点评学生活动：个别回答时间安排：13分钟步骤三操练（驾驭工作分析内容、所需信息、分析步骤和常用方法）老师给出聘请支配的任务要求，告知最终完成须要时间，请学生分小组探讨，并起先分环节练习，老师加以指导，并结合操作中出现的问题进行点评。环节一：老师引导学生进行聘请支配的制定。（通过此环节让学生体验聘请支配的意义和作用）某公司二〇〇六年聘请支配依据各车间填写的《人员增补/需求表》，人力资源部结合公司目前的发展状况，仔细审核、分析，现制订2006年聘请支配。一、聘请人数及工种依据公司在职人员离职产生的岗位空缺和公司2006年生产规模的扩大，现确定聘请工种及人数。（如下表）车间名称

须要工种

须要人数（男/女）

合

计xx车间

操作工

男（15）、女（25）

40人xx车间

焊接工

女（65）

65人xx车间

注塑工

男（5）、女（10）

15人xx车间

操作工

女（70）

70人xx车间

操作工

男（10）、女（6）

16人xx车间

操作工

男（15）女（15）

30人xx车间

操作工

女（10）

10人xx车间

操作工

男（20）、女（180）

200人总

计

男（65）、女（381）

446人二、聘请要求及条件1、初中以上文化，年龄18~35周岁；2、身体素养好，忠厚醇厚，吃苦耐劳，视力在1.0以上，手脚敏捷，反映灵敏；3、要求应聘者必需供应身份证原件（或由户口所在地派出所出具的贴有本人近期照片的户籍证明，内容包括姓名、身份证号码、地址等，照片上盖有派出所户籍专用章，否则一律视为无效证件）。三、聘请时间及方式1、聘请信息发布时间：①将2006年1~3月份定为本公司的“聘请宣扬月”；②每周二、周四组织专人外动身放、张贴聘请简章，做好周边地区的招工宣扬工作。2、聘请方式：

①在周边地区大量张贴广告；

②在给员工邮寄新年贺卡时，附本公司的聘请简章，以扩大宣扬范围；

③通过职业介绍所和劳务市场等渠道聘请员工；

④联系各中专院校，聘请技术人才；

⑤各人才市场聘请会；

6

公司内部员工转介等。四、聘请小组1、小组成员：组长：xxx（人力资源部经理）组员：xxx、xxx、xxx2、小组职责：组长负责制定外出宣扬时辰表及宣扬内容，提出聘请建议和方法；组员负责打算宣扬物品，执行宣扬任务等。五、聘请工作时辰表（略）六、聘请费用预算及效果分析1、各种聘请费用清单：①印制广告及相关宣扬材料：x元/月；②中介机构聘请费用：x元/人；③员工介绍费用：x元/人；④邮寄信件费用：x元/封；⑤联系各中专院校，帮助学生就业，原则上不付给酬劳；⑥聘请会摊位费：x元/场。2、聘请效果分析：①邮寄信件和张贴聘请广告的实际费用较低，但是，须要投入的人力、物力较大，聘请效果相对较差。预料能完成总聘请支配的15%左右。

费用计算方式：（x元/月*12月）+（x元/封*300封）=？元/年②员工介绍和联系中介机构的聘请费用相对较高，但是，人力、物力的投入较少，聘请效果较好。预料能完成总聘请支配的85%左右。

费用计算方式：x元/人*446人*85%=？元/年③聘请会摊位费：x元综上所述：预料2006年的聘请总费用为：？元+？元+x=？元。公司人力资源部2006年1月18日拟定：人力资源部批准：环节二：老师给出年度聘请支配的任务要求，小组探讨后，请同学展示。环节三：老师在小组回答问题的基础上，进行点评并总结。教学方法：学生汇报，老师演示教学手段：老师演示，学生操练学生活动：小组探讨汇报，可4-6人探讨时间安排：60分钟步骤四深化（结合案例加深对人力资源规划的相识和体会）人事部年度聘请支配报批表部门有

关状况录用

部门录用职位概况考试方法和其它职位名称人数专业资格条件考试方法招考范围招考对象公司核定的编制数本年度缺编人数本年度计划减员数本年度拟录用人数备注年

月

日兰州高校第一医院2010年度聘请支配需求排序岗位类型岗位所在详细部门岗位基本工作职责岗位基本需求备注需求所学专业学历（学位）要求1医师心内科病房临床2心血管硕士以上2医师心内科CCU病房临床2心血管硕士以上3医师心内科彩超室临床1心血管、超声硕士以上4医师心血管试验室临床1心血管硕士以上5医师心导管室临床1临床硕士以上6医师心导管室临床1生物医学硕士以上7医师消化科临床1消化博士8医师消化科临床1超声影像硕士以上男性9医师肿瘤内科临床2放疗硕士以上男性10医师肿瘤内科临床1核物理硕士以上11医师传染科临床2内科、传染病硕士以上12医师血液科临床1血液病硕士以上13医师干三科临床1呼吸硕士以上男性14医师内分泌临床1内分泌硕士以上男性优先15医师神经内科临床2神经病学硕士以上男性优先16医师呼吸内科临床1呼吸硕士以上男性优先17医师麻醉科临床1麻醉学硕士以上18医师急诊科临床1临床医学硕士以上男性优先19医师中医科临床1中西医结合硕士以上20医师职业病科临床1临床医学硕士以上教学内容：依据案例进行探讨汇报教学方法：案例探讨教学手段：小组探讨，头脑风暴学生活动：探讨，汇报时间安排：15分钟步骤五：归纳归纳人力资源规划的基本内容和步骤人力资源规划的主要内容人力资源规划主要有两种，一是组织人力资源的总体规划，它是依据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的支配；二是在总体规划指导下的各种专项业务规划，常见的有补充规划、晋升规划、配备规划、培训开发规划、绩效管理规划、收入安排规划、职业生涯规划七种，详见表1-1。表1-1人力资源规划的内容名称定义作用和其他规划的关系总体规划依据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的支配

从总体上满足组织发展对于人力资源的需求

统筹、指导其他业务规划

其他业务规划要听从总体规划的支配补充规划依据组织运转的状况，合理地在中长期把组织所需数量、质量的人员填补在可能产生空缺的岗位上

应对正常的人力损耗

可以变更组织的人力资源结构

包含晋升规划（内部补充）

包含配备规划（水平补充）

必定涉及培训规划

和职业生涯规划交叉晋升规划依据组织人员分布状况和层级结构所制定的人员提升的政策和方案

体现组织留意实力的思想

改善劳动投入的经济性

可以激励员工

是一种垂直的补充

须要培训规划先行

可能和职业生涯规划交叉配备规划对中长期内处于不同岗位或工作类型但属于同一层级的人员分布状况的规划

保证组织保持肯定强度的水平流淌

可以培育多面手

工作轮换激励人员，等待上层空缺

超员时平均工作负荷

是一种水平的补充规划

必定涉及培训规划（转岗位培训）

可能和职业生涯规划交叉培训开发规划为了对某些岗位进行人才储备和提高岗位适应实力而设计的规划

为重点岗位储备人才，空缺时可快速填补

改善个人和岗位要求的匹配关系

是全部业务规划都会涉及的内容

发生在补充、晋升及配备之前

是职业生涯规划的重要实现手段

是保证绩效管理规划实现和解决不良绩效结果的手段绩效管理规划管理者和员工关于工作目标和标准的契约制定及执行过程

确保组织绩效的实现

给员工努力供应导向和辅导

多次涉及培训规划

为职业生涯规划供应参考建议收入安排规划对组织将来一个周期内工资总额及安排、结构、增长率等做出的支配

有效限制人工成本

保持工资增长率低于劳动生产率增长率

有效地激励员工

伴随着晋升规划而发生

受绩效管理规划结果的制约

是职业生涯规划的重要通道之一职业生涯规划对员工工作生涯的人事程序的规划

稳定员工预期，提高忠诚度

开发员工潜力

把个人发展和组织发展结合起来

会经验补充、配备、晋升等多种规划

其实现须要培训开发规划来保证人力资源规划流程人力资源规划流程是人力资源管理的几个基本流程之一，它从流程的起点“组织内外人力资源信息的收集”起先，经验一个并行的阶段“人力资源供应和需求预料”，再依据供需平衡的须要制定实施支配并执行，最终是对人力资源规划的反馈和评估，如图1-1所示。图1-1人力资源规划流程图人力资源需求预料人力资源需求预料是人力资源规划的基础，指对企业将来一段时间内所须要的人员（包括数量和种类两方面）进行分析和预料。人力资源需求预料的方法可分为定性方法和定量方法两大类。一、人力资源需求定性预料方法1、阅历预料法又可分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。前者指由管理层依据阅历预料总需求，制定需求指标然后安排到各部门。后者指统计各部门需求进行汇总。两种方式都须要进行反馈修正，不能一次敲定。实际工作中也常常将两种方式结合运用，使预料更精确。2、专家预料法（又称专家会议法）召开由专家组成的会议，专家沟通看法并探讨，最终形成看法一样的预料报告。3、德尔菲法也是专家预料法的一种，程序就不细说了。4、驱动因素预料法找出企业经营活动中对人力资源需求影响最大的因素，预料驱动因素的变动，进而预料人力资源需求。二、人力资源需求定量预料方法1、简洁趋势模型预料法假设人力资源需求和企业产出水平（产量、销售收入等）成比例关系，依据产出水平变动预料人力资源需求。2、单变量预料模型（一元线性回来分析）假设人力资源需求和单个因素成线形关系，建立预料方程。3、多元回来预料法

不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回来预料法不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预料，更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，依据多个自变量的变更来推想各变量的变更，而推想的有效性可通过一些指标来加以限制。须要借助计算机进行计算。4、计算机模拟法

在建立的虚拟分析模型中，计算机能综合考虑全部能对企业人力资源需求产生影响的因素，运用计算机强大的数据处理实力，来完成人力资源需求的预料。该方法的关键是分析模型的设计和建立，以及人力资源内外部环境设定、需求影响因素确定等。如对以上方法没有操作阅历，可采纳以下步骤进行简洁预料：1、将人力资源需求分为现实人力需求、将来人力需求、替代人力需求。2、首先确定编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计人员的缺编状况；该统计结论即为现实人力资源需求。3、依据企业业务发展规划，分析须要增加的各类人员数量，统计得出将来人力需求。4、对离职状况、退休状况和强制淘汰状况进行预料，得出替代人力资源需求。5、将现实人力资源需求、将来人力资源需求和替代人力资源需求进行汇总，得到企业整体人力资源需求预料。人力资源供应预料1．德尔菲法（Delphi）在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预料方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供应预料。详细做法是：首先将要询问的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。其次，由一中间人集中归纳汇总专家看法，并将看法反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预料，并说明修改的缘由。再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并和前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。最终，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最终的估计并说明估计的经过和理由。2．替换单法此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。详细而言，即依据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在将来志向人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做支配，并且记录各职位的接班人预料可以晋升的时间，作为内部人力供应的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供应量。3．马尔柯夫模型这种方法目前广泛应用于企业人力资源供应预料上