品牌战略管理定位

新航向·新动力·和宏腾飞中国和宏营销战略规划采纳国际品牌营销机构20060918

1-总战略2-专题一——品牌战略3-专题二——产品战略4-专题三——渠道战略12345-专题四——终端战略6-专题五——组织战略56子战略总战略在航向没有确定之前,任何方向的风都是逆风——英格兰谚语战略现状扫描战略方向和目标战略方法和计划在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？战略的三个核心问题1、我们在哪里？2、我们去哪里？3、我们如何去？1、我们在哪里？2、我们去哪里？3、我们如何去？战略现状扫描战略方向及目标战略实施方法及步骤总战略精要我们在哪里第二集团领先品牌营销战略方向每年亏损500万营销系统散乱弱1-2-3-5强－大战略营销战略目标战略实施方法战略要素组合火箭1211工程我们怎么去我们去哪里垂直整合＋差异化战略实施细则具体实施计划和宏战略位置和宏战略现状扫描1、我们在哪里？我们在哪里？和宏战略位置第二集团领先品牌我们在哪里？和宏面临困境1－销售状况不佳国内事业部每年亏损约500万和宏面临困境2－－整体营销系统散、乱、弱问题：品牌定位、形象、核心价值模糊甚而缺失，和宏在品牌方面的表现远不及在技术方面的成就。即使在核心市场，品牌美誉度也不高。挑战：如何重塑和宏品牌形象，由产品品质向品牌取胜。终端组织产品品牌渠道区域和宏营销战略各要素的问题问题：以利益控制，管理粗放；渠道宽度过窄，对消费者覆盖能力弱挑战：如何建立系统的渠道管理机制，拓宽渠道，增加产品覆盖能力。问题：产品繁多，组合混乱，缺乏科学的规划与管理，盈利能力低挑战：如何规划和宏合理化的产品组合，增强产品盈利能力。问题：随机性强，典型的由上到下的管理模式，只能履行简单的职能不利于和宏长期发展挑战：如何设计和宏组织模式，由散乱的简单职能变为系统的职能模式。问题：以利益控制，实行远程控制模式；信息无法有效回馈研究造成对大区销售链条管理被动，队伍变大，销售反而下滑的局面挑战：如何改变区域管理模式，全程合作，达到有效管控，提升销售的目的。问题：陈列不规范、管理粗放混乱、培训不系统，导致终端销售力偏弱。挑战：如何建立终端形象工程，系统地提升终端销售力。我们在哪里？我们在哪里？？需求减缓销售成本上升升越来越高的市市场费用原材料成本的的飚升通过“价格战战”竞争夺与与市场份额竞争对手的增增加导致竞争争升级消费者觉得产产品/品牌之之间并无真正正区别而导致致品牌的大众众化产品价格下降毛利下降盈利能力降低低来自过量生产产能力的压力力固定成本压力力上升经销商施加压压力更低的毛利更低的价格更低的价格公司价值贬值值...淘汰出局和宏面临困境境3－－遭遇竞争，陷陷入红海资料来源：采采纳行业竞争争模型我们在哪里？？和宏面临困境境4－－管理体系有待待加强组织机制战略技能人员作风价值观念缺乏科学的分分析和规划从从而无法制定定完整的战略略。以企业为中心心，控制为目目的组织架构构，缺乏组织织协调部门。。决策机制个人人化、沟通不不够顺畅、激激励缺乏力度度营销人力资源源薄弱战略组织机制人力资源随意（即时））管理多作风价值观在企业业中的宣传贯贯彻需要加强强价值观中高层综合素素质高，行业业经验丰富，，但基于企业业经营的能力力上有压力，，基层员工技技能偏低技能我们在哪里？？战略体系虚弱阻碍企业发展展，必须调整整如何理清思路路，持续发展展？获取金库钥匙匙？和宏的营销战战略方向－－－强大战略和宏的营销战战略目标－－－1-2-3-52、我们去哪哪里？做大做强Vs做强做大我们去哪里？？我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整青啤的“做大大做强”我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整青啤的“做大大做强”从1994年年开始，青啤啤以做大做强强、低成本收收购为策略蓝蓝图和核心，，以世界500强、增加加产量到300万顿，增增加占有率到到10％为企企业目标，大大举收购各地地啤酒品牌1994－2004，青青啤完成40多项收购厂房遍布17省产量由35万万吨－235万吨市场占有率由由3%－－11%我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整然而，在看似似繁花似锦的的成功背后。。。。我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整资本缺口大幅幅增加青啤的资本支支出增加幅度度远远大于盈盈利增幅，导导致资本缺口口大幅增加。。青岛啤酒燕京京啤酒资产负负债率比较青岛啤酒资本本缺口我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整利润率低迷青岛啤酒大举举扩张的同时时，其边际利利润率的愈加加低迷，相比比同类竞争企企业，盈利能能力堪忧。我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整什么原因导致致青岛啤酒的的“做大”并并没有“做强强”？我们去哪里？？案例1、青岛岛啤酒的战略略调整劣质资产的购购入，只大不不强青啤截至2003年的购购入中，其中中42%属于于破产收购，，青啤需要花花费大量成本本承担债务、、安置员工，，实际收购成成本上升。同同时，由于其其收购资产的的规模偏小，，青啤需要再再投入资金提提升生产能力力。高额额扩扩张张成成本本，，造造成成青青啤啤只只大大不不强强。。青岛岛啤啤酒酒并并购购结结构构我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整多元元产产品品（（品品牌牌）），，量量大大质质弱弱。。青岛岛啤啤酒酒的的产产品品（（品品牌牌））管管理理问问题题突突出出。。最最高高峰峰时时拥拥有有40多多个个品品牌牌，，产产品品近近500种种。。品品牌牌数数量量虽虽多多，，但但在在区区域域市市场场，，均均处处于于弱弱势势，，甚甚至至处处于于绝绝对对弱弱势势。。青岛岛啤啤酒酒区区域域产产量量对对比比我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整思考考：：和宏宏的的““做做大大（（做做全全））””是是否否能能够够““做做强强””？？我们们去去哪哪里里？？缺乏乏明明星星产产品品，，整整体体产产品品线线未未来来增增长长乏乏力力。。金牛牛产产品品少少，，主主要要集集中中在在音音视视频频线线材材和和插插座座板板上上，，市市场场的的抗抗风风险险能能力力低低。。和宏宏问问题题产产品品多多，，这这些些产产品品中中大大部部分分产产品品由由于于新新品品上上市市，，基基数数低低而而造造成成高高成成长长率率，，难难以以判判断断走走势势。。瘦狗狗产产品品的的存存在在，，耗耗费费了了公公司司相相当当资资源源，，无无法法给给公公司司带带来来收收益益。增长长率率市场场份份额额S2S1现金金牛牛明星星问号号瘦狗狗S12S10S11S5S6S7？无S13S4S3S9S8S14S15S16负担担沉沉重重缺乏乏拉拉力力风险险巨巨大大存在在浪浪费费我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整青啤啤的的““做做强强做做大大””我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整青啤啤的的““做做强强做做大大””2001年年7月月，，金金志志国国接接任任青青啤啤总总经经理理，，将将青青啤啤的的整整体体战战略略由由““做做大大做做强强””调调整整为为““做做强强做做大大””，，着着力力提提升升公公司司内内部部核核心心竞竞争争力力。。金志志国国的的战战略略调调整整措措施施主主要要包包括括：：我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整产品品（（品品牌牌））重重组组，，聚聚焦焦核核心心在5年年之之内内青青啤啤将将多多达达40多多个个品品牌牌减减少少10个个左左右右。。产产品品种种类类从从近近500个个，，调调整整到到近近60个个。。通过过品品牌牌（（产产品品））的的重重组组，，即即避避免免相相互互厮厮杀杀，，又又集集中中力力量量，，加加强强力力量量对对抗抗外外敌敌。。采纳纳参与与进进行行品品牌牌及及产产品品整整合合东北北地地区区的的品品牌牌（（产产品品））整整合合五星星啤啤酒酒兴凯凯湖湖啤啤酒酒青岛岛啤啤酒酒青岛岛啤啤酒酒雪花花啤啤酒酒百威威啤啤酒酒我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整减慢慢做做大大（（扩扩张张））速速度度2002年年－－2003年年青青岛岛啤啤酒酒只只收收购购了了1家家啤啤酒酒厂厂。。减慢慢收收购购速速度度，，进进行行内内部部整整合合，，先先做做强强再再做做大大。。青岛岛啤啤酒酒并并购购数数量量变变化化趋趋势势我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整内部部整整合合，，集集中中资资源源，，核核心心聚聚焦焦。。架构构重重组组－－收收缩缩、、扁扁平平、、集集权权建立立8个个事事业业部部，，将将子子公公司司按按区区域域纳纳入入事事业业部部建立立ERP系系统统、、成成立立仓仓储储调调度度中中心心激活活资资金金、、信信息息、、物物流流互互动动成立立调调度度中中心心，，对对仓仓储储全全新新规规划划，，减减少少周周转转次次数数，，减减少少仓仓储储面面积积，，降降低低仓仓储储成成本本。。外包包物物流流，，从从不不熟熟悉悉的的流流域域抽抽身身。。调整整子子公公司司股股权权（（资资金金））投投入入力力度度。。盈利利子子公公司司增增加加投投入入，，亏亏损损子子公公司司减减少少投投资资或或注注销销。。我们们去去哪哪里里？？案例例1、、青青岛岛啤啤酒酒的的战战略略调调整整调整整后后的的结结果果2001年年改改革革开开始始后后，，青青岛岛啤啤酒酒放放弃弃盲盲目目做做大大的的政政策策，，着着力力做做强强，，其其毛毛利利大大幅幅攀攀升升。。企业业运运作作进进入入良良性性循循环环，，业业绩绩大大幅幅提提升升。。制定定以以利利润润率率10％％的的战战略略目目标标，，不不以以生生产产量量为为目目标标。。19971998199920002001200250100150200250300青岛岛啤啤酒酒改改革革前前后后的的毛毛利利变变动动改革革前前改革革后后单位位：：人人民民币币百百万万元元我们们去去哪哪里里？？青岛岛啤啤酒酒从从““做做大大做做强强””到到““做做强强做做大大””的的启启示示我们们去去哪哪里里？？扩张张40个个品品牌牌500多多个个产产品品40多多项项收收购购利润润大大幅幅下下降降资产产负负债债上上升升聚焦焦精简为为10品牌牌资产业业务整整合减缓收收购利润大大幅上上升进入良良性循循环改革前前改革后后策略结果做大做强我们去去哪里里？1、资资源是是有限限的，，先做做强再再做大大2、聚聚焦核核心业业务，，集中中资源源，建建立优势势，重重点做做强，，逐步步做大大强大大战战略我们去去哪里里？和宏营营销战战略方方向和宏的的营销销战略略方向向－－－强大大战略略和宏的的营销销战略略目标标－－－1-2-3-52、我们去哪哪里？我们在哪里第二集团领先先品牌每年亏损500万营销系统散乱乱弱我们去哪里？？鉴于和宏目前前现状，我们们提出下列阶阶段目标计划划：整体营销水平平较弱，距离离成熟尚存较较大距离我们去哪里？？2009年底底减亏、止损盈利区域第一盈利平衡点和宏的营销战战略目标1年止损、2年盈利、3年区域第一一第一品牌2007年底底2008年初初开始盈利5年创第一品品牌我们去哪里？？和宏的营销战战略目标的内内涵1年止损、2年盈利、3年区域第一一5年创第一品品牌销售目标品牌发展目标和宏未来品牌牌发展目标母子品牌结构确立做强做大和宏宏品牌其他子品牌进进入国内家电配件件行业第一品牌牌子品牌目标和宏国内家电电行业第一品品牌锐虎批发市场场（低端品牌牌中的）的前前三名品牌珐威高端品牌牌中的前三名名品牌现在近期未来我们去哪里？？未来三年销售售目标分解（（参考）我们怎么去？？注：利润率按按照10%、、亏损额按500万/年年计算，以上上计算依据由由和宏提供。。阶段划分06年11月-07年6月减亏期（调整整合期）目标：减亏300万07年7月-12月止损期（拓展期）目标：减亏200万2008年赢利期（区域领先期）目标：开始赢利要求1、初步减线不减量（删除汽车用品和天线）1、中度减线不减量（删除部分培育产品，培养部分准基准产品）1、深度减线不减量（继续删除部分培育产品，形成个别新基准产品）2、单位产品不亏损2、单位产品开始赢利2、单位产品赢利能力增加规划1、KA市场实现销售：2100万（根据2005年月平均期销售额推导而来）不亏损1、KA市场实现销售：1600万（同左）略有赢利1、KA市场实现销售：3500万开始赢利2、批发渠道销售任务：800万实现利润80万2、批发渠道销售任务：500万实现利润50万2、批发渠道销售任务：1300万实现利润130万3、工程市场启动并初有成效：700万实现利润70万3、工程市场启动并初有成效：500万实现利润50万3、工程市场启动并初有成效：1000万实现利润100万4、厂家配套市场启动并初有成效：700万实现利润70万4、厂家配套市场启动并初有成效：500万实现利润50万4、厂家配套市场启动并初有成效：1000万实现利润100万5、电脑城市场启动并初有成效：800万实现利润80万5、电脑城市场启动并初有成效：500万实现利润50万5、电脑城市场启动并初有成效：1300万实现利润100万合计减亏300万合计减亏200万合计赢利460万和宏如何做强强？怎样选择未来来业务？如何实现营销销目标？战略实施方法法－－垂直整整合＋差异化化战略要素组合合－－火箭1211工程程战略目标实施施细则我们怎么去？？案例2，三星星的垂直差异异化整合战略略案例2，三星星的垂直整合合战略三星成功的原原因1－垂直直整合技术可以被模模仿或购买、、需要持续大大量投资，三三星成功的深深层次原因，，在于：价值链条的系系统垂直整合合战略我们怎么去？？案例2，三星星的垂直整合合战略三星SONY诺基亚半导体◎液晶显示器◎◎手机◎◎◎液晶电视◎◎三星在垂直方方向上经营、、整合多种业业务我们怎么去？？案例2，三星星的垂直整合合战略三星行业价值值链条的垂直直整合战略液晶体三星半导体三星液晶显示示器三星手机三星液晶电视视竞争对手的成成本成为三星星的利润竞争对手产品品自供和供应竞竞争对手形成成规模效应，，成本领先为下游业务提提供原材料成成本和资金上上的支持三星通过在垂垂直方向上对对行业价值链链条的价值整整合，在上游取得了了规模效应，，为下游提供供了充足的发发展动力我们怎么去？？三星成功的原原因2－－差差异化三星的成功的的原因首先在在于其的创新新精神，在技技术同质的背背景下，三星星依靠外形设设计取得领先先。三星在全球设设立18个研研发设计中心心，并在工业业设计方面取取得了令人瞩瞩目的成绩。。1998-2004年工工业设计奖数数目案例2、三星星的垂直整合合我们怎么去？？三星通过设计计上差异化，，取得了更高高的产品利润润率，找到竞竞争蓝海三星的垂直差差异化整合给给我们的启示示1、垂直发展展在产业价值链链条上进行垂垂直方向的发发展，业务选选择按照内在在价值进行聚焦。2、系统整合合产业价值链条条上的上一环环节的增值为为下一环节提提供竞争优势势。3、差异化在价值链条上上，选取适合合的环节，重重点突破，建建立本企业的的核心优势竞竞争力。我们怎么去？？案例2，三星星的垂直整合合战略营销战略差异异化垂直整合合术和宏营销战略略实施战术D&SVertical－DifferenceIntegration我们怎么去？？所谓营销战略略的垂直整合合，即在行业业（产品）价价值链的基础础上，结合公公司资源,在在垂直方向上进行聚聚焦，对各环环节进行系统性的价值整合，，同时，根据据企业自身资资源状况，寻寻找特定环节节，进行重点点突破，实现现竞争的差异化，形成蓝海。。它为公司的的经营思路、、业务选择指指出了明确的的方向，确保保了公司资源源的集中、有有效应用。我们怎么去？？营销战略差异异化垂直整合合术Vertical－DifferenceIntegration垂直、差异化化、系统性、、整合关键词和宏营销战略略差异化垂直直整合的两个个层面第一层面：现现有业务发展展的差异化垂垂直整合第二层层面：：未来来业务务选择择的差差异化化垂直直整合合我们怎怎么去去？和宏价价值链链垂直直整合合采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品优势劣势对上游游控制制力较较弱拥有较较专业业研发发人员员产品外外形设设计有有一定定实力力因销售售欠佳佳，缺缺乏估估摸效效应缺市场场营销销环节节，被被动坐坐销销售力力量薄薄弱，，推广广方法法简单单渠道能能力弱弱，单单一，，管理理薄弱弱终端建建设尚尚可，，但缺缺乏管管理品牌意意识薄薄弱，，形象象定位位模糊糊产品线线过宽宽，整整体盈盈利差差加强对对上游游的控控制，，最大大限度度控制制成本本继续保保持技技术实实力，，适当当投资资努力加加强这这一优优势，，成为为市场场突破破口加强生生产管管理，，控制制成本本建立新新品上上市、、新市市场进进入的的模式式，主主动式式营销销加强销销售力力量，，逐步步建立立区域域深度度协销销拓宽渠渠道宽宽度，，通过过经销销商伙伙伴计计划等等，增增强控控制增加对对终端端的管管理，，建立立终端端管理理手册册等管管理制制度明确““应用用创新新”的的品牌牌定位位，建建立母母子品品牌结结构聚焦核核心产产品，，重点点发展展，删删除低低效益益产品品环节现状措施和宏营营销价价值链链现有业业务发发展的的系统统垂直直整合合我们怎怎么去去？和宏价价值链链垂直直整合合现有业业务发发展的的系统统垂直直整合合我们怎怎么去去？垂直系统在价价值值链链条条上上，，做做垂垂直直方方向向上上的的整整合合，，强强调调整整合合的的方方向向的的集集中中和和聚聚焦焦，，重重视视链条条后后端端的价价值值提提升升在整整合合过过程程中中，，重重视视各各环环节节的的系系统统性性，，强强调调各各环环节节的的资资源源的的有有机机配配合合。。和宏宏的的差差异异化化定定位位采购购终端端研发发营销销销售售设计计制造造渠道道品牌牌产品品优势势劣势势环节节重点点突突破破现有有业业务务发发展展的的系系统统垂垂直直整整合合我们们怎怎么么去去？？加强强对对上上游游的的控控制制，，最最大大限限度度控控制制成成本本继续续保保持持技技术术实实力力，，适适当当投投资资努力力加加强强这这一一优优势势，，成成为为市市场场突突破破口口加强强生生产产管管理理，，控控制制成成本本建立立新新品品上上市市、、新新市市场场进进入入的的模模式式，，主主动动式式营营销销加强强销销售售力力量量，，逐逐步步建建立立区区域域深深度度协协销销拓宽宽渠渠道道宽宽度度，，通通过过经经销销商商伙伙伴伴计计划划等等，，增增强强控控制制增加加对对终终端端的的管管理理，，建建立立终终端端管管理理手手册册等等管管理理制制度度明确确““应应用用创创新新””的的品品牌牌定定位位，，建建立立母母子子品品牌牌结结构构聚焦焦核核心心产产品品，，重重点点发发展展，，删删除除低低效效益益产产品品结合合和和宏宏的的现现状状，，我我们们认认为为，，和和宏宏应应在在下下列列环环节节，，进进行行差差异异化化，，以以建建立立自自己己的的蓝蓝海海战战略略。。采购购终端端研发发营销销销售售设计计制造造渠道道优势劣势品牌和宏战战略现现状产品优势劣势采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品和宏战战略蓝蓝图现有业业务发发展的的系统统垂直直整合合我们怎怎么去去？优势优势行业平平均水水平线线行业平平均水水平线线劣势我们怎怎么去去？和宏的的蓝海海在哪哪里？？树立强势品品牌，，大力力提升升产品品，设计能能力，，摆脱脱“行行业竞竞争旋旋涡””，获获取丰丰厚利利润！！！！！需求减减缓销售成成本上上升提高市市场费费用原材料料成本本的飚飚升通过““价格格战””竞争争夺与与市场场份额额竞争对对手的的增加加导致致竞争争升级级消费者者觉得得产品品/品品牌之之间并并无真真正区区别而而导致致品牌牌的大大众化化价格下降毛利下下降盈利能能力降降低来自过过量生生产能能力的的压力力固定成成本压压力上上升经销商商施加加压力力更低的的毛利利更低的的价格格更低的的价格格公司价价值贬贬值...我们怎怎么去去？和宏的的战略略转变变配件制制造商商战略系系统零零散战略系系统混混乱战略系系统孱孱弱品牌输输出商商垂直方方向集集中营销要要素系系统、、有序序在品牌牌（产产品））上强强势差差异化化未来业业务选选择的的系统统垂直直整合合（参参考））我们怎怎么去去？采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品环节增值空空间巨巨大，，可成成立事事业部部或公公司，，形成成新业业务增值巨巨大，，可成成立事事业部部或公公司，，形成成新业业务在企业业发展展成熟熟后，，可逐逐渐自自主经经营渠渠道，，成立立事业业部或或公司司，形形成新新业务务。发展成成熟时时，可可自建建终端端，形形成新新的业业务可产生生较大大价值值，可可形成成oem业业务价值依依次传传递伴随业业务成成熟，，可考考虑投投资控控制上上游，，形成成新业业务建设强强势品品牌，，成为为品牌牌输出出商，，形成成新业业务和宏未未来可能的的业务发发展方方向和宏的的营销销战略略整合合术火箭1211工工程营销战战略目目标实实施细细则我们怎怎么去去？和宏未未来营营销战战略总总目标标母子品品牌结构确确立做强做做大和和宏品品牌其他子子品牌牌进入入国内家家电配配件行业第第一品品牌子品牌牌目标标和宏国国内家家电行行业第第一品品牌锐虎批批发市市场（（低端端品牌牌中的的）的的前三三名品品牌珐威高高端品品牌中中的前前三名名品牌牌现在近期未来我们怎怎么去去？回顾实现上上述目目标，，从理理论上上说，，“系系统整整合””的途途径可可以有有无穷穷多，，我们们从何何着手手？物流组织招商机制公关设备服务技术终端…研发人员广告推广促销渠道品牌产品系统整合我们怎怎么去去？任何企企业的的资源源都是是有限限的，，我们们必须须围绕绕选择择重点要要素，并按按照一一定逻逻辑排排序，，进行行重点点突破破，各各个击击破。。Ａ全局Ｂ重点?我们怎怎么去去？在整体体垂直直整合合要素素中，，我们们首先先聚焦焦营销销战略略要素素。这这些要要素在在整体体价值值链中中也是是处于薄弱弱环节节。其次，，在营营销战战略要要素中中，我我们将将营销销（Marketing）和和销售售（Sales）两两项软软性环环节的的硬件部部分抽抽出，，作为为整合合的关关键。。采购终端研发营销销售设计制造渠道优势劣势品牌和宏战战略现现状产品和宏营营销战战略要要素组织整合要要素的的选择择我们怎怎么去去？和宏营营销战战略提提升的的重点点要素素品牌产品渠道终端组织我们怎怎么去去？聚焦各要素素之间间关系系如何何？应依照照什么么逻辑辑操作作？我们怎怎么去去？先看一一段视视频我们怎怎么去去？火箭升升空的的关键键精准且且富有有前瞻瞻性的的方向向充足、、序列列推进进的澎澎湃动动力我们怎怎么去去？企业营营销的的前进进犹如如火箭箭升空空1、要要找准准方向向2、要要有持持续动动力品牌－－拉力力和方方向渠道－－核心心动力力自上而而下拉拉动目目标实实现自下而而上推推动目目标实实现产品－－核心心动力力终端承承载体体营销组组织－－基础础动力力我们怎怎么去去？我们怎怎么去去？以品牌牌塑造造为方方向和和动力力，通通过产产品、、渠道道两大大要素素改良良，提提升效效率，，并落落实与与终端端活化化上。。这一一切工工作是是以营营销组组织建建设为为基础础！品牌优优化产品改改良渠道改改良终端活活化营销组组织建建设方向和和拉力力核心动动力承载与与表现现基础动动力12345我们怎怎么去去？应用创创新创新科科技··动情情生活活母子结结构珐威和宏锐虎Ka、、专业业Ka、、配套套批发工工程插座、、音视视频线线材、、工程程线、、（耳耳机））为主主终端管管理以市场场发展展为方方向的的组织织结构构关键绩绩效指指标考考核体体系终端陈陈列12345蒙自源源营销销策划划战略略火箭箭体系系图我们怎怎么去去？营销战略要素工作思路策略及结果1－品牌确定品牌核心价值及定位应用创新重新厘定品牌结构母子品牌结构完善优化品牌表现品牌口号、品牌卡通形象、VI修订新品牌塑造塑造新品牌“锐虎”2－产品制定产品发展策略核心聚焦、重点发展产品线调整缩减产品线，确定核心基准产品新品上市智能防触电插座上市、新产品准入模型3－渠道调整渠道结构拓宽渠道结构渠道发展规划建立基地市场，新渠道梯度进入加强渠道管理区域市场深度协销、伙伴计划、管理下沉4－终端终端陈列产品陈列组合、陈列原则终端管理终端考核办法终端美化终端形象设计5－组织组织结构调整以市场（渠道）为导向建立组织考核机制市场销售人员的关键绩效指标考核我们怎怎么去去？和宏的的营销销战略略整合合术火箭1211工工程营销战战略目目标实实施细细则我们怎怎么去去？1、分分解总总目标标－－－营销销阶段段目标标1年止止损、、2年年盈利利、3年区区域第第一、、5年年创第第一品品牌我们怎么去？？2009年底底减亏、止损盈利区域第一盈利平衡点第一品牌2007年底底2008年初初开始盈利2、分解营销销阶段目标为为工作任务目目标1年减亏、2年止损、3年盈利、5年创第一品品牌我们怎么去？？明确品牌结构构，锐虎初步步建立批发试点成功功、准备进入入工程调整产品结构构基本到位建立终端管理理机制建立市场导向向组织架构品牌渠道产品终端组织强化品牌三度度，适度传播播批发全面推广广，工程试点点产品贡献率全全面提高终端管理效果果出现人力资源、考考核全面到位位强化品牌三度度，适度传播播批发全面推广广，工程试点点产品贡献率全全面提高终端管理效果果出现人力资源、考考核全面到位位品牌三度较高高，趋于固化化批发、工程、、配套渠道成成熟基准产品全面面坐强，培育育产品孵化终端数量大幅幅提升，贡献献率提高组织成熟、人人员贡献率高高减亏、止损盈利区域第一整体解决方案案表营销总战略：垂直整合战略核心船舱：品牌战略三级助推：产品战略三级助推：渠道战略二级助推：终端战略一级助推：组织战略应用创新，组合发展品牌导向，聚焦创新横向拓宽，纵向深入健全体系，生动管理业务导向，系统升级1、品牌至上，实现制造商到品牌商的转变。2、品牌整合创新定位：家电配件应用创新先锋链接权威：知名企业、行业认证、保险机构、建筑单位、名人效应、链接之最品牌架构：确立珐威为高端形象、和宏为占利占量、锐虎为阻击竞争品牌品牌组合策略：做强做大中端品牌，大力发展低端市场，以高端带动中低端品牌发展1、产品组合：聚焦基准产品，培育、补充产品梯度向上发展2、品牌导向：产品组合应以品牌为导向，产品、品牌、市场定位三位一体3、新产品引入方法：加权评估法＋专家评估法4、产品创新：从技术、包装、设计、背书、概念五个方面进行创新1、优先发展KA，重点发展批发2、逐步开拓工程、电脑城、厂配、集团购买市场3、导入深度协销＋渠道伙伴关系计划1、横向拓宽，纵向下沉巩固、下沉、拓展主攻、助攻双重出击2、如何实现终端目标？加大终端组织建设，实现终端组织下沉加大工程、集团购买、厂家配套、电脑城渠道建设实施ARS区域滚动销售法则合理调整终端产品结构实施两个阶段、九大开发步骤法实施样板工程，带动全国市场1、构建新组织导入利于协销的新营销组织架构强化新营销组织人员的职责2、实施新考核导入关键绩效指标的考核体系明确五大战略实施项目确定评估标准及评分结论：转变传统的经营模式，实现制造商到品牌商的角色转变，实施品牌的战略整合，做强做大和宏品牌结论：实施品牌导向的产品战略，将营销资源垂直整合到聚焦产品之上，应用产品创新，增加产品价值结论：导入深度协销和渠道伙伴计划，集中资源发展KA及批发市场；逐步开拓工程、电脑城、厂配、集团购买市场结论：将KA终端适当下沉，开发工程、集团购买、厂家配套、电脑城等新渠道，建设新终端结论：组织战略的实施也要根据垂直整合战略来进行，将组织的重心垂直到终端的开拓、管理、维护上，并将主要资源整合到优先发展的项目中我们怎么去？？3、工作任务务侧重排序我们怎么去？？重要度高低急缓迫切性54213依照工作任务务的紧急及重重要程度排序序类别分值指标分值评价内容取值评分品牌20品牌资产建设5品牌品质、品牌知名度、品牌美誉度、品牌种程度、品牌联想等的建设情况3品牌竞争力提升4市场份额（顾客占有率）、品牌模式合适度、品类成长指数、品牌种程度的提升幅度4品牌形象建设4品牌形象规划建设、品牌形象与竞争对手的差异点规划、品牌形象推广实施等4品牌成长能力提升3品牌在市场竞争地位的提升情况（强势品牌、新锐品牌、问题品牌、衰退品牌）1.5品牌与消费者关系建立4消费者对品牌的价值认同、是否存在品牌转移、能否与消费者行为一致等3重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性重要度高低急缓迫切性542134311以下24311以下232-31-21以下24311以下2确定评估标准准及评分注：根据和宏宏实际情况结结合麦肯锡全全球企业评估估指标制定我们怎么去？？类别分值指标分值评价内容取值评分产品25聚焦核心产品5通过聚焦核心产品，资源聚焦，短时间内提升产品销量5抗击竞争能力5与同品类其他竞争对手相比，竞争能力的高低情况4产品组合调整5产品结构组合，对整体产品销售及资源调整带来的变化大小5品牌贡献度提升5通过产品销售让消费者购买的品牌价值情况3产品差异化形象建设5与竞争对手相比，产品为消费者提供了哪些购买理由，影响程度情况3重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213我们怎么去？？类别分值指标分值评价内容取值评分渠道25渠道结构调整5市场增长的幅度5优先渠道建设5与同品类其他竞争对手相比，竞争能力的高低情况5渠道客户关系管理5产品结构组合，对整体产品销售及资源调整带来的变化大小3样板市场建立5通过产品销售让消费者购买的品牌价值情况3渠道信息系统建立5与竞争对手相比，产品为消费者提供了哪些购买理由，影响程度情况3重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213我们怎么去？？类别分值指标分值评价内容取值评分终端10终端管理工程规划2系统化终端管理建设，改变终端形象建设，提高终端竞争力情况2生动化陈列3生动化陈列的实施情况直接影响销售情况3陈列面增加1陈列面的大小，除了展示企业及品牌实力外，能有效促进销量的提升陈列面由于受到终端商等中间商的影响因素较大，能够争取到更多陈列面即得1分1销售促进1促销是终端抢夺的有利手段，能够在最后1秒钟影响消费者决策由于和宏所处的行业的特殊性，促销的力度比竞争对手稍强即为1分1终端数量增加3通过终端数量的增加，增加与消费者的接触机会，从而带动产品销量的提升3重要度高低急缓迫切性21-211以下1高重要度低急缓迫切性33-22-11以下2重要度高低急缓迫切性33-22-11以下2我们怎么去？？类别分值指标分值评价内容取值评分组织20组织结构调整5组织结构的有效性，能够有效节约企业运营成本，增加利润，促进产品销售及品牌建设5人员素质3专业化程度、培训情况、稳定性，直接决定公司未来的发展，是企业成功的第一要素3人事管理2合理的任免制度、奖惩制度、培训制度，能够有效促进公司人员的积极性2运营管理5质量管理、物料管理、销售管理、环境管理4信息管理5健全的信息系统，严谨的报表，对市场及公司内部的信息收集研究，对公司战略调整及管理有不可或缺的意义5重要度高低急缓迫切性21-211以下1重要度高低急缓迫切性33-22-11以下2重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213重要度高低急缓迫切性54213我们怎么去？？首要实施项目目次要实施项目目首要实施项目目组织——信息息管理组织——组织织结构调整渠道——优先先渠道建设渠道——渠道道结构调整产品——产品品组合调整产品——聚焦焦核心产品终端——生动动化陈列次要实施项目目组织——运营营管理产品——抗击击竞争能力品牌——品牌牌形象建设品牌——品牌牌竞争力提升升组织——人员员素质终端——终端端销售数量增增加渠道——渠道道信息系统建建立终端——终端端管理工程渠道——渠道道客户关系管管理产品——产品品差异化形象象产品——品牌牌贡献度品牌——品牌牌与消费者关关系品牌——品牌牌资产建设最后实施项目目组织——人事事管理终端——销售售促进终端——陈列列面增加品牌——品牌牌能力提升最后实施项目目加权评估结果果我们怎么去？？实施阶段第一阶段（2006/10-2007/6）第二阶段（2007/7-2007/12）第三阶段（2008）实施项目实施子项目及负责人实施子项目及负责人实施子项目及负责人品牌品牌规划市场总监品牌形象建设市场总监品牌综合能力提升市场总监品牌竞争力提升品牌与消费者关系提升品牌资产建设产品产品组合调整产品总监抗击市场竞争能力提升产品总监产品综合能力提升产品总监聚焦核心产品产品贡献能力提升产品差异化形象建立渠道渠道结构调整销售总监渠道信息系统建立销售总监渠道综合能力提升销售总监优先进入渠道建设渠道客户管理建设终端生动化陈列销售总监终端管理工程销售总监终端综合能力提升销售总监终端数量增加销售促进组织组织结构调整销售总监运营管理能力提升销售总监人事管理能力提升销售总监人员素质提升组织信息管理建设项目总实施表表我们怎么去？？200720082009各项转变改革革的预实施阶阶段强化转变并发发生实际效果果的阶段各项转变的全全面深化阶段段组织模式转变品牌建设转变产品推广模式转变渠道模式转变营销模式转变减少对渠道的的依赖，强化化以企业为主主导的营销发发展渠道与企业发发展市场各自自发挥重要作作用真正实现以企企业为主导发发展市场，企企业在品牌发发展，促销宣宣传，消费拉拉动，分销商商和终端协销销方面发挥重重要作用继续加强营销销发展工作，，并建立深度度分销体系，实实现终端强化化基础之上的的产品流通畅和和自然销量最最大化。巩固和扩大大大KA渠道。。进入批发、电电脑城、工程程、厂配等新新渠道，并进进行渠道和终终端下沉。导入PECR“新终端工工程”。加强协销的基基础之上，加加强对重点经经销商的协销销与改造。渠道和终端下下沉建设取得得较大成效。。全面提升终端端建设质量基准产品实现现深度分销。。逐渐缩短培育育产品和补充充产品的产品品线，加大补补充产品的删删除进度。终端建设方面面超越竞争主主要对手。逐步减少产品品线，核心发发展基准产品品。进一步加大基基准产品在销销售中的占比比，将部分培培育产品发展展成基准产品品，并删除部部分补充产品品。使和宏在深圳圳市场成为家家电配件市场场的主导品品牌，通过ARS建设，，逐步形成区区域性的主导导品牌。适当投入促销销宣传费用，，采用广告＋＋公关＋促销销的组合，提提升和宏的品品牌认知和品品牌形象。继续提升和宏宏的品牌建设设和宣传力度度，并做好消消费者教育和和市场培育工工作。继续稳固和宏宏的品牌建设设，为全国市市场的长期迅迅猛发展奠定定良好的品牌牌基础。加强销售组织织的力量，并并将职能下沉沉，重点进行行渠道和终端端的巩固和开开拓。实现分销商管管理、终端管管理、促销执执行三条业务务线齐头并进进，解决制约约和宏产品销销量提升和品品牌发展的根根本问题。强化每一条业业务线的发展展，力求深入入化、科学化化、管理效率率最大化减亏止损盈利－第一品品牌我们怎么去？？总战略精要在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？战略的三个核核心问题1、我们在哪哪里？2、我们去哪哪里？3、我们如何何去？总战略精要总战略精要在哪里第二集团领先先品牌营销战略方向向每年亏损500万营销系统散乱乱弱1-2-3-5强－大战略营销战略目标标战略实施方法法战略要素组合合火箭1211工程怎么去去哪里垂直整合＋差差异化战略实施细则则具体实施计划划总战略精要和宏营销战略略概要如果用一句话话来概括，它它是：在“先强再大大”的战略方方向指引下，，通过在价值值链条垂直方方向上火箭式式的系统整合合、以及品牌牌（产品）差差异化的战略略定位，实现现1年减亏、、2年止损、、3年盈利、、5年打造行行业第一品牌牌的战略阶段段目标！总战略精要先强再大垂直系统整合合品牌产品差异异化火箭理论具体实施计划划战略现状品牌总目标战略方法战略要素组合合5年造就第一一品牌营销阶段目标标战略实施细则则战略制定分析析基础1年减亏2年年止损3年盈盈利战略方向战略推导思维维路线12345应用创新创新科技·动动情生活母子结构珐威和宏锐虎Ka、专业Ka、配套批发工程插座、音视频频线材、工程程线、（耳机机）为主终端管理以市场发展为为方向的组织织结构综合关键绩效效指标考核终端陈列总战略精要战略执行策略略火箭图我们怎么去？？和宏的战略转转变配件制造商战略系统零散散战略系统混乱乱战略系统孱弱弱品牌输出商垂直方向集中中营销要素系统统、有序在品牌（产品品）上强势差差异化子战略在没有精心设设计前，任何何扩张都可能能对企业有害害——郎咸平平品牌产品渠道终端组织品牌战略应用创新，组组合发展！存在问题解决策略详情请参见《《和宏品牌战战略规划》发现问题和宏形象输出散乱乱，规范程度度较差资料来源：采采纳和宏市场场调研报告品牌个性不鲜鲜明，难以形形成记忆点提示前提示后品牌知名度低低，品牌形象象较弱解决策略1、转变经营营思路市场份额企业实力产品+销售产品+销售+渠道产品+品牌+渠道+销售过去现在未来家电配件品牌商家电配件制造商品牌－解决策策略由产品＋渠道道+销售的经经营模式由产品＋渠道道+销售＋品品牌的经营模模式渠道销售产品供应1、产品供应应市场之后，，通过经销商商的网络进行行销售；2、销售政策策也基本放给给经销商；3、厂方直接接负责一部分分销售。产品供应市场营销高端：珐威系系列中档：和宏系系列低档：锐虎系系列1、企业加强强营销系统建建设；2、企业从品品牌、渠道、、产品、终端端、营销组织织、促销宣传传等方面做好好市场的推、、拉结合，以以营销资源的的科学投入获获得更佳的市市场营销效果果；全品项产品供供应，不分主主次由家电配件制制造商转向家家电配件品牌牌商品牌－解决策策略由产品管理到到品牌管理由市场下的产产品销售品牌架构下的的区域营销调整到主品牌高端品牌阻击品牌品牌架构区域营销的战战略使命集团背书品牌牌，形成行业业领导品牌以开发高档家家庭为主，形形成区域强势势品牌。以开发地方区区域中低档市市场为主，做做为和宏进入入各区域市场场的区域品牌牌。区域管管理产品销销售的的业绩绩导向向若干孤孤立市市场和和工厂厂的简简单组组合品牌服服从于于市场场经营营利益益以短期期产销销量和和利润润业绩绩为主主中端市场低端市场高端市场品牌-品种品牌－－解决决策略略卖的是是产品品就产品品而产产品；；就销售售而销销售；；就渠道道而渠渠道卖的是是感受受产品是是满足足；品牌是是体验验；渠道是是便利利调整到到由传统统营销销向到到价值值营销销发现消消费市市场创造产产品价价值走进品品牌体体验品牌－－解决决策略略品牌四四维检检视呼唤人性化智能化时代的到来人性、智能尚无品牌占领创新与人性化是消费者的下一个集中需求和宏拥有行业应用创新的能力市场竞品需求自身和宏品品牌DNA应用创创新和宏品品牌定位家电配配件应应用创创新先先锋2、明明确品品牌定定位品牌－－解决决策略略3、厘厘定品品牌结结构和宏母品牌子品牌高端形象品牌珐威占量占利品牌和宏阻击竞争品牌锐虎品牌－－解决决策略略锐虎－－低端端占位位品牌牌，是是和宏宏占领领市场场份额额的必必要补补充，，同时时也是是肩负负抢占占对手手份额额的使使命。。加快低低端品品牌进进入市市场的的速度度降低产产品成成本、、加大大市场场推广广（最最佳性性价比比）做强做做大中中端品品牌。。调整产产品结结构，，提升升产品品贡献献率调整渠渠道结结构，，提高高渠道道贡献献率加快纳纳入和和宏整整体品品牌架架构产品升升级－－提高高技术术含量量，通通过策策划增加加价值值感。。高端形象品牌珐威中端占利品牌和宏低端占位品牌（战斗品牌）锐虎和宏母母品牌牌和宏品品牌架架构图图子品牌牌发展展策略略4、系系统组组合发发展和宏－－中端端占利利品牌牌，是是和宏宏整体体架构构中的的核心心品牌牌，从从利润润和销销量上上占有有主导导地位位。珐威－－高端端形象象品牌牌，拉拉升整整体品品牌形形象子品牌牌任务务品牌－－解决决策略略5、完完善品品牌建建设创新科科技动动情情生活活智慧、、创意意、情情趣珐威应用创新家电配配件应应用创创新先先锋高端形形象产产品锐虎低端战战斗产产品和宏中端占占利产产品品牌核核心价价值品牌定定位品牌主主张品牌个个性各产品品品牌牌产品线线划分分品牌－－解决决策略略6、丰丰富品品牌内内涵链接行行业权权威！！消费者者通过过“使用用经验验”、、“朋朋友推推荐””、““专业业认证证””认知质质量其中“专业业认证证””最适宜宜品牌牌操作作通过丰富品品牌内内涵！！品牌－－解决决策略略竞争品品突破破在这这方面面是怎怎么做做的———成功案案例1“消费费者信信得过过科技技产品品”称称号“北京京用户户满意意产品品”称称号唯一被被中国国航天天科技技集团团审核核认定定的航航天专专用转转换器器生产产企业业通过ISO9001国际际质量量体系系认证证中央电电视台台3.15消费费者权权益保保护晚晚会权权威公公布合合格品品牌的的代表表性企企业中国质质量检检验协协会““打假假扶优优重点点保护护企业业”称称号荣获技技术监监督局局颁发发“采采用国国际标标准产产品标标志证证书””“采用用国际际标准准和国国外先先进标标准优优秀企企业””称号号“中国国信息息行业业用户户诚信信企业业”称称号“中国国信息息行业业2004年度度行业业采购购首选选品牌牌”称称号“中国国电工工电气气十大大影响响力品品牌””称号号……链接众众多权权威认认证，，成为为行业业先锋锋。品牌－－解决决策略略中国平安保险权威——链接保险机构政府领导权威——链接名人效应权威——链接“之最”中国消费者最信得过产品3C强制认证权威——链接行业认证中国建筑协会权威——链接建筑单位权威——链接知名企业华为集团或者其他参考路路径品牌－－解决决策略略品牌－－总结结转变经经营思思路明确品品牌定定位厘定品品牌结结构系统组组合发发展完善品品牌建建设丰富品品牌内内涵产品战战略核心聚聚焦，，梯度度发展展！存在问问题解决策策略详情请请参见见《和和宏产产品与与渠道道战略略规划划》发现问问题数据来来源：：和宏宏产品品2004-2005及及2006年1-6月销销售增增长率率和销销售额额缺乏明明星产产品，，整体体产品品线未未来增增长乏乏力。。金牛产产品少少，主主要集集中在在音视视频线线材和和插座座板上上，市市场的的抗风风险能能力低低。和宏问问题产产品多多，这这些产产品中中大部部分产产品由由于新新品上上市，，基数数低而而造成成高成成长率率，难难以判判断走走势。。瘦狗产产品的的存在在，耗耗费了了公司司相当当资源源，无无法给给公司司带来来收益益。增长率市场份额S2S1现金牛明星问号瘦狗S12S10S11S5S6S7？无S13S4S3S9S8S14S15S16和宏产品线波士顿矩阵发现产产品存存在问问题产品－－发现现问题题无明星产产品瘦狗产品汽车用品天线现金牛产品音视频线材、音视频插件插座板问题产品耳机、门玲、麦克风、遥控器、应急灯、温湿度计、数码E族、工程线、音视频配件、电压转换器、充电器适配器分析问问题出出现根根源宽度产品组组合宽宽度过过宽，，集中中度过过高，，少数数产品品背负负了其其它十十几个个产品品的费费用，，抗风风险能能力差差，整整体利利润难难以提提升。。长度但失衡衡明显显，集集中在在几个个产品品上，，集中中度过过高。。深度失衡明明显，，集中中在几几个产产品上上，集集中度度过高高。关联度度部分产产品关关联度度较差差。产品－－发现现问题题解决策策略补充产产品基准产产品培育产产品删除产产品明星产品STAR问题产品QUESTION现金牛产品CASHCOW瘦狗产品DOG市场成长率20%

10%

相对市场份额高低插座板板家居成成卷音视频频线、、耳机机温湿度度计、、音视频频配件件数码e族、、遥控控器电压转转换器器、稳压电电源、、应急灯灯、门门铃天天线、、汽车车用品品麦克风风、充电器器适配配器经过价价值排排序，，和宏宏的产产品组组合由由原来来的一一团无无序组组合变变为有有序的的三角角型产产品组组合。。汽车用品、天线插座板工程线音视频线应急灯、充电器适配器稳压电源、麦克风门铃、电源转换器耳机温湿度计音视频配件数码e族、遥控器1、聚聚焦基基准，，梯度度发展展产品－－解决决策略略插座板音视频线工程线耳机温湿度计音视频配件