从销售做不好预测说起

从销售做不好预测说起在培训采购和供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的地位做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。先说离需求近。销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个客户、门店：如果让多个销售都做预测，合起来成为产品的总预测，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样。此外，因为预测是销售的**，销售的绩效主要看销售额与利润率，你可以把预测准确度作为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，所以不会得到足够的重视；如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致"销售离需求近"的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，计划人员。企业里的计划职能也可能是这样来的。再说能力。预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模，预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长----销售的天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测。从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲就是有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地讲就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策：因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树，常常就是因为游走在这两个极端，没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。用一句话来总结，好的预测是"由事实开始，由判断结束"----先从数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产品有促销计划，那就在过去三个月的销量基础上上浮30%（销售是这方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。这就是说，好的预测是销售和计划相结合的产物。在这里，计划埋头数据分析，主要跟已经发生了历史数据打交道；销售注重直觉，弥补历史数据的不足。从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点是还没有发生过的；计划的眼睛是朝后看的，关注更多的是已经发生过的。销售与运营计划（S&OP）的一个根本目标就是促进销售与计划的结合，以便把已知的和未知的紧密结合，在公司层面产生最高质量的预测计划。那么，究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责？计划。预测是在历史数据的基础上，整合销售、产品和供应链的知识，对未来业务量做出的判断，而计划是这一系列活动的核心，把各个职能粘合起来。作为一个独立的职能，预测是计划的根本任务之一，所以应该对预测负责。相反，销售的根本任务是销量和利润率，不是预测，所以要给预测找个唯一责任人的话，这就是计划而不是销售。这里要强调的是，在预测准确度的责任机制上，要建立层层问责制：预测准确度太低造成业务损失或库存积压，计划是第一责任人；如果根源是销售，则进一步拿销售是问。一提起预测的准确度问题，人们就容易把手指向销售，貌似销售是预测的决定因素，其实在大多情况下，预测并不需要多少销售端的信息，因为大多企业是以重复性业务为主，历史需求已经蕴藏了丰富的信息，分析得当，便能制定不错的预测。即使预测不准，还有安全库存来应对----由于计划的能力问题，安全库存往往设置不合理，造成短缺或过剩，又一个典型的计划问题。我管理全球计划团队八年，对此深有体会。即便有时候需求异动较大，也往往是因为计划没有与销售定期沟通----销售没说，打他们的板子；计划没问，同样罪在不赦：销售整天忙于救火，应对客户和消费者的种种问题，活在当下，对未来的事往往不能及时告知计划；计划的天职是着眼未来，应该建立与销售定期、不定期沟通的机制，及时探知可能发生的需求异动。很多时候，表面上看是销售没说，其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制，没有及时问。对于预测的准确度问题，计划习惯性地往销售头上推，其实是走阻力最小的路。用英语里的一句话讲，就是thepathofleastresistance：计划怪销售，销售怪客户，而凡事不管有多大，一旦到了客户头上，就不了了之了----谁又能拿客户怎么样呢？所以这就是屡屡上演的场景：预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划呢，总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售呢，想都不想就推到客户头上了，于是这压力就消失在棉花堆里了。这对大家来说都是最"合理"、最"安全"的做法。但结果呢，就是形成企业的受害者文化----每个职能都觉得自己是受害者，没法形成真正的责任机制。而这责任机制呢，就是上面提到的层层问责制：预测不准造成业务损失或库存积压，计划首当其冲得"挨板子"（比如没了奖金）；计划挨了板子后，继续追溯责任，一级一级打板子：如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力，或者促销计划没有及时通知计划和供应链，那销售也得挨板子，在绩效考核上受到影响。不真的打板子，就不可能建立真正的问责机制。这就如我小的时候，一般家庭孩子比较多，几个孩子经常一起淘气，干了坏事。妈妈一问，大孩子的自然反应就是往最小的弟弟妹妹身上推，因为他们知道，小孩子不懂事，干傻事，爸妈一般不会拿最小的孩子怎么样。有经验的妈妈自然熟知这一伎俩，解决方案呢就是先打大孩子们屁股，然后给小的孩子一顿巴掌，如果这坏事果真是小的所为。她的逻辑很简单，但有颇有道理：小的孩子干坏事，要么是大的孩子怂恿，要么是大的没有管好小的，要么是大孩子在栽赃小孩子。不管怎么样，大孩子是主要矛盾所在，所以注定先挨打。光打大的不打小的也不行，如果这坏事果真是小的做的话：小的孩子也要认识到，自己要对自己的行为负责，不懂事不能成为借口，而这挨打就是反馈机制，也是小的孩子学懂事的过程。否则呢，小的孩子就会"以小卖小"，故意干坏事，也就是说"被惯坏了"。计划和销售的关系，其实就如大孩子与小孩子的关系。预测做砸了就如小孩子们干了坏事，计划是主要的根源所在，要么是对数据分析不当，决策质量不高；要么是对销售、供应链等相关职能管理不力，没有及时获得高质量的输入信息----表面上是销售没有及时说，其实是计划没有及时问，不能因为前者而忽视了后者。所以，预测失败，计划是第一责任人，要挨板子。但如果根源是销售，销售的板子则不能不挨，否则销售就成了惯坏的孩子，提供的预测信息就会越来越不准，对待预测的态度会越来越不严肃，造成更多的库存问题。本土企业常犯的错误呢，就是销售是强势职能，问责机制很难建立，尤其是企业的领导人本身是主管销售的情况下。我曾经亲身坐在一个会议里，问题明明是销售造成的，但"秃子头上的虱子就是没法捉"，因为负责销售的是公司的二把手，就在会议里坐着呢，而负责追溯问题根源的计划呢，就只能不痛不痒，专打苍蝇，不打老虎，谈几件小事拉倒。几十亿的大企业如此，规模小的企业就更别说了。既然销售的问责机制没法建立，企业面临的选择就只剩下两个：（1）继续维持对计划的问责机制，就如光打大孩子，不打小孩子，时间长了，小孩子胡作非为，大孩子管也管不了，就成了受害者。计划职能两头受气，越来越弱势，员工满意度越来越低，别的职能一有机会就跳槽，成了一个人在公司的最后一站，而预测本身呢则是"垃圾进垃圾出"，质量自然也是越来越差；（2）为了维持公平，也放弃了对计划的问责机制，或者表面上有问责机制，但没有实质性的举措，比如打板子，就成了供应链怪计划，计划怪销售，销售怪客户，最后不了了之，结果呢，预测变成儿戏，注定是越做越烂。两种结果都不符合企业的长远利益。能人管理”最危险“庸人管理”更可怕聪明跟智慧还真不是一个档次的，这在管理中尤甚。正如德鲁克所说“没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。”管理已成为企业发展的主题，而避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企业基业常青。“能人管理”最危险最近一段时间，先后到几家民营企业作管理咨询调研，越发感到：“能人管理”这个问题在制约着中小型企业的进一步快速发展。其中一个非常有能力的老板很有感触地说，我现在最大的困惑就是：具有一定胜任能力的高层管理人员缺乏已影响到或制约了公司的快速发展。公司最近在海外投资就是由于人出现问题，致使费用成本大幅度上升，投资项目没有任何进展。人才培养问题已成为公司下一步战略发展的重中之重。笔者访谈了几家企业的大部分员工，问他们同样的问题：你能继续留在公司工作，主要原因是什么？大部分员工的回答是：第一，公司老板的个人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人对老板本人都是极为崇敬的，并且是怀有感情的，对老板的总体评价是：个人能力极强，具有超前的意识及敏锐的市场洞察力（对市场机会的把握）、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。这些赞赏之词往往是出自老员工，老员工对老板很了解，与企业共同成长起来，他们从心里对老板是钦佩的，但也有很多抱怨。而最近几年新进来的普通员工则对老板没什么概念，这一点就不能成为他们加盟公司的首要因素了。第二，公司在当地的品牌。公司经过十几年的快速发展，在当地均是知名的品牌。在有品牌的企业工作，员工会感到有一定的尊严，并且公司业务发展很稳健，员工在这样平稳发展的企业中工作很有安全感。第三，公司的快速发展和实施内部提拔晋升，给员工提供了发展的平台和机会。公司大部分中高级管理人员都是从基层培养起来的，他们对公司的这种培养是怀有感恩之心的。第四，薪酬福利在同行业同地区同岗位还是具有一定的竞争力的，这也是人员稳定的一大因素。简要总结：企业发展到现在，更多的是创业者的资源和对市场机会的把握，以及创业精神的内在动力。企业在内部管理中往往依靠企业家人格感召力和核心员工的贡献精神与相互信任，更多的是一种“人治”方式的管理（或称“能人管理”）。如果说管理既是科学的，也是艺术的。大部分中小型企业对于老员工在管理的艺术性（情感管理）方面做得不错，但严重地缺乏科学管理，“人治”大于“法治”，致使积聚了很多问题，企业小的时候，“人治”是有效率的，企业大了，仍然靠“人治”，企业不可能在我们所掌控的体系内运行，会最终表现为：员工人心涣散，思想混乱，行为不规范，执行不力，战斗力不强，工作没有积极性，效率低下，人才短缺、离职率居高不下，等等。如果这些问题最终得不到根本性、系统性地解决，会最终延缓或阻碍企业的快速发展，也最终无法体现管理的艺术性，可能最终会吞噬掉经营成果。在调研中了解到，其中有家企业的老板在创办自己企业之前曾经受命于挽救一家亏损快要破产的国有企业，他临危受命，不到一年就让企业起死回生，创造奇迹。可是当他一离开这个企业，企业不久就倒闭了。个中的原因可能是很复杂的，但会让我们引发很多思考，目前中国的中小企业发展命运大部分取决于一个“能人”，势必风险太大了，如果有一天他“出事”了，企业还能否继续存活？往往“能人”的老板不信任别人，疑心太重，凡事都是自己“冲锋陷阵”，这样的管理方式就很难培养起真正的人才。并且我们发现，大部分缺乏人才的企业，除了应有的制度、体系及机制未能建立起来，还跟其老板个人的性格、胸怀、人格、用人风格等关系密切，我们发现这样的企业，老板身边往往竟是些“小人”，这些“小人”总是给老板出些“馊主意”，老板会自觉不自觉地受到影响，致使其做出的很多用人决策都是错误的，真可谓是“小人当道”，企业不宁。在此呼唤：中国中小企业快速结束“能人管理”时代，进入制度与文化管理阶段，这样企业才会基业常青。“庸人管理”更可怕上篇谈到“能人管理”最危险，这个标题一看上去，容易引起误解，甚至误导，能人管理怎么会是最危险的？难道是鼓励与提倡任用庸人吗？但实质上，我的观点是：那种习惯于“冲锋陷阵”，不靠“法治”单凭“人治”，即个人能力的没有任何限制的“肆意驰骋”，不注重培育企业具有持续发展的核心能力及人才培养的这种“能人管理”是最危险的，如果他一离开这个企业，企业就完了。为了把“能人管理”与“庸人管理”这个问题说明得更清楚一些，故写个姊妹篇。“庸人管理”更可怕，从选人这一点上就可以得到验证。英国有个很有名的行政学家叫帕金森，他提出了发人深省的“帕金森定律”。其中一个观点是：行政机关成立的时间越久，机关人选的素质就会越低。这是因为行政主管在选择自己的下属时，总喜欢挑选那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后与自己形成职位上的竞争。按我们现在的话讲，就是奉行一种“武大郎开店”的作风，“我矮，别人就不能比我更高”。这种社会心态倒也不难理解，试想：一头狮子可以率领一群绵羊，一只绵羊怎能统领一群狮子呢？所以强者选择平庸者，平庸者选择更平庸者，在官僚机构中似乎已是司空见惯的现象。这种心理惯性所引起的后果是不言而喻的，低素质的人员不可能带来高效率的工作。管理上还有个选人的奥格尔维法则。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，他们一一把把娃娃打开来看，出现的结果是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你矮小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合。这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下了很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才，对公司的发展起到了很好的推动作用。奥格尔维法则：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司；但如果你所雇用的人都比你差，那么他们就只能做比你更差的事情。著名心理学家克鲁格和邓宁曾经说过，对能力的认知也是需要能力的，说明一个人在选用人时受个人直觉的有限性的影响，这会直接决定着他选用人的水平，即对人的特长、优势及不足等的评价能力。从这个理论基点出发，不难推测出，一个庸人，只能选出比他更“庸”的人，这种后果更是可怕的。人才的素质决定工作的质量，“庸人管理”更可怕。3000强看点：团队行不行关键要看“战斗力”提起团队建设，相信很多人并不陌生。但是，如果我们要来探讨一下团队建设质量的话，我估计很多人会有不同的看法和评判标准。有的人认为自己的团队成员每天工作很开心，所以团队建设是很棒的；也有的人认为自己的团队成员彼此很团结，所以团队建设也是一流的；还有的人认为自己的团队成员不离不弃，所以团队建设也是很出色的；更有的人认为自己的团队成员勇于进取，所以团队建设也是很厉害的；相信在不同的人眼中还会有其他评判标准。那么，从企业经营管理的角度来看，无论是开心、团结、心齐，还是不离不弃和勇于进取，这些东西可能是团队建设的重要因素，但它真的能客观反映和衡量一个企业的团队建设质量吗？答案是否定的，通过我们对中国500强企业的团队建设情况深入分析和研究，我们发现这些企业身上都有一个共同的特征：团队的“战斗力”较强。一、什么是团队的“战斗力”？举个例子，大家都知道中央军委怎么去评估一支**的战斗力，那就是要看它能不能打胜仗，也就是**中常说的“召之即来，来之能战，战之能胜”。二、如何评估团队的“战斗力”？从企业经营管理管理的角度来看，一个团队有没有“战斗力”或者其“战斗力”究竟怎么样？我们认为关键还是要看这个团队是否能够为组织创造价值（效益），是否能够实现组织效能最大化。一个无法为组织创造高绩效的团队，一个无法为组织实现盈利的团队，一个无法为组织决策执行的团队，一个无法为组织发展创新的团队，它的“战斗力”何在？团队不是人多，而在于心齐，更重要的是要有“战斗力”，没有“战斗力”的团队其实就是个纸老虎，中看不中用，团队存在的使命和价值就难以真正发挥。三、如何提升团队的“战斗力”？影响团队“战斗力”的因素有很多，但经过大量的管理实践总结和咨询研究分析，我们认为团队领袖、团队目标、团队成员和团队机制是影响团队“战斗力”的四个核心要素。1、团队领袖：没有***就没有新中国，没有任正非也就没有华为，没有牛根生也就不会有蒙牛，任何一个优秀的组织都有它的精神领袖或者灵魂人物，一头狮子带领着一群羊可以战胜一头羊带领着的一群狮子，这就充分说明团队领袖对于一个团队的发展是非常重要的。现实中，我们评估一个团队领袖除了要看他的基本知识技能、工作经验等胜任素质外，还要重点评估他的团队领导力。这个人作为团队领袖是否能够影响他人？是否能够说服他人？是否能够带动他人？是否能够指导他人？是否能够客观评价和激励他人？如果这些团队领导力都比较欠缺，那他很可能会成为狮子群中的那只羊，最后会影响到团队的整体“战斗力”发挥。2、团队目标：目标是团队前进的方向，也是团队前进的动力。现实中，一个团队的目标是否清晰和具有可操作性，对于提升这个团队的“战斗力”是至关重要的。中国的很多中小型民营企业在这方面做得并不好，有想法而没目标，或者是有目标而没措施的企业到处可见，组织战略摇摆不定或者发展目标不清晰的企业也是普遍存在。试想一下，在这样的企业中工作，团队的“战斗力”如何才能得以发挥？3、团队成员：团队的根基在个体，而个体成员的做事动机、价值观、知识技能、工作能力、工作经验以及角色搭配都会影响到整个团队“战斗力”的发挥。在上面几个影响因素中，除了知识技能和工作经验外，我们认为影响团队“战斗力”最为关键的因素是团队中员工个体动机、价值观、能力和角色之间是否真正做到了合理匹配。动机方面一会儿会在团队机制中谈到；价值观方面主要就是看能否做到“志同道合”与“求同存异”；能力方面主要就是看是否能做到“长短互补”；角色搭配在团队建设中很多人都把它忽略掉了，其实角色搭配是非常重要的一环