技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式

第十一章卓越质量经营模式21世纪是质量的世纪质量革命直到20

世纪末才开始初露端倪。这场革命要有效地席卷全球，需要几十年乃至整个21

世纪的努力。因此，当20

世纪被称为“生产率的世纪”时，21

世纪将以“质量的世纪”而为后人所知，质量将走上舞台的中心。

——

朱兰(J.M.Juran)第十一章卓越质量经营模式21世纪是质量的世纪第一节卓越绩效的视角质量概念质量管理发展三阶段五大利益相关方——复杂质量系统质量经营/现代版TQM质量管理的境界世界三大质量奖第一节卓越绩效的视角质量概念质量管理理论的发展统计质量控制（SQC）质量检验20世纪初-20世纪30年代30年代60年代至今TQC/CWQCISO9000六个西格玛（SIXSIGMA）

体系整合与全面改进管理波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后零缺陷理论1979年全面质量管理继承性的发展质量管理理论的发展统计质量控制（SQC）质量检验20世纪初-TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”《质量经营》（久米均1989年）：以质量为核心的经营管理手法，即TQM。获得综合满意创造平衡的价值一种卓越经营的哲学和方法，为股东顾客供应商员工社会使股东顾客供应商员工社会质量系统质量系统TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？利益相关方、长短期利益的平衡！社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？利益相关方、长短（10）企业目标的实现使命的达成受人尊重的地位获得利润（9b）顾客关系雇员关系与社会的关系供应商关系股东关系M从顾客的观点出发对质量的追求（9a）核心技术、速度、活力QT(1)愿景、战略、领导(8)跨部门管理体系(6)管理体系控制与改进(7)质量保证体系(4)人力资源(5)信息(2)概念、价值观(3)科学方法经营环境（10）企业目标的实现（9b）顾客关系M从顾客的观点出发（9质量管理的境界（质量文化）卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功。卓越评审：自评30%－50%－开展自我评估（包括应用ISO9004的自我评估），从方法/展开到结果，识别强项并巩固，识别改进机会并排序改进；－循环评估和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越以卓越的过程创取卓越的结果！追求卓越是卓越的组织文化在质量经营层面上的自然体现检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越质量管理的境界（质量文化）卓越改进和创新控制、预防和保证检验整体业务持续改进ISO90006QuestforExcellence…………通往卓越之路PDCATQM整体业务持续改进ISO90006QuestforExc第二节世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫·甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖全国质量管理奖（CQMA）等等……

全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA和JDA并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）第二节世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）

世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立），奖项：卓越奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)，奖项：个人奖、卓越传播推广服务奖、实施奖。世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖波多里奇（MalcolmBaldrige），里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇（MalcolmBaldrige），里根时代的美国立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。

至2002年底：全美44个州设立了54项州/地方质量奖（相同的波奖标准），自1996年的27个国家奖获得者中20个曾获得州奖。已培训国家奖评审员1,900多人，州奖评审员18,000多人。不只是为了获奖立法目的：提高质量和生产率至2002年底：全运作方式：由美国商业部内的非执法机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-5个（3个/2002年）——远低于每个奖项的授予限额2美国波多里奇国家质量奖的运作运作方式：美国波多里奇国家质量奖的运作ReceiveApplicationsJudgesSelectforConsensusReview?JudgesSelectforSiteVisitReview?Stage1IndependentReviewStage2ConsensusReviewStage3SiteVisitReviewStage4JudgesRecommendAwardRecipientstoNISTDirector/DOCFeedbackreporttoapplicantFeedbackreporttoapplicantFeedbackreporttoapplicantNoNoBALDRIGEAWARDEVALUATIONPROCESSReceiveApplicationsJudgesSel4测量、分析和知识管理90分组织概述环境关系挑战领导作用三角经营结果三角5以员工为本85分7结果450分6以运营为关注焦点85分3以顾客为中心85分2战略策划85分1领导120分2011-2012美国波多里奇质量奖评审标准结构图4测量、分析和知识管理组织概述领导作用三角经营结果三角5技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。标准的非规定性和灵活适用性标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。美国波多里奇国家质量奖的特点和成就聚焦于经营结果美国波多里奇国家质量奖的特点和成就

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中进行决策或程序管理。行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；以评价发现、学习、新输入和新要求为基础，对计划进行修订。标准自身的持续改进（每年修订）。支持基于目标的诊断式的评价：针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”，引导组织行为诊断式评价，与组织战略和管理体系相适应，不是审核AuditDiagnosticAssessment理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。美国波多里奇国家质量奖的特点和成就支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性AuditDiagn从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）－－人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托欧洲质量奖1988年，欧洲14家大公司发起成立了欧洲质量管理基金会（EFQM）。EFQM所发挥的巨大作用在于：强调质量管理在所有活动中的重要性，把促成开发质量改进作为企业达成卓越的基础，从而增强欧洲企业的效率和效果。1992年，EFQM设立了欧洲质量奖欧洲质量奖是欧洲最具声望和影响力的用来表彰优秀企业的奖项，代表着EFQM表彰优秀企业的最高荣誉。欧洲质量奖一共设有三个等级，分别是欧洲质量卓越奖、欧洲质量单项奖、欧洲质量入围奖。欧洲质量奖1988年，欧洲14家大公司发起成立了欧洲质量管理欧洲质量奖的基本理念实现均衡的结果提升顾客价值富有远见、鼓舞人心、诚实的领导基于过程的管理依托员工取得成功培育创造和创新能力建立合作伙伴关系为持续发展承担责任欧洲质量奖的基本理念实现均衡的结果欧洲质量奖的评审标准领导10%过程、产品与服务10%关键结果15%人员10%战略10%合作伙伴与资源10%人员结果10%顾客效果15%社会结果10%驱动因素结果学习、创造与创新欧洲质量奖的评审标准领导10%过程、产品与服务10%关键结果日本戴明奖（JDA）1951年由日本科学技术联盟（JUSE）设立，每年用来奖励在质量控制和提高生产率方面作出最大贡献的公司和个人。该奖以美国已故质量管理专家W.爱德华兹.戴明博士的姓氏命名JUSE负担维持该奖运作的全部费用。戴明奖分为三个类别：戴明个人奖、戴明卓越传播推广服务奖和戴明实施奖。戴明奖的评审并非要求符合戴明奖委员会提出的质量管理模式，而是由企业自己认识自己的现状，制定目标，评审整个组织进行改进、变革的结果及其过程，以及将来的有效性。评审由作为第三者的评审委员会进行，但其判定却是根据企业对TQM所采取的措施、运营状况以及所获得的成效等作出综合判断。日本戴明奖（JDA）1951年由日本科学技术联盟（JUSE）戴明实施奖的基本准则条款框架5、信息分析及信息技术运用15分1、质量方针及展开20分日本戴明奖的TQM概念戴明奖认为：TQM是为了能够及时地、以适当的价值提供顾客满意的质量的产品或服务，有效地运营企业的所有部门，为实现企业目的作贡献的系统活动。6、人力资源开发15分2、新产品开发、工作过程改进20分3、维持与改进20分4、管理系统10分核心质量体系50分戴明实施奖的基本准则条款框架5、信息分析及信息技术运用1、质三大质量奖的异同点共同点：

在全面质量管理的基础上，逐步加入了卓越经营的因素。不同点：历史最悠久的是戴明奖，影响最大的是波多里奇奖。欧洲质量奖更注重员工满意、对社会的影响和经营成果。欧洲质量奖在指导全面质量管理方面更注重原则性指导,欧洲质量奖的标准将全面质量管理的核心概念扩展到组织一般工作的许多方面。戴明奖更多地关注全面质量管理本身，注重统计技术的应用，注重产品策划、设计、制造到售后服务全过程的质量管理，以及这些过程中质量管理方法的创新和有效应用。美国波多里奇奖与欧洲质量奖体现了重视结果的价值取向，而日本戴明奖重视过程。三大质量奖的异同点共同点：第三节全国质量奖与卓越绩效中国质量协会在借鉴其他国家质量奖特别是美国波多里奇质量奖的基础上，于2001年启动了全国质量奖的评审工作。全国质量管理奖从2005年起依据2004年发布的GB/T19578《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》进行评审。前者规定了组织卓越绩效自我评价的准则，后者对前者的内容作出详细说明。标准“形成了具有中国特色的卓越绩效管理标准，达到了国外主要国家卓越绩效管理标准的同等水平。”第三节全国质量奖与卓越绩效中国质量协会在借鉴其他国家质量奖技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式4测量、分析和知识管理90分组织概述环境关系挑战领导作用三角经营结果三角5以员工为本85分7结果450分6以运营为关注焦点85分3以顾客为中心85分2战略策划85分1领导120分2011-2012美国波多里奇质量奖评审标准结构图4测量、分析和知识管理组织概述领导作用三角经营结果三角54测量、分析与改进80分组织概述环境关系挑战领导作用三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需说明的范畴(Areas)经营结果三角5资源130分7结果400分6过程管理100分3顾客与市场90分2战略90分1领导120分卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点☆质量≡“追求卓越”(questforexcellence)

☆4测量、分析与改进组织概述领导作用三角#共7个类目(Ca技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式分值分配表领导110战略（战略策划）90顾客与市场（以顾客为中心）90测量、分析与改进（测量分析和知识管理）80资源（以员工为本）130过程管理（以运营为关注焦点）100结果400

1000（120）（85）（85）（90）（85）（85）（450）

（1000）中国美国分值分配表领导过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1高层领导的作用4.1.2组织治理4.1.3社会责任4.2战略4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.5过程管理4.5.1过程的识别与设计4.5.2过程实施与改进4.7经营结果4.7.1产品和服务结果4.7.2顾客与市场结果4.7.3财务结果4.7.4资源结果4.7.6领导方面的结果4.4

资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3信息和知识资源4.4.4技术资源4.4.5基础设施4.4.5相关方关系4.6测量、分析与改进结果层《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图（7个类目23个评分项）4.6.1测量、分析与评价4.6.2改进和创新4.7.5过程有效性结果过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1高层领导的作用4.2技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式条款编辑2.2战略部署（40分）方法——展开说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。a.活动计划的制定和部署⑴如何制定和部署活动计划，实现组织的主要战略目标？如何配置资源，确保活动计划的贯彻执行？如何确保能够获得活动计划的结果？⑵组织的短期和长期计划是什么？组织的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的主要变化是什么？⑶根据组织的短期和长期战略目标及活动计划，制定了什么样的人力资源计划？⑷为跟踪活动计划的进展，组织针对主要绩效制定了哪些测量指标？如何确保活动计划测量系统增强组织的一致性，并涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者？b.绩效预测根据[2.2a（4）]中确定的主要绩效测量指标，组织在短期和长期计划时间段内预测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目标和以往绩效的对比结果怎样？

注：1.战略和活动计划的制定、部署与标准的其它条款内容紧密相关。例如：•1.1中说明组织高层领导如何确立组织的价值观、发展方向和绩效期望，并相互沟通；•3中说明收集顾客和市场信息，作为战略和活动计划的输入，并贯彻执行活动计划；•4中说明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效测量提供一个有效的基础，跟踪相关的战略目标和活动计划的进展；•5中说明工作体系的需求，员工的教育、培训和发展需求，以及活动计划中人力资源的影响因素；•6中说明与活动计划相关的过程需求；•7.5中说明与组织战略和活动计划相关的经营结果。2.[2.2b]中预测绩效的测量指标可包括以下各方面带来的变化：新的商机，经营收益或并购，创造新价值，拓展和分享市场，产品、服务和技术上显著的预期性创新。期望使用者在回应此条款时提供的信息类型条款分值条款标题条款序号条款基本要求表达于条款标题条款总体要求表达为使用者需要说明的特定主题需要说明的范畴多重（详细）要求表达为一条一条的质量奖标准问题“注释”具有以下用途：－澄清关键术语和/或要求－提供指导性意见－显示/澄清重要的链接条款编辑2.2战略部署（40分）资源过程管理结果顾客和市场战略领导②顾客满意、顾客增长影响组织绩效的当期性指标现在时间过去未来①传统的绩效——财务（经营活动的滞后性指标③企业内部流程效率、员工学习成长、社会责任以及道德影响等企业下期经营绩效的领先性指标结果资源过程管理结果顾客和市场战略领导②顾客满意、顾客增长影响组

组织概述：环境、关系和面临的挑战（组织运作之路）对组织的概括介绍，说明组织的经营环境和主要关系，以及组织所面对的挑战

方法、展开和结果（系统运作）领导作用三角经营结果三角

测量、分析和知识管理（系统基础）如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产，以提升组织的整体经营绩效和竞争能力经营结果三角领导作用三角测量、分析和知识管理组织概述组织概述：环境、关系和面临的挑战（组织运作之路）经营结领导过程：方法－展开－学习－整合结果4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.7经营结果4.6测量、分析与改进卓越绩效评价准则（GB/T19578—2004)过程：方法－展开－学习－整合结果4.1领导4.2战略4.评分系统根据《卓越绩效评价准则》的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分，具体要点如下所述。过程“过程”是指组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法-展开-学习-整合（Approach-Deployment-Learning–Integration，简称A-D-L-I）四个要素评价组织的过程处于何种阶段，其中包括：评分系统根据《卓越绩效评价准则》的规定和被评价“方法”评价要点a) 组织完成过程所采用的方式方法；b) 方法对标准评分项要求的适宜性；c) 方法的有效性；d) 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。“方法”评价要点a) 组织完成过程所采用的方式方法；“展开”评价要点a) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；b) 方法是否持续应用；c) 方法是否使用于所有适用的部门。“展开”评价要点a) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程“学习”评价要点：a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；c) 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。“学习”评价要点：a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完“整合”评价要点：a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；b) 组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c) 组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。“整合”评价要点：a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织结果结果是组织在实现标准4.7的要求中得到的输出和效果。评价结果的要点为：a) 组织绩效的当前水平；b) 组织绩效改进的速度和广度；c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d) 组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。结果结果是组织在实现标准4.7的要求中得到的输出和效果。评分说明在确定分数的过程中应当遵循以下原则：a)应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面。b)对一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如50%-65%）总体上“最适合”组织在本评分项达到的水平。总体上“最适合”并非要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果要素）上有所差距。c)组织达到的水平是依据评分指南对4个过程要素或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果。评分说明在确定分数的过程中应当遵循以下原则：d)在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定。e)“过程”评分项分数为50％，表示方法符合该评分项的总体要求并持续展开，且展开到该评分项涉及的大多数部门；通过一些改进和学习的循环，满足了关键的组织需要。更高的分数则反映更好的成就，证实了更广泛的展开、显著的组织学习以及日趋完善的整合性。f)“结果”评分项分数为50％，表示该评分项在对组织重要的经营方面，有清晰的改进趋势和(或)良好的绩效水平，并有相适宜的对比数据。更高的分数则反映更好的改进速度和（或）绩效水平、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与经营要求相融合。d)在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近“方法－展开”类目与“结果”类目的因果关系组织概述方法－展开结果产品和服务结果顾客与市场结果财务结果资源结果领导方面的结果领导战略顾客与市场资源过程管理测量、分析和知识管理过程有效性结果驱动改进和创新“方法－展开”类目与“结果”类目的因果关系组织概述方法卓越绩效评审的三个尺度

展开：指方法应用的范围、程度

在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效连在一起，旨在说明方法时，总是应当显示与条款要求一致的展开如果改进过程得到普遍展开，就应有相应的结果适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＝广泛、优良、快速的改进结果方法：指针对条款要求，所使用的各种方法

如何满足要求？卓越绩效评审的三个尺度展开：指方法应用的范围、程度结卓越绩效评审的三个尺度方法（什么方法/如何做）展开（到什么范围/程度）结果（如何）针对要求的适宜性使用的有效性：－可重复、整合、一致－体现评估、改进、学习循环－基于可靠的信息、数据与组织的需要一致创新、变革的证实将方法用于所有适宜的：－部门－运作过程－产品和服务－与顾客、供应商和社会的业务/事务当前绩效水平、趋势与适宜的竞争对手/标杆的比较改进的速度、广度与“组织概述”和“方法－展开”中识别的关键绩效要求相呼应（因果关系）在评审时，必须考虑方法、展开和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如2.1、2.2、3.1、5.1、6.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和行动计划尤其重要。卓越绩效评审的三个尺度方法展开结果针对要求的适宜性将1-2绩效（目标）管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1b战略目标设立支持愿景的战略目标1.1c组织绩效的评价高层领导评价并改进4.1组织绩效的测量和分析建立绩效测量、分析系统2.2战略部署设立驱动战略目标实现、支持行动计划的关键测量指标，并进行绩效预测4.2信息和知识的管理测量数据和分析报告的存储、传递6过程绩效改进和分享7经营结果导向改进5.1b/5.3员工绩效/满意度改进3.2b顾客满意/不满意的改进P.2c

绩效改进系统1-2绩效（目标）管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1评分指南评分指南技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式2001－2004全国质量管理奖获奖企业名单/2001－2004全国质量管理奖获奖企业名单http://w荣获全国质量奖的企业为：广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）全国质量管理奖2005年获奖企业提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司/荣获全国质量奖的企业为：全国质量管理奖2005年获奖企业提名荣获全国质量奖的企业为：

制造、建筑业：

珠海格力电器股份有限公司

万向钱潮股份有限公司

扬子石油化工股份有限公司

山西太钢不锈钢股份有限公司

中交第二航务工程局有限公司

浙江万丰奥威汽轮股份有限公司

服务业：

广东移动通信有限责任公司

上海市电力公司市区供电公司

小企业：

恒源祥（集团）有限公司全国质量管理奖2006年获奖企业获全国质量奖鼓励奖的企业为：

青岛钢铁有限公司

河北移动通信有限责任公司

康奈集团有限公司

奥康集团有限公司

青岛喜盈门集团有限公司

远东电缆厂获全国质量奖提名奖的企业为：

万辉涂料有限公司

上海航空股份有限公司

广西柳工机械股份有限公司

宝鸡石油机械有限责任公司

华北石油管理局第一机械厂

浙江宝石缝纫机股份有限公司/荣获全国质量奖的企业为：全国质量管理奖2006年获奖企业获全荣获全国质量奖的企业为：制造、建筑业：

中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司

潍柴动力股份有限公司

上海隧道工程股份有限公司

中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司

广东美的制冷设备有限公司

康奈集团有限公司

浙江宝石缝纫机股份有限公司荣获全国质量奖提名奖的企业为：

上海万科房地产有限公司

厦门ABB低压电器设备有限公司

天津港石油化工码头公司

奥康集团有限公司

中油吉林化建工程股份有限公司全国质量管理奖2007年获奖企业荣获全国质量奖鼓励奖的企业为：

安徽江淮汽车股份有限公司

波司登股份有限公司

飞跃集团有限公司

横店集团东磁股份有限公司

莱芜钢铁集团有限公司

青岛喜盈门集团有限公司

人民电器集团有限公司

山东海化股份有限公司纯碱厂

远东电缆有限公司

中国人民解放军第五七二○工厂

中国石化集团胜利石油管理局黄河钻井总公司固井公司

中国移动通信集团河北有限公司

中建八局第二建设有限公司

/荣获全国质量奖的企业为：全国质量管理奖2007年获奖企业荣获荣获全国质量奖的企业：大中型企业：

广西柳工机械股份有限公司

金川集团有限公司

莱芜钢铁集团有限公司

中建八局第二建设有限公司

波司登股份有限公司

上海市第七建筑有限公司

人民电器集团有限公司

浙江三花股份有限公司服务业：

上海万科房地产有限公司小企业：

天津港石油化工码头有限公司特殊行业：

中国人民解放军第五七二○工厂全国质量管理奖2008年获奖企业荣获全国质量奖鼓励奖的企业为：

安徽江淮汽车股份有限公司

佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司

福田雷沃国际重工股份有限公司

广西中烟工业公司

河北建设集团有限公司

嘉兴电力局

南京钢铁联合有限公司

宁波金田铜业（集团）股份有限公司

山东滨州渤海活塞股份有限公司

山东海化股份有限公司纯碱厂

深圳市海洋王投资发展有限公司

四川沱牌集团有限公司

松下电器（中国）有限公司营销总公司广播电视系统营销公司

泰康人寿保险股份有限公司

西安陕鼓动力股份有限公司

西安西开高压电气股份有限公司

西安印钞厂

远东电缆有限公司

浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司

浙江伟星实业发展股份有限公司

中国人民解放军第五七一九工厂

中国网通（集团）有限公司沈阳市分公司

中国移动通信集团河北有限公司/荣获全国质量奖的企业：全国质量管理奖2008年获奖企业荣获全荣获全国质量奖的企业为：大中型企业：

中国建筑第八工程局有限公司

南京钢铁联合有限公司

广州珠江钢琴集团股份有限公司

佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司

西安陕鼓动力股份有限公司

浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司

深圳市海洋王照明科技股份有限公司

四川沱牌集团有限公司服务业：

上海市电力公司特殊行业：

中国人民解放军第五七一九工厂全国质量管理奖2009年获奖企业荣获全国质量奖提名奖的企业为：

中国建筑第五工程局有限公司

山东滨州渤海活塞股份有限公司

西安西开高压电气股份有限公司荣获全国质量奖鼓励奖的企业为：

中国电信股份有限公司苏州分公司

安徽江淮汽车股份有限公司

福田雷沃国际重工股份有限公司

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河北建设集团有限公司

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/荣获全国质量奖的企业为：全国质量管理奖2009年获奖企业荣获第十届全国质量奖获奖企业为：大中型企业：

青岛海信电器股份有限公司

鞍钢股份有限公司

西安西电开关电气有限公司

好孩子儿童用品有限公司

山东滨州渤海活塞股份有限公司

南京红宝丽股份有限公司

舞阳钢铁有限责任公司

河北建设集团有限公司

安徽江淮汽车股份有限公司服务业：

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上海投资咨询公司特殊行业：

北京航天自动控制研究所第十届全国质量管理奖获奖企业2010第十届全国质量奖获入围奖的企业为：

安徽安利合成革股份有限公司第十届全国质量奖获鼓励奖的企业为：

浙江世友木业有限公司

青岛英派斯健康科技有限公司

浙江报喜鸟服饰股份有限公司

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日照港股份有限公司第二港务公司

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安阳钢铁股份有限公司

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中国人民解放军第五七二一工厂

马应龙药业集团股份有限公司

重庆建工集团有限责任公司/第十届全国质量奖获奖企业为：第十届全国质量管理奖获奖企业20第十一届全国质量奖获奖企业为：再次获奖：

兖州煤业股份有限公司上海三菱电梯有限公司贵州茅台酒股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司

首次获奖：大中型企业：安阳钢铁股份有限公司宁波方太厨具有限公司武汉钢铁集团氧气有限责任公司远东电缆有限公司浙江世友木业有限公司浙江奥康鞋业股份有限公司服务业：日照港股份有限公司第二港务公司特殊行业：中国航天科工集团第三研究院第三总体设计部第十一届全国质量奖获鼓励奖的企业为：江苏省扬州汽车运输集团公司苏州邮政局中国人民解放军第五七二一工厂安徽安利合成革股份有限公司邢台钢铁有限责任公司邯郸钢铁集团有限责任公司长城汽车股份有限公司新余钢铁股份有限公司铜陵有色金属集团股份有限公司齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司珠海醋酸纤维有限公司江阴兴澄特种钢铁有限公司北京当代商城有限责任公司意尔康鞋业集团有限公司浙江盾安人工环境股份有限公司四川剑南春集团有限责任公司第十一届全国质量管理奖获奖企业2011/第十一届全国质量奖获奖企业为：第十一届全国质量奖获鼓励奖的企第十二届全国质量奖获奖企业为：大中型企业：邯郸钢铁集团有限责任公司浙江盾安人工环境股份有限公司铜陵有色金属集团股份有限公司服务业：苏州邮政局江苏省扬州汽车运输集团公司小企业：上海外高桥第三发电有限责任公司第十二届全国质量奖入围奖组织：长城汽车股份有限公司第十二届全国质量奖获鼓励奖的企业为：邢台钢铁有限责任公司三一重机有限公司安徽安利合成革股份有限公司北京当代商城有限责任公司江阴兴澄特种钢铁有限公司巨石集团有限公司齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司山东景芝酒业股份有限公司山推工程机械股份有限公司上海核工程研究设计院新余钢铁股份有限公司徐工集团工程机械股份有限公司意尔康股份有限公司中电电气集团有限公司中国航天科工集团第二研究院第二总体设计部中国人民解放军第五七二一工厂重庆齿轮箱有限责任公司珠海醋酸纤维有限公司第十二届全国质量管理奖获奖企业2012/第十二届全国质量奖获奖企业为：第十二届全国质量奖获鼓励奖的企第十一章卓越质量经营模式21世纪是质量的世纪质量革命直到20

世纪末才开始初露端倪。这场革命要有效地席卷全球，需要几十年乃至整个21

世纪的努力。因此，当20

世纪被称为“生产率的世纪”时，21

世纪将以“质量的世纪”而为后人所知，质量将走上舞台的中心。

——

朱兰(J.M.Juran)第十一章卓越质量经营模式21世纪是质量的世纪第一节卓越绩效的视角质量概念质量管理发展三阶段五大利益相关方——复杂质量系统质量经营/现代版TQM质量管理的境界世界三大质量奖第一节卓越绩效的视角质量概念质量管理理论的发展统计质量控制（SQC）质量检验20世纪初-20世纪30年代30年代60年代至今TQC/CWQCISO9000六个西格玛（SIXSIGMA）

体系整合与全面改进管理波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后零缺陷理论1979年全面质量管理继承性的发展质量管理理论的发展统计质量控制（SQC）质量检验20世纪初-TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”《质量经营》（久米均1989年）：以质量为核心的经营管理手法，即TQM。获得综合满意创造平衡的价值一种卓越经营的哲学和方法，为股东顾客供应商员工社会使股东顾客供应商员工社会质量系统质量系统TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？利益相关方、长短期利益的平衡！社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？利益相关方、长短（10）企业目标的实现使命的达成受人尊重的地位获得利润（9b）顾客关系雇员关系与社会的关系供应商关系股东关系M从顾客的观点出发对质量的追求（9a）核心技术、速度、活力QT(1)愿景、战略、领导(8)跨部门管理体系(6)管理体系控制与改进(7)质量保证体系(4)人力资源(5)信息(2)概念、价值观(3)科学方法经营环境（10）企业目标的实现（9b）顾客关系M从顾客的观点出发（9质量管理的境界（质量文化）卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功。卓越评审：自评30%－50%－开展自我评估（包括应用ISO9004的自我评估），从方法/展开到结果，识别强项并巩固，识别改进机会并排序改进；－循环评估和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越以卓越的过程创取卓越的结果！追求卓越是卓越的组织文化在质量经营层面上的自然体现检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越质量管理的境界（质量文化）卓越改进和创新控制、预防和保证检验整体业务持续改进ISO90006QuestforExcellence…………通往卓越之路PDCATQM整体业务持续改进ISO90006QuestforExc第二节世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫·甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖全国质量管理奖（CQMA）等等……

全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA和JDA并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）第二节世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）

世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立），奖项：卓越奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)，奖项：个人奖、卓越传播推广服务奖、实施奖。世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖波多里奇（MalcolmBaldrige），里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇（MalcolmBaldrige），里根时代的美国立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。

至2002年底：全美44个州设立了54项州/地方质量奖（相同的波奖标准），自1996年的27个国家奖获得者中20个曾获得州奖。已培训国家奖评审员1,900多人，州奖评审员18,000多人。不只是为了获奖立法目的：提高质量和生产率至2002年底：全运作方式：由美国商业部内的非执法机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-5个（3个/2002年）——远低于每个奖项的授予限额2美国波多里奇国家质量奖的运作运作方式：美国波多里奇国家质量奖的运作ReceiveApplicationsJudgesSelectforConsensusReview?JudgesSelectforSiteVisitReview?Stage1IndependentReviewStage2ConsensusReviewStage3SiteVisitReviewStage4JudgesRecommendAwardRecipientstoNISTDirector/DOCFeedbackreporttoapplicantFeedbackreporttoapplicantFeedbackreporttoapplicantNoNoBALDRIGEAWARDEVALUATIONPROCESSReceiveApplicationsJudgesSel4测量、分析和知识管理90分组织概述环境关系挑战领导作用三角经营结果三角5以员工为本85分7结果450分6以运营为关注焦点85分3以顾客为中心85分2战略策划85分1领导120分2011-2012美国波多里奇质量奖评审标准结构图4测量、分析和知识管理组织概述领导作用三角经营结果三角5技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。标准的非规定性和灵活适用性标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。美国波多里奇国家质量奖的特点和成就聚焦于经营结果美国波多里奇国家质量奖的特点和成就

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中进行决策或程序管理。行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；以评价发现、学习、新输入和新要求为基础，对计划进行修订。标准自身的持续改进（每年修订）。支持基于目标的诊断式的评价：针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”，引导组织行为诊断式评价，与组织战略和管理体系相适应，不是审核AuditDiagnosticAssessment理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。美国波多里奇国家质量奖的特点和成就支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性AuditDiagn从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）－－人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托欧洲质量奖1988年，欧洲14家大公司发起成立了欧洲质量管理基金会（EFQM）。EFQM所发挥的巨大作用在于：强调质量管理在所有活动中的重要性，把促成开发质量改进作为企业达成卓越的基础，从而增强欧洲企业的效率和效果。1992年，EFQM设立了欧洲质量奖欧洲质量奖是欧洲最具声望和影响力的用来表彰优秀企业的奖项，代表着EFQM表彰优秀企业的最高荣誉。欧洲质量奖一共设有三个等级，分别是欧洲质量卓越奖、欧洲质量单项奖、欧洲质量入围奖。欧洲质量奖1988年，欧洲14家大公司发起成立了欧洲质量管理欧洲质量奖的基本理念实现均衡的结果提升顾客价值富有远见、鼓舞人心、诚实的领导基于过程的管理依托员工取得成功培育创造和创新能力建立合作伙伴关系为持续发展承担责任欧洲质量奖的基本理念实现均衡的结果欧洲质量奖的评审标准领导10%过程、产品与服务10%关键结果15%人员10%战略10%合作伙伴与资源10%人员结果10%顾客效果15%社会结果10%驱动因素结果学习、创造与创新欧洲质量奖的评审标准领导10%过程、产品与服务10%关键结果日本戴明奖（JDA）1951年由日本科学技术联盟（JUSE）设立，每年用来奖励在质量控制和提高生产率方面作出最大贡献的公司和个人。该奖以美国已故质量管理专家W.爱德华兹.戴明博士的姓氏命名JUSE负担维持该奖运作的全部费用。戴明奖分为三个类别：戴明个人奖、戴明卓越传播推广服务奖和戴明实施奖。戴明奖的评审并非要求符合戴明奖委员会提出的质量管理模式，而是由企业自己认识自己的现状，制定目标，评审整个组织进行改进、变革的结果及其过程，以及将来的有效性。评审由作为第三者的评审委员会进行，但其判定却是根据企业对TQM所采取的措施、运营状况以及所获得的成效等作出综合判断。日本戴明奖（JDA）1951年由日本科学技术联盟（JUSE）戴明实施奖的基本准则条款框架5、信息分析及信息技术运用15分1、质量方针及展开20分日本戴明奖的TQM概念戴明奖认为：TQM是为了能够及时地、以适当的价值提供顾客满意的质量的产品或服务，有效地运营企业的所有部门，为实现企业目的作贡献的系统活动。6、人力资源开发15分2、新产品开发、工作过程改进20分3、维持与改进20分4、管理系统10分核心质量体系50分戴明实施奖的基本准则条款框架5、信息分析及信息技术运用1、质三大质量奖的异同点共同点：

在全面质量管理的基础上，逐步加入了卓越经营的因素。不同点：历史最悠久的是戴明奖，影响最大的是波多里奇奖。欧洲质量奖更注重员工满意、对社会的影响和经营成果。欧洲质量奖在指导全面质量管理方面更注重原则性指导,欧洲质量奖的标准将全面质量管理的核心概念扩展到组织一般工作的许多方面。戴明奖更多地关注全面质量管理本身，注重统计技术的应用，注重产品策划、设计、制造到售后服务全过程的质量管理，以及这些过程中质量管理方法的创新和有效应用。美国波多里奇奖与欧洲质量奖体现了重视结果的价值取向，而日本戴明奖重视过程。三大质量奖的异同点共同点：第三节全国质量奖与卓越绩效中国质量协会在借鉴其他国家质量奖特别是美国波多里奇质量奖的基础上，于2001年启动了全国质量奖的评审工作。全国质量管理奖从2005年起依据2004年发布的GB/T19578《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》进行评审。前者规定了组织卓越绩效自我评价的准则，后者对前者的内容作出详细说明。标准“形成了具有中国特色的卓越绩效管理标准，达到了国外主要国家卓越绩效管理标准的同等水平。”第三节全国质量奖与卓越绩效中国质量协会在借鉴其他国家质量奖技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式4测量、分析和知识管理90分组织概述环境关系挑战领导作用三角经营结果三角5以员工为本85分7结果450分6以运营为关注焦点85分3以顾客为中心85分2战略策划85分1领导120分2011-2012美国波多里奇质量奖评审标准结构图4测量、分析和知识管理组织概述领导作用三角经营结果三角54测量、分析与改进80分组织概述环境关系挑战领导作用三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需说明的范畴(Areas)经营结果三角5资源130分7结果400分6过程管理100分3顾客与市场90分2战略90分1领导120分卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点☆质量≡“追求卓越”(questforexcellence)

☆4测量、分析与改进组织概述领导作用三角#共7个类目(Ca技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式分值分配表领导110战略（战略策划）90顾客与市场（以顾客为中心）90测量、分析与改进（测量分析和知识管理）80资源（以员工为本）130过程管理（以运营为关注焦点）100结果400

1000（120）（85）（85）（90）（85）（85）（450）

（1000）中国美国分值分配表领导过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1高层领导的作用4.1.2组织治理4.1.3社会责任4.2战略4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.5过程管理4.5.1过程的识别与设计4.5.2过程实施与改进4.7经营结果4.7.1产品和服务结果4.7.2顾客与市场结果4.7.3财务结果4.7.4资源结果4.7.6领导方面的结果4.4

资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3信息和知识资源4.4.4技术资源4.4.5基础设施4.4.5相关方关系4.6测量、分析与改进结果层《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图（7个类目23个评分项）4.6.1测量、分析与评价4.6.2改进和创新4.7.5过程有效性结果过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1高层领导的作用4.2技术质量管理课件第十一章-卓越质量经营模式条款编辑2.2战略部署（40分）方法——展开说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。a.活动计划的制定和部署⑴如何制定和部署活动计划，实现组织的主要战略目标？如何配置资源，确保活动计划的贯彻执行？如何确保能够获得活动计划的结果？⑵组织的短期和长期计划是什么？组织的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的主要变化是什么？⑶根据组织的短期和长期战略目标及活动计划，制定了什么样的人力资源计划？⑷为跟踪活动计划的进展，组织针对主要绩效制定了哪些测量指标？如何确保活动计划测量系统增强组织的一致性，并涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者？b.绩效预测根据[2.2a（4）]中确定的主要绩效测量指标，组织在短期和长期计划时间段内预测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目标和以往绩效的对比结果怎样？

注：1.战略和活动计划的制定、部署与标准的其它条款内容紧密相关。例如：•1.1中说明组织高层领导如何确立组织的价值观、发展方向和绩效期望，并相互沟通；•3中说明收集顾客和市场信息，作为战略和活动计划的输入，并贯彻执行活动计划；•4中说明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效测量提供一个有效的基础，跟踪相关的战略目标和活动计划的进展；•5中说明工作体系的需求，员工的教育、培训和发展需求，以及活动计划中人力资源的影响因素；•6中说明与活动计划相关的过程需求；•7.5中说明与组织战略和活动计划相关的经营结果。2.[2.2b]中预测绩效的测量指标可包括以下各方面带来的变化：新的商机，经营收益或并购，创造新价值，拓展和分享市场，产品、服务和技术上显著的预期性创新。期望使用者在回应此条款时提供的信息类型条款分值条款标题条款序号条款基本要求表达于条款标题条款总体要求表达为使用者需要说明的特定主题需要说明的范畴多重（详细）要求表达为一条一条的质量奖标准问题“注释”具有以下用途：－澄清关键术语和/或要求－提供指导性意见－显示/澄清重要的链接条款编辑2.2战略部署（40分）资源过程管理结果顾客和市场战略领导②顾客满意、顾客增长影响组织绩效的当期性指标现在时间过去未来①传统的绩效——财务（经营活动的滞后性指标③企业内部流程效率、员工学习成长、社会责任以及道德影响等企业下期经营绩效的领先性指标结果资源过程管理结果顾客和市场战略领导②顾客满意、顾客增长影响组

组织概述：环境、关系和面临的挑战（组织运作之路）对组织的概括介绍，说明组织的经营环境和主要关系，以及组织所面对的挑战

方法、展开和结果（系统运作）领导作用三角经营结果三角

测量、分析和知识管理（系统基础）如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产，以提升组织的整体经营绩效和竞争能力经营结果三角领导作用三角测量、分析和知识管理组织概述组织概述：环境、关系和面临的挑战（组织运作之路）经营结领导过程：方法－展开－学习－整合结果4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.7经营结果4.6测量、分析与改进卓越绩效评价准则（GB/T19578—2004)过程：方法－展开－学习－整合