唤醒沉睡的领导梯队

《《专访企业唯有从内部打造适合自身文化的领导梯队，才能焕发出领导梯队的自我更新活力。在全球化大背景下，企业的发展需要优秀的管理人才供给。如何打造科学的管理人才培养模式，建立完整的领导梯队，为企业持续、高效地输送管理人才，成为企业能否在当前及未来市场中赢得先机的关键。光辉合益大中华区咨询业务总裁梁星晖认为，唯有从组织内部合理布局，发展适应企业文化的领导梯队，使梯队内人才进入良性循环发展，方能保持企业管理队伍常青。企业内领导力发展的三个梯队《培训》：光辉合益多年来一直专注于领导力方面的研究，您认为当前中国企业的领导梯队建设处于何种阶段？梁星晖：当前情况下，大部分中国企业在领导梯队建设上还存在着巨大不足。尽管提升领导力建设是企业实现业务转型的强有力手段，但很多企业仍沉浸在过去的成长模式和惯性中，享受着成长机遇带来的增长动力，而缺乏成熟完整的管理体系，公司管理偏业务导向。与此同时，中国企业人力资源体系呈现管理人员老龄化与管理状态下滑的趋势。要改善这种情况，企业亟需从内部环境着手，培养出与自身文化相适应、契合企业发展要求的管理人才。中国企业如果继续放任自己人才发展的土地荒芜，只会持续拉大组织能力和组织目标之间的差距。唯有从内部建立起完善的领导梯队，唤醒人才队伍，才能让组织的人才队伍变成一汪活水，为组织源源不断地输送管理人才。《培训》：建立与企业相适应的领导梯队尤为重要，企业应如何划分内部梯队？针对不同梯队制定培养战略时应侧重哪些方式？梁星晖：我们通常建议企业将领导力分为三个梯队：第一梯队是企业内“手握重兵”的领导者。他们通常处于使命攸关的岗位，其决策甚至能决定企业的存亡。对于这一梯队的培养应应着重重提升升管理理者自自我意意识，，使他他们打打破固固有管管理模模式，，重新新焕发发管理理激情情，拉拉出人人生成成长的的第二二根曲曲线。。第二二梯队队由企企业中中的高高潜员员工组组成，，他们们也是是第一梯队队的后后备接接班人人。建建设这这一梯梯队要要制订订严格格的选选拔和和淘汰汰机制制，结结合企企业未未来的的战略略发展展目标标进行行核心心能力力培养养，把把他们们打造造成企企业未未来发发展所所需的的领军军人物。第第三梯梯队是是经过过初步步发展展或已已登上上公司司关键键岗位位，或或处于于中基基层岗岗位的的新生生力量量。可可以运运用组组织培培养的的方式式帮助助他们们提升升领导导力意意识，，形成成良好好的职职业生生涯规划。值得得一提的是是，这三个个梯次的领领导力建设设并非是封封闭的，而而是相互衔衔接的动态态过程。企企业在梯队队建设中既既要激发现现任领导者者的潜能，，又要照顾顾未来领导导者与新生力量量的能力意意识培养，，从而打造造出能够自自我更新的的领导梯队队，保持组组织的良性性发展。《培训》：您认为不不同梯队的的人才应重重点培养哪哪些素质，，才能帮助助其达到当前所所处层级的的要求？梁梁星晖：第第一梯队领领导人的基基本素质是是冷静的自自我认识。。有些管理理者很难跳跳出过去的的成功而看看到发展瓶瓶颈，这会会导致他们们成为企业业继续发展的绊绊脚石。因因此作为领领导者，冷冷静的自我我认识以及及长期的成成长意愿非非常重要。。第二个梯梯队作为组组织未来第第一梯队的的接班人，，最需要培培养快速学学习、执行行和突破三种能能力，这是是组织未来来需要的核核心能力。。管理者只只有在业务务推动中不不断学习成成长，才能能实现组织织未来战略略，为企业业创造价值值。第三梯梯队是企业业的管理后后备军，他们应应尽快了解解相关管理理知识，提提升管理意意识，把管管理和工作作的重心从从管理“事事”转移到到管理“人人”上，从从追求自我我成长转变变为帮助他他人成长，，争取成为为一名真正的管管理者。《培训》：在领导梯梯队的建设设中，您认认为应如何何评估领导导者是否已已具备现有有层级领导导力？梁星星晖：每一一梯队的管管理者能否否营造良好好的组织气气氛、激发员工工的激情与与动力、提提升员工组组织绩效是是检验梯队队内管理者者素质是否否达标的重重要标准。。研究发现现，一个合合格的管理理者对组织织气氛有70%的良性影响响，组织气氛进而而又会推动动组织绩效效。反之，，则会导致致组织绩效效萎缩。孕孕育“大众众”领导力力《培训》：许多组织织和HR团队都为领领导梯队建建设做出了了许多努力力，但是，，组织领导者者对“成效效”却不甚甚满意——很多时候被被培养的领领导者并没没有表现出出应有的变变化。您认认为要改善善这种现象象，应从哪哪些方面着着手？梁星星晖：现在在几乎所有有企业都意识识到领导梯梯队建设的的重要性，，但很少有有企业能够够真正将领领导梯队建建设与领导导力转型做做出实效。。原因在于于很多企业业仅仅将领领导梯队建建设看成一一种形式或或潮流，却没有有使战略落落地，这就就导致企业业花费了时时间和精力力，却收效效甚微。要要将领导梯梯队建设落落到实处，，可以从三三方面着手手。首先，，从企业内内部构建大大众领导力力。所谓大众领领导力即企企业鼓励员员工或团队队作为个体体展现创新新活力，参参与企业管管理。这要要求企业去去除以少数数领导者个个人意志和和爱好作为为决策中心心的现象。。随着企业业管理的平台化化与网络化化，组织管管理越来越越需要新鲜鲜的血液。。企业要将将更多人纳纳入到领导导梯队建设设中，让大大众表达管管理意见，，激发员工工内心蕴藏藏的激情与与活力，把把组织使命与员员工个人发发展意愿相相结合，实实现企业的的平衡发展展。其次，，要认清领领导者成长长发展的机机理。企业业中的管理理人才通常常可以分为为先天领导导者与后天天领导者。。前者依靠与生生俱来的原原始动力进进行领导，，具有以自自我为中心心的缺点。。后者则在在管理时具具有更多意意志层面的的价值观选选择，可以以展现恰当当的领导力力行为。当当前中国企企业的领导者很很多处于先先天模式中中，但企业业在进行领领导梯队建建设时，并并没有让管管理者意识识到自己的的问题，管管理者就无无从完成向向后天管理理者的转变变。因此，，要完成领领导梯队建设的的升华与落落地，企业业就要帮助助管理人才才认清自己己的现状，，寻求改变变策略。最最后，还需需建立科学学的监督机机制。监督督规则可由由梯队中的的成员共同同讨论制订订，并形成支撑撑与推动梯梯队建设的的长效机制制，确保对对领导力梯梯队建设过过程的监督督与反馈，，从而使管管理人员的的培养成果果不可逆。。《培训》：从研究成成果看来，，那些一流流的企业在打打造领导梯梯队方面，，展现出了了哪些共同同的特质或或优势？梁梁星晖：具具有优秀领领导力培养养案例的企企业在打造造领导梯队队方面通常常具有四点点特征。首首先，要有明确确的组织转转型目标。。比如华润润在打造领领导梯队时时就具有十十分明确的的转型目标标，即围绕绕着以客户户为中心的的整体战略略目标，提提高管理者者跨部门协协同能力与与创新能力，弱弱化以往领领导者以自自我为中心心的成长模模式。在这这种明确的的转型目标标下，领导导梯队的打打造能够更更具针对性性与实用价价值。其次次，避免领领导梯队建建设中的““空转”。所谓谓“空转””即领导梯梯队建设仅仅停留在课课程与概念念上，而没没有实效。。一流企业业更强调将将领导梯队队的建设与与未来业务务目标相契契合，用行行动学习的的方式让大大家亲历组织成成长过程。。如万科在在从传统住住宅开发商商向城市配配套服务提提供商转型型的进程中中，我们规规划出城市市感知力等等一系列相相关学习体体验活动帮帮助战略落落地。这些些活动要求领导导力团队亲亲身参与、、实地感受受，了解公公司转型需需求，从而而推动领导导者整体能能力的提升升。此外，，这些企业业非常重视视领导梯队队建设后的的成果检验验。晋升过过程中，企业会会对人才进进行定期发发展测评，，检查团队队和个体的的成长现状状，并及时时调整人员员和岗位的的匹配度，，使每个梯梯队的人都都能发挥自自身的最大大优势。一一家企业在在为梯队人才提提供发展性性测评时，，发现有一一位非业务务部门的领领导展现出出高超的战战略思维和和行动能力力。于是我我们结合他他的个人意意愿，将他他分配到一一个持续亏亏损的部门门，实现了该部部门的扭亏亏为盈。最最后，定期期开展标杆杆企业参访访学习。这这些企业往往往能够迅迅速找到具具有借鉴性性的标杆企企业，并结结合自身发发展战略进进行深入互互动，有的的企业甚至将管管理与学术术界相结合合，进行全全方位“取取经”，切切实提升梯梯队人员的的管理水平平。针对市市场转变管管理思路《培训》：在《破译黑天鹅鹅》一书中，光光辉合益分分析了全球化化、气候变变化、个人人主义兴起起和数字化化浪潮等大大趋势将给给企业和管管理者带来来的挑战，，这为企业业的领导梯梯队建设带带来了哪些些与以往不不同的改变变？梁星晖晖：《破译黑天鹅鹅》一书中所讲讲的是正在在发生的未未来，对于于高速发展展的中国企企业来说，，其对于领领导梯队建建设的挑战战主要体现现在两个方方面。一方方面，企业业领导梯队队建设需要进行本本地化。对对于外企来来讲，当前前中国市场场日益成熟熟，市场需需求越来越越具个性化化。外企想想要在中国国市场立足足，就必须须打造符合合中国特色色的本地化化领导梯队队。而对于中国国本土企业业来讲，则则要在企业业内部实现现领导梯队队的“本地地化”。企企业不能再再依靠从市市场中获取取“现成””的人才，，而是需要要培养属于于企业内部部的人才，，构建完全适合合企业文化化的领导梯梯队。另一一方面，领领导梯队的的构建需具具备全球化化视野。随随着越来越越多中国本本土企业走走向海外，，对外输送送具有国际际视野的领领导梯队，，培养出适应国国际市场的的管理人才才成为本土土企业在国国外取得成成功的关键键。《培训》：光辉合益益的调研发发现，未来来十到十五五年，企业业需要的领领导力素质质会发生显显著的改变，如全球球化领导力力、推动创创新的能力力、管理复复杂事物的的能力等，，您认为