绩效考核与管理课件

绩效目标的设定123组织目标设定与分解部门目标设定与分解部门目标分解表示范第2章绩效目标的设定4目标的变更与修正精选课件1绩效目标的设定123组织目标设定与分解部门目标设定与分解1．战略目标的设定第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解1.1组织目标设定(1)宏观环境的分析表2-1战略目标的宏观环境分析精选课件21．战略目标的设定第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与图2-1战略目标的中观环境分析第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解(2)宏观环境的分析精选课件3图2-1战略目标的中观环境分析第2章绩效目标的设定1表2-2战略目标的微观环境分析第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解(3)微观环境分析精选课件4表2-2战略目标的微观环境分析第2章绩效目标的设定1宏观环境与PEST分析法

精选课件5宏观环境与PEST分析法精选课件5

政治－法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律、法规等。政府在政治环境中扮演着重要的角色。它既可促进企业的发展，也可限制企业的发展。一、政治－法律环境精选课件6政治－法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作

包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。二、经济环境精选课件7包括宏观和微观两个方面。二、经济环境精选课件7

技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、新产品的研发能力以及技术发展（新技术、新工艺、新材料）的新动向等。需特别注意的是，由于技术的进步越来越迅速，使得产品的寿命越来越短。三、技术环境精选课件8技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术

社会－文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。四、社会－文化环境精选课件9社会－文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、

自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。五、自然环境精选课件10自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和

行业（产业）环境---中观环境

企业的行业环境，又称企业的产业环境或企业的外部微观环境，主要是指本行业的竞争格局以及本行业和其他行业的关系。按照波特的观点，每一个行业都存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有企业之间的竞争。精选课件11行业（产业）环境---中观环境企业的行业环境，又称

行业竞争对手现有企业间的竞争

潜在进入者替代者购买者买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力供应商新进入者的威胁替代产品或服务的威胁波特的五种竞争力模型精选课件12行业竞争对手现有企业间的竞争潜在替代者购买者买方的

（一）现有竞争者研究的主要内容1、竞争对手基本情况研究目的是要找到主要竞争对手。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获利能力。①竞争对手的数量有多少？②分布在什么地方？③它们有哪些活动？④各自的规模、资金、技术力量如何？⑤其中哪些对手对自己的威胁特别大？一、现有竞争者的竞争精选课件13（一）现有竞争者研究的主要内容一、现有竞争者的竞争精2、主要竞争对手研究目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。主要竞争对手对本企业构成威胁的主要原因：技术力量雄厚？资金多？规模大？或是前提原因？3、竞争对手的发展动向研究市场发展或转移动向产品发展动向精选课件142、主要竞争对手研究精选课件14

（二）现有竞争对手的主要竞争手段价格战广告战质量战产品战服务战规模战技术战精选课件15（二）现有竞争对手的主要竞争手段精选课件15

（三）现有竞争对手展开竞争的根本原因感受到了压力看到了改善其地位的机会精选课件16（三）现有竞争对手展开竞争的根本原因精选课件16

有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高行业对企业兴衰至关重要，并且取得成功的可能性较大竞争者在战略、目标、组织形式等方面千差万别退出障碍很大（四）导致现有企业竞争激烈化的因素精选课件17有众多或势均力敌的竞争者（四）导致现有企业竞争激烈

（一）新进入者带来的威胁：行业利润率的下降1、生产能力的急剧扩大2、市场占有率的激烈竞争3、资源需求的激烈竞争4、经营成本的迅速上升二、潜在入侵者的威胁精选课件18（一）新进入者带来的威胁：行业利润率的下降二、潜在入

（二）影响行业入侵可能性的因素1、该行业的进入障碍2、行业产品的价格水平3、原有企业的报复能力4、入侵者对报复程度的估计精选课件19（二）影响行业入侵可能性的因素精选课件19

1、规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。2、产品差别化优势指原有企业所具有的产品商标信誉和用户忠诚性上的优势。3、资金需求4、转移成本指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。5、在位优势指行业已在位的企业由于一段时间的经营而积累起来的优势。包括：销售渠道的优势、专利产品或技术、占据市场的有利位置、最佳原料来源的控制、政府补贴、学习或经验曲线。6、其他优势（三）影响行业进入障碍的主要因素精选课件201、规模经济（三）影响行业进入障碍的主要因素精选课件

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品生产商的分析主要包括：①哪些产品是替代品？②哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？三、替代者的威胁精选课件21替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品

（一）购买方对业内企业经营的影响1、买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响着行业内所有企业的发展边界。2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。四、购买方讨价还价的能力精选课件22（一）购买方对业内企业经营的影响四、购买方讨价还价的

购买商们是否相对集中或大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重被购买的产品是否属标准化或无差别的产品购买商转移成本的大小购买商自身的获利状况购买方是否具有“后向一体化”的威胁销售者的产品对购买商的产品质量或服务的重要性购买方对产品及销售方信息的掌握情况（二）影响购买方讨价还价能力的主要因素精选课件23购买商们是否相对集中或大量购买（二）影响购买方讨价

（一）供应商对业内企业经营的影响供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需要的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。五、供应商讨价还价的能力精选课件24（一）供应商对业内企业经营的影响五、供应商讨价还价的

①供应商行业的集中化程度如果供应商行业的集中化程度高于购买方行业的集中化程度，则供应商具有较强的讨价还价能力。②要素替代品行业的发展状况③购买商是否是供方集团的主要客户④要素是否是购买方行业的主要投入资源⑤要素是否存在差别化⑥转移成本的高低⑦供应商是否具有“前向一体化”的威胁（二）影响供应商讨价还价能力的主要因素精选课件25①供应商行业的集中化程度（二）影响供应商讨价还价能力微管环境分析------SWOT分析法1、什么是SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。2、分析步骤(1)分析环境因素

Ｓ指企业内部的优势（Strengths）

Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）

Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）

Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）精选课件26微管环境分析------SWOT分析法1、什么是SWOT分析（一）SWOT分析的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁；2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SWOT分析矩阵4、进行组合分析

精选课件27（一）SWOT分析的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关精选课件28精选课件28(2)构造SWOT矩阵机会O

扭转型战略Ⅱ（WO）

增长型战略Ⅰ(SO)

内部劣势W

内部优势S

防御型战略Ⅲ

(WT)

多样化战略Ⅳ(ST)

威胁T精选课件29(2)构造SWOT矩阵精选课件29SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失,维持生存，等待时机。精选课件30SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机年度总目标制定的时间规定（When）年度总目标制定的人员（Who）第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解2．年度总目标的设定1.1组织目标设定年度总目标的内容（What）年度总目标制定的步骤（How）精选课件31年度总目标制定的时间规定（When）年度总目标制定的人员（W

寻找关键要素确定关键的绩效领域、寻找支撑要素确定关键要素的科学性及按各要素的重要性进行排序组织目标分解第2章绩效目标的设定1.绩效的理解1.2组织目标分解精选课件32寻找关键要素确定关键的绩效领域、寻找支撑要素确定关键要素的表2-3关键要素确定原则第2章绩效目标的设定1.绩效的理解1.2组织目标分解1.2.1寻找关键要素精选课件33表2-3关键要素确定原则第2章绩效目标的设定1.绩效关键要素确定的方法----鱼骨图法◎鱼骨图又称因果关系图。所谓有鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，因而之叫鱼骨图。◎某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称石川图。精选课件34关键要素确定的方法----鱼骨图法◎鱼骨图又称因果关系图。A、绘制法顺序①：向全体出席人员明确说出主题；顺序②：绘出鱼的背骨，将主题注记于前端；顺序③：就其原因大致分类后，即填写大骨；顺序④：执行大分类后，再按中骨、小骨、细骨填入（尽量表达彼此因果关系）；顺序⑤：完成后，还须查看重要原因有无遗忘；顺序⑥：排列原因的顺序（依经验决定）精选课件35A、绘制法顺序①：向全体出席人员明确说出主题；精选课件35B、注意事项①在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制终端原因时，则可回到内在原因（控制操作可能原因）。②内在原因依使命、任务和职位等而不同，因此，不同的绘制人员必定会造成不同的原因。③尤其是，在重要的对策可能原因（控制操作可能原因）上，要画个红圈记号。④所以，我们通常把这个对策可能原因叫住问题重点。精选课件36B、注意事项①在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原鱼骨图的七步绘制法第一步：先确定要探讨的特性。第二步：找出大方向的原因。第三步：找出大原因形成之小原因。第四步：逐步过滤，圈出主要原因。第五步：对主要原因进行关键分析。第六步：综合结果，制订改善措施计划。第七步：把解决方案制度化。精选课件37鱼骨图的七步绘制法第一步：先确定要探讨的特性。精选课件37第一步：先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。特性精选课件38第一步：先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性（成果），再由左第二步：找出大方向的原因找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：材料(Material)、机器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。特性精选课件39第二步：找出大方向的原因找出大方向原因，大方向的原因通常是4第三步：找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。特性精选课件40第三步：找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因（较专业第四步：逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因。特性精选课件41第四步：逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因。特性精第四步注意事项1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；2、尽可能简化分析；3、仔细分析之前，估算数量级；4、使用80/20及简便的思维方法；5、从专家那里得到数据；精选课件42第四步注意事项1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；精选课第四步80/20原则：

我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去处20%的原因，我们就能得到80%的改进。精选课件43第四步80/20原则：我们应该将我们的精力放在几个最需第五步：对主要原因进行关键分析依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施：主要原因精选课件44第五步：对主要原因进行关键分析依情况，对主原因进行一次关键分第六步：综合结果，制订改善措施计划措施具体行动预期效果资源成本估算实施时间表负责人123精选课件45第六步：综合结果，制订改善措施计划措施具体行动预期效果资源成第七步：把解决方案制度化光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消除问题之原因，并将解决问题的方法制度化，在日常的工作中加以控制，才能预防问题的发生。精选课件46第七步：把解决方案制度化光懂得解决问题还不实例演练精选课件47实例演练精选课件471.2.2确定关键的绩效领域、寻找支撑要素1.2.3确定关键要素的科学性及按各要素的重要性进行排序精选课件481.2.2确定关键的绩效领域、寻找支撑要素精选课件48

部门目标描述的原则部门目标描述的禁忌部门目标描述的内容部门目标描述第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门目标描述精选课件49部门目标描述的原则部门目标描述的禁忌部门目标描述的内容部门第2章绩效目标的设定2.1.1部门目标描述的原则与战略目标一致的原则内容完整、语言精练整体具有逻辑性与调理性2.1部门目标描述2.部门目标设定与分解精选课件50第2章绩效目标的设定2.1.1部门目标描述的原则2.1第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门目标描述2.1.2部门目标描述的禁忌陈旧过时表达繁杂、冗长语法有误精选课件51第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门表2-4部门目标描述第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门目标描述2.1.3部门目标描述的内容精选课件52表2-4部门目标描述第2章绩效目标的设定2.部门目标1.确定部门宗旨,：部门的存在对公司战略目标实现的价值；实现既定宗旨的核心能力和竞争力；部门的服务范围，包括产品好、客户及地域，第2章绩效目标的设定5.设定部门目标：刚性目标、柔性目标2.2部门目标设定2.设计部门组织结构及岗位职责3.明确部门职责4.制定部门关键绩效指标2.部门目标设定与分解精选课件531.确定部门宗旨,：部门的存在对公司战略目标实现的价值；实现2.部门目标设定与分解可控目标分解1可影响目标分解2部门目标的横向分解第2章绩效目标的设定四个方面32.3部门目标分解部门目标分解的过程4精选课件542.部门目标设定与分解可控目标分解1可影响目标分解2部门目标图2-7部门目标分解流程图第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.3组织目标分解精选课件55图2-7部门目标分解流程图第2章绩效目标的设定2.部图2-8目标分解表编制原则第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.4部门目标分解表的编制1.部门目标分解表编制的原则精选课件56图2-8目标分解表编制原则第2章绩效目标的设定2.部

形式美观内容简约实用性强2.部门目标分解表编制的规范性第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.4部门目标分解表的编制精选课件57形式美观内容简约实用性强2.部门目标分解表编制的规范性第2表2-6部门目标分解表的模板第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.4部门目标分解表的编制3.部门目标分解表编制的执行精选课件58表2-6部门目标分解表的模板第2章绩效目标的设定2.表2-7销售部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.1销售部目标分解表精选课件59表2-7销售部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-8市场部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.2市场部目标分解表精选课件60表2-8市场部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.3生产部目标分解表精选课件61表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范接上图精选课件62表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.4采购部目标分解表精选课件63表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范接上图精选课件64表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部财务部主要负责企业财务制度的建设、财务核算、资金及税务管理、审计及成本控制工作，所分解的具体目标详见课本P56-58页表2-11所示。第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.5财务部目标分解表精选课件65财务部主要负责企业财务制度的建设、财务核算、资金及税务管理、

目标变更的原因目标变更的流程目标执行中的变更第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.1目标执行中的变更精选课件66目标变更的原因目标变更的流程目标执行中的变更第2章绩效PDCA管理循环精选课件67PDCA管理循环精选课件67PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。精选课件68PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为PDCA简介PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。精选课件69PDCA简介PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，精选课件70精选课件70大循环套小循环精选课件71大循环套小循环精选课件71PDCA循环有以下四个明显特点

周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。精选课件72PDCA循环有以下四个明显特点周而复始

PDCA循环的PDCA循环有以下四个明显特点大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程精选课件73PDCA循环有以下四个明显特点大环带小环

类似行星轮系，PDCA循环有以下四个明显特点统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。四个阶段就是P、D、C、A；精选课件74PDCA循环有以下四个明显特点统计的工具

PDCA循环应PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；

②分析问题中各种影响因素；

③分析影响问题的主要原因；

④针对主要原因，采取解决的措施；

--为什么要制定这个措施？

--达到什么目标？

--在何处执行？

--由谁负责完成？

--什么时间完成？

--怎样执行？

精选课件75PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；

②分析问题PDCA8个步骤⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。精选课件76PDCA8个步骤⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥检查，PDCA举例--培训下属的有效步骤团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。精选课件77PDCA举例--培训下属的有效步骤团队希望通过培训的方式来改PDCA——目标管理目标管理过程图示精选课件78PDCA——目标管理目标管理过程图示精选课件78第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.1.1目标执行中的变更的原因国家政策的调整企业战略发展方向转变企业组织架构发生变化企业重要人员的流失4.1目标执行中的变更精选课件79第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.1.1表2-12目标变更申请书第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.1目标执行中的变更4.1.2目标执行中的变更的流程ⅰ目标变更的提出：填写目标变更申请书→召开股东大会或者公司高层领导会议讨论ⅱ目标变更的实施精选课件80表2-12目标变更申请书第2章绩效目标的设定4.绩效

目标修正的原因目标变更的流程目标执行中的修正第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.2目标执行中的变更精选课件81目标修正的原因目标变更的流程目标执行中的修正第2章绩效表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.2目标执行中的修正4.2.1绩效目标的修正原因外部竞争对手或市场发生了变化企业面临突发事件或者业务流程发生变化有了更好的构想实现目标的方法需要调整精选课件82表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.2目标修正的流程确定目标是否需要修正确定目标需要修正的内容修正目标精选课件83表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.2目标执行中的变更精选课件84表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.2目标执行中的变更精选课件85表2-13目标管理卡第2章绩效目标的设定4.绩效目标ThankYou!谢谢观看精选课件86ThankYou!谢谢观看精选课件86绩效目标的设定123组织目标设定与分解部门目标设定与分解部门目标分解表示范第2章绩效目标的设定4目标的变更与修正精选课件87绩效目标的设定123组织目标设定与分解部门目标设定与分解1．战略目标的设定第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解1.1组织目标设定(1)宏观环境的分析表2-1战略目标的宏观环境分析精选课件881．战略目标的设定第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与图2-1战略目标的中观环境分析第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解(2)宏观环境的分析精选课件89图2-1战略目标的中观环境分析第2章绩效目标的设定1表2-2战略目标的微观环境分析第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解(3)微观环境分析精选课件90表2-2战略目标的微观环境分析第2章绩效目标的设定1宏观环境与PEST分析法

精选课件91宏观环境与PEST分析法精选课件5

政治－法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律、法规等。政府在政治环境中扮演着重要的角色。它既可促进企业的发展，也可限制企业的发展。一、政治－法律环境精选课件92政治－法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作

包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。二、经济环境精选课件93包括宏观和微观两个方面。二、经济环境精选课件7

技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、新产品的研发能力以及技术发展（新技术、新工艺、新材料）的新动向等。需特别注意的是，由于技术的进步越来越迅速，使得产品的寿命越来越短。三、技术环境精选课件94技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术

社会－文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。四、社会－文化环境精选课件95社会－文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、

自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。五、自然环境精选课件96自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和

行业（产业）环境---中观环境

企业的行业环境，又称企业的产业环境或企业的外部微观环境，主要是指本行业的竞争格局以及本行业和其他行业的关系。按照波特的观点，每一个行业都存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有企业之间的竞争。精选课件97行业（产业）环境---中观环境企业的行业环境，又称

行业竞争对手现有企业间的竞争

潜在进入者替代者购买者买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力供应商新进入者的威胁替代产品或服务的威胁波特的五种竞争力模型精选课件98行业竞争对手现有企业间的竞争潜在替代者购买者买方的

（一）现有竞争者研究的主要内容1、竞争对手基本情况研究目的是要找到主要竞争对手。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获利能力。①竞争对手的数量有多少？②分布在什么地方？③它们有哪些活动？④各自的规模、资金、技术力量如何？⑤其中哪些对手对自己的威胁特别大？一、现有竞争者的竞争精选课件99（一）现有竞争者研究的主要内容一、现有竞争者的竞争精2、主要竞争对手研究目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。主要竞争对手对本企业构成威胁的主要原因：技术力量雄厚？资金多？规模大？或是前提原因？3、竞争对手的发展动向研究市场发展或转移动向产品发展动向精选课件1002、主要竞争对手研究精选课件14

（二）现有竞争对手的主要竞争手段价格战广告战质量战产品战服务战规模战技术战精选课件101（二）现有竞争对手的主要竞争手段精选课件15

（三）现有竞争对手展开竞争的根本原因感受到了压力看到了改善其地位的机会精选课件102（三）现有竞争对手展开竞争的根本原因精选课件16

有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高行业对企业兴衰至关重要，并且取得成功的可能性较大竞争者在战略、目标、组织形式等方面千差万别退出障碍很大（四）导致现有企业竞争激烈化的因素精选课件103有众多或势均力敌的竞争者（四）导致现有企业竞争激烈

（一）新进入者带来的威胁：行业利润率的下降1、生产能力的急剧扩大2、市场占有率的激烈竞争3、资源需求的激烈竞争4、经营成本的迅速上升二、潜在入侵者的威胁精选课件104（一）新进入者带来的威胁：行业利润率的下降二、潜在入

（二）影响行业入侵可能性的因素1、该行业的进入障碍2、行业产品的价格水平3、原有企业的报复能力4、入侵者对报复程度的估计精选课件105（二）影响行业入侵可能性的因素精选课件19

1、规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。2、产品差别化优势指原有企业所具有的产品商标信誉和用户忠诚性上的优势。3、资金需求4、转移成本指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。5、在位优势指行业已在位的企业由于一段时间的经营而积累起来的优势。包括：销售渠道的优势、专利产品或技术、占据市场的有利位置、最佳原料来源的控制、政府补贴、学习或经验曲线。6、其他优势（三）影响行业进入障碍的主要因素精选课件1061、规模经济（三）影响行业进入障碍的主要因素精选课件

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品生产商的分析主要包括：①哪些产品是替代品？②哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？三、替代者的威胁精选课件107替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品

（一）购买方对业内企业经营的影响1、买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响着行业内所有企业的发展边界。2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。四、购买方讨价还价的能力精选课件108（一）购买方对业内企业经营的影响四、购买方讨价还价的

购买商们是否相对集中或大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重被购买的产品是否属标准化或无差别的产品购买商转移成本的大小购买商自身的获利状况购买方是否具有“后向一体化”的威胁销售者的产品对购买商的产品质量或服务的重要性购买方对产品及销售方信息的掌握情况（二）影响购买方讨价还价能力的主要因素精选课件109购买商们是否相对集中或大量购买（二）影响购买方讨价

（一）供应商对业内企业经营的影响供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需要的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。五、供应商讨价还价的能力精选课件110（一）供应商对业内企业经营的影响五、供应商讨价还价的

①供应商行业的集中化程度如果供应商行业的集中化程度高于购买方行业的集中化程度，则供应商具有较强的讨价还价能力。②要素替代品行业的发展状况③购买商是否是供方集团的主要客户④要素是否是购买方行业的主要投入资源⑤要素是否存在差别化⑥转移成本的高低⑦供应商是否具有“前向一体化”的威胁（二）影响供应商讨价还价能力的主要因素精选课件111①供应商行业的集中化程度（二）影响供应商讨价还价能力微管环境分析------SWOT分析法1、什么是SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。2、分析步骤(1)分析环境因素

Ｓ指企业内部的优势（Strengths）

Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）

Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）

Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）精选课件112微管环境分析------SWOT分析法1、什么是SWOT分析（一）SWOT分析的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁；2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SWOT分析矩阵4、进行组合分析

精选课件113（一）SWOT分析的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关精选课件114精选课件28(2)构造SWOT矩阵机会O

扭转型战略Ⅱ（WO）

增长型战略Ⅰ(SO)

内部劣势W

内部优势S

防御型战略Ⅲ

(WT)

多样化战略Ⅳ(ST)

威胁T精选课件115(2)构造SWOT矩阵精选课件29SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失,维持生存，等待时机。精选课件116SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机年度总目标制定的时间规定（When）年度总目标制定的人员（Who）第2章绩效目标的设定1.组织目标设定与分解2．年度总目标的设定1.1组织目标设定年度总目标的内容（What）年度总目标制定的步骤（How）精选课件117年度总目标制定的时间规定（When）年度总目标制定的人员（W

寻找关键要素确定关键的绩效领域、寻找支撑要素确定关键要素的科学性及按各要素的重要性进行排序组织目标分解第2章绩效目标的设定1.绩效的理解1.2组织目标分解精选课件118寻找关键要素确定关键的绩效领域、寻找支撑要素确定关键要素的表2-3关键要素确定原则第2章绩效目标的设定1.绩效的理解1.2组织目标分解1.2.1寻找关键要素精选课件119表2-3关键要素确定原则第2章绩效目标的设定1.绩效关键要素确定的方法----鱼骨图法◎鱼骨图又称因果关系图。所谓有鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，因而之叫鱼骨图。◎某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称石川图。精选课件120关键要素确定的方法----鱼骨图法◎鱼骨图又称因果关系图。A、绘制法顺序①：向全体出席人员明确说出主题；顺序②：绘出鱼的背骨，将主题注记于前端；顺序③：就其原因大致分类后，即填写大骨；顺序④：执行大分类后，再按中骨、小骨、细骨填入（尽量表达彼此因果关系）；顺序⑤：完成后，还须查看重要原因有无遗忘；顺序⑥：排列原因的顺序（依经验决定）精选课件121A、绘制法顺序①：向全体出席人员明确说出主题；精选课件35B、注意事项①在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制终端原因时，则可回到内在原因（控制操作可能原因）。②内在原因依使命、任务和职位等而不同，因此，不同的绘制人员必定会造成不同的原因。③尤其是，在重要的对策可能原因（控制操作可能原因）上，要画个红圈记号。④所以，我们通常把这个对策可能原因叫住问题重点。精选课件122B、注意事项①在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原鱼骨图的七步绘制法第一步：先确定要探讨的特性。第二步：找出大方向的原因。第三步：找出大原因形成之小原因。第四步：逐步过滤，圈出主要原因。第五步：对主要原因进行关键分析。第六步：综合结果，制订改善措施计划。第七步：把解决方案制度化。精选课件123鱼骨图的七步绘制法第一步：先确定要探讨的特性。精选课件37第一步：先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。特性精选课件124第一步：先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性（成果），再由左第二步：找出大方向的原因找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：材料(Material)、机器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。特性精选课件125第二步：找出大方向的原因找出大方向原因，大方向的原因通常是4第三步：找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。特性精选课件126第三步：找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因（较专业第四步：逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因。特性精选课件127第四步：逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因。特性精第四步注意事项1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；2、尽可能简化分析；3、仔细分析之前，估算数量级；4、使用80/20及简便的思维方法；5、从专家那里得到数据；精选课件128第四步注意事项1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；精选课第四步80/20原则：

我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去处20%的原因，我们就能得到80%的改进。精选课件129第四步80/20原则：我们应该将我们的精力放在几个最需第五步：对主要原因进行关键分析依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施：主要原因精选课件130第五步：对主要原因进行关键分析依情况，对主原因进行一次关键分第六步：综合结果，制订改善措施计划措施具体行动预期效果资源成本估算实施时间表负责人123精选课件131第六步：综合结果，制订改善措施计划措施具体行动预期效果资源成第七步：把解决方案制度化光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消除问题之原因，并将解决问题的方法制度化，在日常的工作中加以控制，才能预防问题的发生。精选课件132第七步：把解决方案制度化光懂得解决问题还不实例演练精选课件133实例演练精选课件471.2.2确定关键的绩效领域、寻找支撑要素1.2.3确定关键要素的科学性及按各要素的重要性进行排序精选课件1341.2.2确定关键的绩效领域、寻找支撑要素精选课件48

部门目标描述的原则部门目标描述的禁忌部门目标描述的内容部门目标描述第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门目标描述精选课件135部门目标描述的原则部门目标描述的禁忌部门目标描述的内容部门第2章绩效目标的设定2.1.1部门目标描述的原则与战略目标一致的原则内容完整、语言精练整体具有逻辑性与调理性2.1部门目标描述2.部门目标设定与分解精选课件136第2章绩效目标的设定2.1.1部门目标描述的原则2.1第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门目标描述2.1.2部门目标描述的禁忌陈旧过时表达繁杂、冗长语法有误精选课件137第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门表2-4部门目标描述第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.1部门目标描述2.1.3部门目标描述的内容精选课件138表2-4部门目标描述第2章绩效目标的设定2.部门目标1.确定部门宗旨,：部门的存在对公司战略目标实现的价值；实现既定宗旨的核心能力和竞争力；部门的服务范围，包括产品好、客户及地域，第2章绩效目标的设定5.设定部门目标：刚性目标、柔性目标2.2部门目标设定2.设计部门组织结构及岗位职责3.明确部门职责4.制定部门关键绩效指标2.部门目标设定与分解精选课件1391.确定部门宗旨,：部门的存在对公司战略目标实现的价值；实现2.部门目标设定与分解可控目标分解1可影响目标分解2部门目标的横向分解第2章绩效目标的设定四个方面32.3部门目标分解部门目标分解的过程4精选课件1402.部门目标设定与分解可控目标分解1可影响目标分解2部门目标图2-7部门目标分解流程图第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.3组织目标分解精选课件141图2-7部门目标分解流程图第2章绩效目标的设定2.部图2-8目标分解表编制原则第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.4部门目标分解表的编制1.部门目标分解表编制的原则精选课件142图2-8目标分解表编制原则第2章绩效目标的设定2.部

形式美观内容简约实用性强2.部门目标分解表编制的规范性第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.4部门目标分解表的编制精选课件143形式美观内容简约实用性强2.部门目标分解表编制的规范性第2表2-6部门目标分解表的模板第2章绩效目标的设定2.部门目标设定与分解2.4部门目标分解表的编制3.部门目标分解表编制的执行精选课件144表2-6部门目标分解表的模板第2章绩效目标的设定2.表2-7销售部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.1销售部目标分解表精选课件145表2-7销售部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-8市场部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.2市场部目标分解表精选课件146表2-8市场部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.3生产部目标分解表精选课件147表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范接上图精选课件148表2-9生产部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.4采购部目标分解表精选课件149表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范接上图精选课件150表2-10采购部目标分解表第2章绩效目标的设定3.部财务部主要负责企业财务制度的建设、财务核算、资金及税务管理、审计及成本控制工作，所分解的具体目标详见课本P56-58页表2-11所示。第2章绩效目标的设定3.部门目标分解表示范3.5财务部目标分解表精选课件151财务部主要负责企业财务制度的建设、财务核算、资金及税务管理、

目标变更的原因目标变更的流程目标执行中的变更第2章绩效目标的设定4.绩效目标的变更与修正4.1目标执行中的变更精选课件152目标变更的原因目标变更的流程目标执行中的变更第2章绩效PDCA管理循环精选课件153PDCA管理循环精选课件67PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并