浅谈工程项目施工成本管理

浅谈施工单位工程项目成本管理李红旗长江重庆航道工程局摘要：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本管理模式，目的就是要达到指标分解，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。本文作者依据多年的施工单位成本管理经验，分析当前工程成本管理中问题，实践性的提出了相应的管理方法，具有较强的现实指导意义。关键词：工程项目成本管理原则措施随着市场经济的不断发展，工程建设市场的竞争也是越来越激烈，不少施工企业在投标过程中都是采用低价竞标，中标后，如何在有限资金的情况下保证工程的盈利就显得非常重要了，这就要求施工企业必须加强对施工成本科学有效的管理，提高经济效益。但是，事实上不少施工企业在成本管理方面都存在一定的困难，迫切需要去解决，本文就是以此为突破口，探讨施工企业成本管理。1．施工过程成本管理原则施工企业的成本管理是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。1.3动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。1.4目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。1.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。2．施工前期成本管理措施要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。强化成本管理，落实责任，深化改革。2.1建设工程施工合同评审由于市场价格风险较大，对施工单位来说，所面临的风险更是不可小视的，建设单位和施工单位对合同应有一个风险合理分担问题。如果在合同中未约定风险承担范围，当市场材料等价格上涨风险较大时，建设单位不会对施工单位进行补偿，这是施工单位无法承担的风险，因此施工单位应当对风险分担在合同中明确约定。2.2制定技术可行、经济实用的施工方案，合理地选择施工工艺。不同的施工方案，就有不同的施工工期，施工工期的不同直接影响工程管理成本，不同的施工工艺就会采用不同的周转材料和不同的机具，工程成本也会不同。可通过运用价值工程进行施工方案和施工工艺的选择来降低工程成本，价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究的对象的功能和费用进行系统分析，不断创新，使之以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品价值的科学的技术经济方法。因此，必须加强对施工方案的优选制定出技术可行、经济实用的施工方案和施工工艺。同时，拟定出经济可行的技术组织措施，有效降低工程成本。2.3组织签订合理的工程（劳务）分包合同。在建筑工程领域，工程总包单位可以将非主体工程项目分包给别的施工企业，同时可以将工程的劳务分包给专业的劳务公司，这对于在某些存在技术缺陷的企业来说，可以有效降低工程的风险。在进行分包过程中引入招标投标竞争机制，制定分包限价，选择具备相应资质、技术过硬、信誉良好的单位作为分包单位。在签订分包合同时一定要明确分包单位各分项工程项目的工作内容及风险承担的约定，以避免因工作内容约定不清而造成工程分包成本增加。2.4做好现场临时设施成本的测算工作。充分考虑到基础施工、主体施工和竣工验收等阶段所需要的人数、材料数量、堆放地点、工期等因素，从而确定临时设施的初步搭设面积、二期搭设面积，做出最合理的临设搭设方案，降低临时设施成本。2.5落实成本逐级分层负责制，形成单位总部、基层处、项目部三级管理模式，项目部对基层处负责，基层处对单位总部负责，确保成本目标完成。项目部再将责任进行分解，从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，即：对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。2.6制定成本责任目标。为确保实现成本管理目标，必须加强成本计划管理，应根据施工图纸、施工方案、招标投标文件、工程量清单计价规范、预算定额、项目所在地的劳务机械材料市场情况等编制合理的目标责任成本。责任成本测算要详细测算缺口因素，对历年类似容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务、管理费和物价上涨费等。3.施工过程成本管理措施3.1控制好人工费的支出人工费支出包括单位职工支出和雇佣的临时工和分包劳务公司的支出。对单位职工要实行定岗定编，按工程的工期计划来控制人工费支出。对于临时工和劳务公司的民工，一是需要和签订劳务用工合同，在劳务合同中明确工作内容，避免因工作内容不清楚引起的劳务费增加。二是根据施工组织设计科学配备劳动力，改善劳动组织；减少非生产用工，严格劳务招标和劳务分包结算制度；做好劳动力消耗统计基础工作，及时、完整记录人工费用台帐。三是尽量安排机械施工，减少劳务用工数量，因为我国现阶段市场人工单价远远高于定额人工单价。四是现场布置和组织应合理，以减少场地内材料二次搬运劳务用工量。五是严格控制计时工签认量，明确按其完成的工程量来进行人工费支出。六是减少返工、窝工现象，提高劳动生产率。3.2加强材料的管理一是强化互控措施，实行材料计划管理，每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，做到“三卡死”，即：非物资采购部门购料，挂支卡死；项目部私自进料卡死；无计划领料卡死。财务、物资部门分工负责，分别制盯出相互控制、相互制约办法。即：物资部三不购（无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购）。财务部三不报销（超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销），对于常规用料，采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。三是减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。四是材料采购要实行价格控制中，在保证材料质量的情况下做到货比三家，材料购买遵循就近原则，减少运输成本。五是每月购买的材料应及时在财务务报账，在材料报销审核上严格执行“一支笔”审批制度，由项目经理进行仔细审核，确保资金合理使用，也有利于财务进行每月的材料成本核算。六是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。3.3加强机械设备管理成立设备管理中心，对单位内部所有设备实施集中管理，统一使用，实行内部设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。根据工程需要合理正确的选用和使用各种工程机械，在充分利用好单位内部设备的同时，熟悉工程所在地工程机械租赁市场，合理租赁机械设备。做好机械设备的养护保养工作，必须把责任落实到个人，延长机械的使用寿命，提供工程机械的使用效果以及利用率，有效降低工程机械使用费用。3.4提高索赔意识，强化索赔管理施工索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾，它是施工单位和业主之间承担风险比例的合理再分配，也是施工单位减少亏损增加收入的必要手段。由于业主方未履行合同义务，或发生了应由业主方承担的风险而导致施工单位的损失。如业主方交付图纸技术资料、场地、道路等时间的延误，与勘探报告不符的地质情况，发生了恶劣的气候条件（洪水、战争、地震），业主推迟支付工程款，第三方的原因导致的施工单位的损失，甲供材料的缺陷，设计错误导致的施工损失等。施工索赔是相对降低成本的措施之一，从施工一开始，就要收集施工中保存的各种与合同有关的资料，如施工日记、来往信函，气象资料、会议纪要、备忘录等，为索赔提供详尽的证明材料，利用业主变更设计图纸、增减工程量、未履行合同义务或发生了应由业主承担的风险时机，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作在施工阶段就做好准备，完善各种变更签证手续，提高索赔效果。3.5全面收集相关资料，为结算编制提供充分发挥依据收集资料是成本管理工作中最重要的基础性工作，在建筑工程的实施过程中，对与结算相关的资料进行十分必要，一方面它可保证结算编制内容的完备性，另一方面可保证结算审核工作的顺利进行，避免审核时产生过多的疑问和矛盾。在施工过程中就从以下方面进行了资料的收集。（1）工程承发包合同（2）图纸及图纸会审记录（3）投标报价、合同价。它是实际做法发生变化或进行增减删项后调整有关费用的依据（4）变更通知单、工程停工报告、监理工程师指令等（5）经审批的实施性施工组织设计、施工记录、原始票据、形象进度及现场音像资料等（6）有关定额、费用调整的文件规定（7）经审查批准的工程验收单、工程现场收方记录等。4.完工后的成本管理措施4.1及时办理工程竣工结算，提高结算编制水平竣工结算是由施工单位编制报业主后，业主自行或委托造价咨询部门审核，其审定后的最终结果，将直接影响施工单位的切身利益。如何把已实施的工作内容，该得的利益，通过竣工结算反映出来，而使自身利益不受损失，是每个施工单位应该重视的问题。同时竣工结算也是施工单位成本管理的重要组成部分，它是施工单位考核工程成本进行经济核算的依据，通过竣工结算，可总结工作经验教训，找出施工成本超支的原因，为提高成本管理水平服务。要编制好一个高质量的结算书，编制人员必须具备较高的业务水平、具备较高的主动性和积极性。同时要算全和算对工程量。对容易漏项的内容给予充分重视，比如由于政策性变化而引起的费用调整；设计变更、签证、监理指令等导致增加的费用；合同规定的有关奖励费用等。4.2加强工程款的回收工程完工后，施工单位要及时的催促业主进行结算，依据业主签证的工程款项有计划的收回工程成本，尽量避免坏账风险，确保施工单位尽快实现效益。4.3规范成本核算工程项目完工后，项目部应及时将项目所有成本费用，按照实际发生额（不论是否实际支付）完整、准确地进行汇总统计，并按目标责任成本划分标准分类归集。工程竣工结算后，按照工程结算收入，准确填报工程实际总收入、总支出，编制项目“竣工成本决算表”。4.4强化成本分析工程完工后，目部应对项目成本进行细致分析并写出项目施工成本分析报告。分析工程执行总体情况，工程实际结算收入、实际总成本、实际工期及与合同价、合同工期的比较，工程设计变更增减收入情况等。分析工程直接成本情况，按人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场管理费分别与预算成本、计划成本进行比较，重点是人工费、材料费和机械使用费用的分析，并从量差和价差两个方面进行对比。计算主要材料损耗量和损耗率，找出材料损耗原因，总结材料节约的方法、措施及效果。机械使用费用中台班使用量和台班单价的分析，燃油料消耗的量差、价差分析，查找燃油料节约或超支的原因等。根据成本分析可以看出实际施工过程中所采取的成本管理措施的执行效果；得出工程目标成本执行情况结论、项目施工成本管理的经验和教训，为下一步降耗提效提供宝贵的措施或建议。4.5做好成本考核施工单位针对项目决算情况，核算项目实际节余，按照经济责任承包合同对项目部成本管理执行情况进行考核，兑现奖惩。作为项目成本管理最后一个环节，成本考核也具有重要的作用，它可提高项目管理人员参与成本管理的积极性和主动性，强