企业战略管理培训课件(-)-讲义

企业战略管理企业战略管理教学思路1.教学目的力图使学员系统扼要地掌握企业战略管理的理论和方法，准确完整地理解有关的核心概念和关键知识点。通过系统的案例练习，使学员既能够熟悉和深化对战略管理理论和方法的认识，又能够培养其运用企业战略管理解决实际问题的能力，并顺利通过CFO认证考试。2.教学特色既要介绍企业战略管理的一般理论和方法，还要凸现企业战略管理理论和方法的最新发展。既要强调企业战略管理西方版的特色，还要强调其在中国运用的前提和必要的改造。教学思路1.教学目的教学参考书参考书：【美】L·J·布儒瓦第三(L.J.BourgeoisⅢ)，艾琳·M·杜海米(IreneM.Duhaime)，J·L·斯廷布特(J.L.Stimpert)著：《战略管理：企业战略》，中信出版社，2004年9月第1版。【美】约翰·A·皮尔斯二世(JohnA.PearceⅡ)著：《战略管理—制定、实施和控制》，中国人民大学出版社，2005年第8版。魏江：《企业战略管理—理念、方法与案例》，浙江大学出版社，2003年第1版。孙希有著：《竞争战略分析方法》，中国金融出版社，2003年6月。教学参考书参考书：课程目录第一章：战略管理框架第一节：一般的战略管理框架第二节：管理者的认知模式第二章：外部环境和内部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：静态行业分析第三节：动态行业分析第四节：内部资源分析第五节：内外部环境SWOT评价课程目录第一章：战略管理框架第三章：战略选择第一节：企业竞争一般战略分析第二节：公司层战略及多元化第四章：战略实施第一节：组织结构控制第二节：权力和资源控制第三节：战略控制方法第三章：战略选择第一章：战略管理框架第一节：战略管理的一般框架一、战略管理的概念

为企业制定并实现远大的精神目标和物质目标的一个长期管理过程。精神目标包括优越的企业宗旨和企业文化，物质目标包括利用外部环境因素和内部资源因素赢得持续的竞争优势。长期是指战略管理是一个持续不断地调整和适应的过程。第一章：战略管理框架第一节：战略管理的一般框架二、战略管理的要素层次模型企业使命企业愿景长期目标具体目标异质性资源战略实现方法战略控制二、战略管理的要素层次模型企业使命企业愿景长期目标具体目标异三、战略管理的过程模型战略定位战略选择战略执行环境期望和目标资源和能力公司层战略业务层战略战略方法组织能力管理变革三、战略管理的过程模型战略定位战略选择战略执行环境期望和资源第二节：管理者的心智模式一、管理决策的特征1.信息不充分(例子见P19-20)2.管理者重视支持自己决策的数据,忽视否定自己决策的数据3.高层管理者被低层管理者包围,而后者不愿意向高层提供不利的信息4.管理者无能面对超载信息二、心智模式的含义

心智模式是人们对事物的稳定的看法，包括态度、信念和理解。心智模式是内在的，观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中，由于个人背景不同，个人的心智模式之间存在差异，同时由于共同的组织背景，个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。第二节：管理者的心智模式三、心智模式对战略管理的影响管理者的心智模式决定的信念和理解：行业环境如何竞争规模化和多元化如何组织定义企业战略决策多元化或专业化选择组织结构设计市场定位组织资源确立业绩和竞争优势反馈：强化或改变心智模式三、心智模式对战略管理的影响管理者的心定义企业战略决策多元化第一节：宏观环境分析一、LPTES对波特五力量的推动第二章：外部环境分析和内部资源分析法律L政策P技术T经济E社会S竞争对手供应商购买者替代者潜在进入者第一节：宏观环境分析第二章：外部环境分析和内部资源分析法律L二、LPTES对波特五力量推动的具体表现行业的发展变化第一、行业发展所处的生命周期阶段第二、行业发展的空间发展程度创新阶段第一、产品创新阶段第二、工艺创新阶段需求变化阶段第一、消费者需求的变化第二、替代品的发展情况政治和社会力量的变化第一、政府政策的变化第二、社会力量的格局变化第三、社会消费综合消费观念和态度的变化二、LPTES对波特五力量推动的具体表现行业的发展变化第二节：静态行业分析——波特五力模型一、S-C-P模型是波特五力量模型的来源二、波特五力量模型的实质是外部环境特别是行业是决定企业业绩的主要因素三、波特五力量模型是社会网格利益论的行业特例四、波特五力量模型没有考虑动态环境的性缺陷五、波特五力量模型没有考虑企业内部资源的缺陷六、波特五力量模型图（见下图）第二节：静态行业分析——波特五力模型规模经济专利产品的差异性品牌识别转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势：学习曲线政府政策预期的报复供应商和企业的转换成本替代品的出现供应商的集中度供货量对于供应商的主要程度与总体采购相关的成本前项一体化和后向一体化的威胁行业增长固定（存储）成本/附加值间歇的生产能力过剩品牌差异转换成本行业集中程度信息复杂性竞争对手的多样性退出壁垒购买集中度价格/总采购成本与企业集中度产品差异性购买者的购买数量品牌识别购买者的转换成本对质量/绩效的影响后向一体化的能力替代产品替代产品的价格效应转换成本替代品的质量属性行业竞争者之间的竞争强度潜在进入者替代品供应商购买者新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁进入壁垒竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素规模经济供应商和企业的转换成本行业增长替代产品的价格效应行业七、战略集团1.战略集团的含义在一个行业内部，由具有共同争夺对象并且相互影响巨大的竞争者形成的企业团体。2.划分战略集团的依据企业的规模产品的相似程度企业竞争优势得以建立的资源的相似性划分战略集团最核心的依据是竞争者之间是否存在巨大影响七、战略集团第三节：动态行业评价一、促使行业动态化的因素1.技术更新加快2.技术联结加快3.需求多变性4.行业定义模糊化二、动态竞争环境下要关注的指标(D’Aveni的7S模型)1.更高的股东满意度(superiorstakeholdersatisfaction)2.战略预测(strategicsoothsaying)3.速度定位(positioningofspeed)4.出其不意的定位(positioningofsurprise)5.改变游戏规则(shifitingruleofcompetition)6.告示战略意图(signalingstrategicintent)7.同时和连续的战略出击(simultaneousandsequentialthrusts)第三节：动态行业评价三、动态环境下的战略目标1.破坏现状2.创造暂时的优势3.掌握先机4.维持动能三、动态环境下的战略目标第四节：内部资源分析一、不同的企业观1.古典经济学家和管理学家的企业观2.新古典经济学的企业观3.交易费用学派的企业观4.资源学派的企业观5.学习学派的企业观第四节：内部资源分析二、企业表层和深层结构分析资金、技术、人员存量状况企业运营流程企业组织结构企业制度状态

企业文化状态企业表层结构企业深层结构决策科学化水平企业制度正规化水平内部整合疏密度外部联结疏密度异质性资源及其控制度二、企业表层和深层结构分析资金、技术、人员存量状况企业运营流三、企业资源类型1.物质资源2.技术资源3.人力资源4.组织资源货币资源实物资源工艺技术运营流程相关性人力资源非相关性人力资源组织知识组织结构组织制度组织文化三、企业资源类型货币资源实物资源工艺技术运营流程相关性人力资四、组织资源异质性评价标准1.价值性2.稀缺性3.难以模仿性4.难以替代性5.难以扩散性五、企业竞争优势1.竞争优势的含义使企业业绩优越于竞争对手的组织所控制的各种资源。四、组织资源异质性评价标准2.竞争优势存在的前提价值性稀缺性难以模仿性难以替代性竞争结果非是是是是—非是是是——非是是———非是竞争劣势竞争均等暂时竞争优势竞争均等持续竞争优势2.竞争优势存在的前提价值性稀缺性难以模仿性难以替代性竞争结3.异质性资源(竞争优势)发挥作用的方式核心文化核心技术核心产品外围产品普拉汉德的能力层次论3.异质性资源(竞争优势)发挥作用的方式核心文化核心技术核心4.培植竞争优势的途径第一、利用历史的不可重复性第二、利用知识的系统性和长期性第三、利用知识的群众性第四、利用归因的模糊性第五、利用社会关系的复杂性第六、利用创新的领先性4.培植竞争优势的途径第五节：外部环境和内部环境联合评价一、战略环境分析层次1.外部环境分次层次（LPTESI）2.内外环境分析层次（MTEIC）法律L政策P技术T经济E社会S行业I

主要机会O主要威胁T物质资源M技术资源T人力资源E制度资源I文化资源C

主要优势S主要劣势W第五节：外部环境和内部环境联合评价2.内外环境分析层次（M二、战略环境分析方法(FCA)赋值1(+1)赋值2(0)赋值3(－1)因素1权数1(0.5)+0.50－0.5因素2权数2(0.3)+0.30－0.3因素3权数3(0.2)+0.20－0.3赋值因素及权数二、战略环境分析方法(FCA)赋值1赋值2赋值3因素1权三、战略关键因素组合评价内部资源因素外部环境因素优势S劣势W机会O威胁TS1,S2,…W1,W2,…O1,O2,…T1,T2,…O1S1,O1S2,O2S1,O2S2,…T1S1,T1S2,T2S1,T2S2,…O1W1,O1W2,O2W1,O2W2,…T1W1,T1W2,T2W1,T2W2,…三、战略关键因素组合评价内部资源因素外部环境因素优势S劣势W第一节：一般战略一、业务竞争战略矩阵图第三章：战略选择差异化成本领先集中差异化集中成本领先独特性低成本广阔狭窄战略优势目标市场第一节：一般战略第三章：战略选择差异化成本领先集中差异化集中二、成本领先战略1.含义以较低的价格提供较高质量的产品和服务的竞争战略。成本领先战略适用于难以区分产品和服务差别的行业。2.降低成本的途径第一、利用规模经济第二、范围经济第三、学习效应二、成本领先战略3.降低成本的一般分析工具(价值链和6西格玛分析)财务部门人事部门质检部门后勤部门工程设计采购装配生产营销配售售后服务运营部门辅助部门3.降低成本的一般分析工具(价值链和6西格玛分析)财务部门人三、差异化战略1.含义从产品功能、质量、营销、售后服务以及品牌等角度使顾客产生不同于竞争者同类产品的认知和感受的战略。差异化战略适用于目标市场广阔、产品之间易于区分的行业。2.提高差异化的途径第一、提升营销能力第二、构建显著品牌第三、提高研发能力第四、营造创新文化3.提高差异化水平的分析工具(价值链和6西格玛分析)三、差异化战略四、集中化战略1.含义集中在某个狭缝市场从事生产经营的战略,该战略适用于市场空间比较狭窄的行业。包括成本集中和差异化集中。2.实现集中化战略的途径第一、紧盯目标市场和顾客第二、专业化投资第三、强化关系管理3.提升战略集中度的分析工具(价值链和6西格玛分析工具)五、夹在中间战略四、集中化战略第二节：公司战略及多元化一、公司多元化的原因1.为了增长2.充分利用现有的资源和能力(规模经济和范围经济)3.有效利用资金分配4.降低风险5.增加社会影响力二、多元化的类型1.纵向一体化2.横向或相关多元化3.联合或不相关多元化三、多元化经营价值增值的具体内容（见下表）第二节：公司战略及多元化四、业务组合模型1.BCG矩阵明星问号现金牛瘦狗市场份额高低高低市场增长率四、业务组合模型明星问号现金牛瘦狗市场份额高低高低行业吸引力高中低高中低业务优势剥离收获增长或放弃收获增长或放弃选择性的增长增长或放弃选择性的增长投资

纬度描述行业吸引力:根据企业无法控制的外部机会与威胁而进行的主观评价业务优势:对于企业内部优势和劣势所创造的竞争优势强度的主观评价2.行业吸引力—业务优势模型行业吸引力高中低高中低业剥离收获增长或放弃收获增长或放弃选择市场生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期

竞争优势高中低成长期成熟期衰退期风险:收获注意:有选择地投资动力:大力投资3.市场生命周期—竞争优势模型市场生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期竞争第四章：战略控制第一节：组织结构控制一、职能型组织结构控制——单一业务股东首席执行官财务部营销部运营部法律部第四章：战略控制第一节：组织结构控制股东首席执行官财务部营销二、事业部型组织结构控制——联系非紧密型业务股东首席执行官A部B部C部D部公司职能部门二、事业部型组织结构控制——联系非紧密型业务股东首席执行官A三、矩阵式组织结构控制——联系紧密型业务工程销售与营销运营大型车开发组小型车开发组货车开发组吉普车开发组三、矩阵式组织结构控制——联系紧密型业务工程销售与第二节：权力和资源控制一、董事下派控制二、集团财务中心控制三、集团人事控制四、投资和战略中心控制五、文化控制六、市场控制第二节：权力和资源控制第三节：战略管制方法一、战略业绩控制体系预期结果：定性和定量目标制定评价标准评价工作成绩实际效果信息系统战略执行过程控制系统（方法）战略调度会行业水平纠偏超平低第三节：战略管制方法预期结果：定性和定量目标制定评价标准评价二、战略实施过程控制的步骤明确评估对象建立业绩标准测定实际业绩采取纠正措施是否符合标准停止是否二、战略实施过程控制的步骤明确建立测定采取是否符停止是否三、战略实施控制过程投入标准事中控制实施过程事前控制事后控制业绩业绩标准投入表示信息传递表示控制活动三、战略实施控制过程投入标准事中控制实施过程事前控制事后控制四、杜邦公司财务控制系统投资周转率销售利润率销售额总投资销售额利润额销售额销售成本固定投资流动资产（包括少量递延资产）存货应收帐款现金制造成本销售费用运输费用管理费用投资回报率×÷÷－四、杜邦公司财务控制系统投资销售销售额总投资销售额利润额销售树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:31:0617:31:0617:3112/28/20225:31:06PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2217:31:0617:31Dec-2228-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。17:31:0617:31:0617:31Wednesday,December28,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2217:31:0617:31:06December28,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月28日5:31下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。28十二月20225:31:06下午17:31:0612月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月225:31下午12月-2217:31December28,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/2817:31:0617:31:0628December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。5:31:06下午5:31下午17:31:0612月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2217:3117:31:0617:31:06Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/2817:31:06Wednesday,December28,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2817:31:0612月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:31:0617:31:0617:3112/28/20225:31:06PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2217:31:0617:31Dec-2228-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。17:31:0617:31:0617:31Wednesday,December28,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2217:31:0617:31:06December28,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月28日5:31下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。28十二月20225:31:06下午17:31:0612月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月225:31下午12月-2217:31December28,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/2817:31:0617:31:0628December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。5:31:06下午5:31下午17:31:0612月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2217:3117:31:0617:31:06Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/2817:31:06Wednesday,December28,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/2817:31:0612月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22企业战略管理企业战略管理教学思路1.教学目的力图使学员系统扼要地掌握企业战略管理的理论和方法，准确完整地理解有关的核心概念和关键知识点。通过系统的案例练习，使学员既能够熟悉和深化对战略管理理论和方法的认识，又能够培养其运用企业战略管理解决实际问题的能力，并顺利通过CFO认证考试。2.教学特色既要介绍企业战略管理的一般理论和方法，还要凸现企业战略管理理论和方法的最新发展。既要强调企业战略管理西方版的特色，还要强调其在中国运用的前提和必要的改造。教学思路1.教学目的教学参考书参考书：【美】L·J·布儒瓦第三(L.J.BourgeoisⅢ)，艾琳·M·杜海米(IreneM.Duhaime)，J·L·斯廷布特(J.L.Stimpert)著：《战略管理：企业战略》，中信出版社，2004年9月第1版。【美】约翰·A·皮尔斯二世(JohnA.PearceⅡ)著：《战略管理—制定、实施和控制》，中国人民大学出版社，2005年第8版。魏江：《企业战略管理—理念、方法与案例》，浙江大学出版社，2003年第1版。孙希有著：《竞争战略分析方法》，中国金融出版社，2003年6月。教学参考书参考书：课程目录第一章：战略管理框架第一节：一般的战略管理框架第二节：管理者的认知模式第二章：外部环境和内部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：静态行业分析第三节：动态行业分析第四节：内部资源分析第五节：内外部环境SWOT评价课程目录第一章：战略管理框架第三章：战略选择第一节：企业竞争一般战略分析第二节：公司层战略及多元化第四章：战略实施第一节：组织结构控制第二节：权力和资源控制第三节：战略控制方法第三章：战略选择第一章：战略管理框架第一节：战略管理的一般框架一、战略管理的概念

为企业制定并实现远大的精神目标和物质目标的一个长期管理过程。精神目标包括优越的企业宗旨和企业文化，物质目标包括利用外部环境因素和内部资源因素赢得持续的竞争优势。长期是指战略管理是一个持续不断地调整和适应的过程。第一章：战略管理框架第一节：战略管理的一般框架二、战略管理的要素层次模型企业使命企业愿景长期目标具体目标异质性资源战略实现方法战略控制二、战略管理的要素层次模型企业使命企业愿景长期目标具体目标异三、战略管理的过程模型战略定位战略选择战略执行环境期望和目标资源和能力公司层战略业务层战略战略方法组织能力管理变革三、战略管理的过程模型战略定位战略选择战略执行环境期望和资源第二节：管理者的心智模式一、管理决策的特征1.信息不充分(例子见P19-20)2.管理者重视支持自己决策的数据,忽视否定自己决策的数据3.高层管理者被低层管理者包围,而后者不愿意向高层提供不利的信息4.管理者无能面对超载信息二、心智模式的含义

心智模式是人们对事物的稳定的看法，包括态度、信念和理解。心智模式是内在的，观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中，由于个人背景不同，个人的心智模式之间存在差异，同时由于共同的组织背景，个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。第二节：管理者的心智模式三、心智模式对战略管理的影响管理者的心智模式决定的信念和理解：行业环境如何竞争规模化和多元化如何组织定义企业战略决策多元化或专业化选择组织结构设计市场定位组织资源确立业绩和竞争优势反馈：强化或改变心智模式三、心智模式对战略管理的影响管理者的心定义企业战略决策多元化第一节：宏观环境分析一、LPTES对波特五力量的推动第二章：外部环境分析和内部资源分析法律L政策P技术T经济E社会S竞争对手供应商购买者替代者潜在进入者第一节：宏观环境分析第二章：外部环境分析和内部资源分析法律L二、LPTES对波特五力量推动的具体表现行业的发展变化第一、行业发展所处的生命周期阶段第二、行业发展的空间发展程度创新阶段第一、产品创新阶段第二、工艺创新阶段需求变化阶段第一、消费者需求的变化第二、替代品的发展情况政治和社会力量的变化第一、政府政策的变化第二、社会力量的格局变化第三、社会消费综合消费观念和态度的变化二、LPTES对波特五力量推动的具体表现行业的发展变化第二节：静态行业分析——波特五力模型一、S-C-P模型是波特五力量模型的来源二、波特五力量模型的实质是外部环境特别是行业是决定企业业绩的主要因素三、波特五力量模型是社会网格利益论的行业特例四、波特五力量模型没有考虑动态环境的性缺陷五、波特五力量模型没有考虑企业内部资源的缺陷六、波特五力量模型图（见下图）第二节：静态行业分析——波特五力模型规模经济专利产品的差异性品牌识别转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势：学习曲线政府政策预期的报复供应商和企业的转换成本替代品的出现供应商的集中度供货量对于供应商的主要程度与总体采购相关的成本前项一体化和后向一体化的威胁行业增长固定（存储）成本/附加值间歇的生产能力过剩品牌差异转换成本行业集中程度信息复杂性竞争对手的多样性退出壁垒购买集中度价格/总采购成本与企业集中度产品差异性购买者的购买数量品牌识别购买者的转换成本对质量/绩效的影响后向一体化的能力替代产品替代产品的价格效应转换成本替代品的质量属性行业竞争者之间的竞争强度潜在进入者替代品供应商购买者新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁进入壁垒竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素规模经济供应商和企业的转换成本行业增长替代产品的价格效应行业七、战略集团1.战略集团的含义在一个行业内部，由具有共同争夺对象并且相互影响巨大的竞争者形成的企业团体。2.划分战略集团的依据企业的规模产品的相似程度企业竞争优势得以建立的资源的相似性划分战略集团最核心的依据是竞争者之间是否存在巨大影响七、战略集团第三节：动态行业评价一、促使行业动态化的因素1.技术更新加快2.技术联结加快3.需求多变性4.行业定义模糊化二、动态竞争环境下要关注的指标(D’Aveni的7S模型)1.更高的股东满意度(superiorstakeholdersatisfaction)2.战略预测(strategicsoothsaying)3.速度定位(positioningofspeed)4.出其不意的定位(positioningofsurprise)5.改变游戏规则(shifitingruleofcompetition)6.告示战略意图(signalingstrategicintent)7.同时和连续的战略出击(simultaneousandsequentialthrusts)第三节：动态行业评价三、动态环境下的战略目标1.破坏现状2.创造暂时的优势3.掌握先机4.维持动能三、动态环境下的战略目标第四节：内部资源分析一、不同的企业观1.古典经济学家和管理学家的企业观2.新古典经济学的企业观3.交易费用学派的企业观4.资源学派的企业观5.学习学派的企业观第四节：内部资源分析二、企业表层和深层结构分析资金、技术、人员存量状况企业运营流程企业组织结构企业制度状态

企业文化状态企业表层结构企业深层结构决策科学化水平企业制度正规化水平内部整合疏密度外部联结疏密度异质性资源及其控制度二、企业表层和深层结构分析资金、技术、人员存量状况企业运营流三、企业资源类型1.物质资源2.技术资源3.人力资源4.组织资源货币资源实物资源工艺技术运营流程相关性人力资源非相关性人力资源组织知识组织结构组织制度组织文化三、企业资源类型货币资源实物资源工艺技术运营流程相关性人力资四、组织资源异质性评价标准1.价值性2.稀缺性3.难以模仿性4.难以替代性5.难以扩散性五、企业竞争优势1.竞争优势的含义使企业业绩优越于竞争对手的组织所控制的各种资源。四、组织资源异质性评价标准2.竞争优势存在的前提价值性稀缺性难以模仿性难以替代性竞争结果非是是是是—非是是是——非是是———非是竞争劣势竞争均等暂时竞争优势竞争均等持续竞争优势2.竞争优势存在的前提价值性稀缺性难以模仿性难以替代性竞争结3.异质性资源(竞争优势)发挥作用的方式核心文化核心技术核心产品外围产品普拉汉德的能力层次论3.异质性资源(竞争优势)发挥作用的方式核心文化核心技术核心4.培植竞争优势的途径第一、利用历史的不可重复性第二、利用知识的系统性和长期性第三、利用知识的群众性第四、利用归因的模糊性第五、利用社会关系的复杂性第六、利用创新的领先性4.培植竞争优势的途径第五节：外部环境和内部环境联合评价一、战略环境分析层次1.外部环境分次层次（LPTESI）2.内外环境分析层次（MTEIC）法律L政策P技术T经济E社会S行业I

主要机会O主要威胁T物质资源M技术资源T人力资源E制度资源I文化资源C

主要优势S主要劣势W第五节：外部环境和内部环境联合评价2.内外环境分析层次（M二、战略环境分析方法(FCA)赋值1(+1)赋值2(0)赋值3(－1)因素1权数1(0.5)+0.50－0.5因素2权数2(0.3)+0.30－0.3因素3权数3(0.2)+0.20－0.3赋值因素及权数二、战略环境分析方法(FCA)赋值1赋值2赋值3因素1权三、战略关键因素组合评价内部资源因素外部环境因素优势S劣势W机会O威胁TS1,S2,…W1,W2,…O1,O2,…T1,T2,…O1S1,O1S2,O2S1,O2S2,…T1S1,T1S2,T2S1,T2S2,…O1W1,O1W2,O2W1,O2W2,…T1W1,T1W2,T2W1,T2W2,…三、战略关键因素组合评价内部资源因素外部环境因素优势S劣势W第一节：一般战略一、业务竞争战略矩阵图第三章：战略选择差异化成本领先集中差异化集中成本领先独特性低成本广阔狭窄战略优势目标市场第一节：一般战略第三章：战略选择差异化成本领先集中差异化集中二、成本领先战略1.含义以较低的价格提供较高质量的产品和服务的竞争战略。成本领先战略适用于难以区分产品和服务差别的行业。2.降低成本的途径第一、利用规模经济第二、范围经济第三、学习效应二、成本领先战略3.降低成本的一般分析工具(价值链和6西格玛分析)财务部门人事部门质检部门后勤部门工程设计采购装配生产营销配售售后服务运营部门辅助部门3.降低成本的一般分析工具(价值链和6西格玛分析)财务部门人三、差异化战略1.含义从产品功能、质量、营销、售后服务以及品牌等角度使顾客产生不同于竞争者同类产品的认知和感受的战略。差异化战略适用于目标市场广阔、产品之间易于区分的行业。2.提高差异化的途径第一、提升营销能力第二、构建显著品牌第三、提高研发能力第四、营造创新文化3.提高差异化水平的分析工具(价值链和6西格玛分析)三、差异化战略四、集中化战略1.含义集中在某个狭缝市场从事生产经营的战略,该战略适用于市场空间比较狭窄的行业。包括成本集中和差异化集中。2.实现集中化战略的途径第一、紧盯目标市场和顾客第二、专业化投资第三、强化关系管理3.提升战略集中度的分析工具(价值链和6西格玛分析工具)五、夹在中间战略四、集中化战略第二节：公司战略及多元化一、公司多元化的原因1.为了增长2.充分利用现有的资源和能力(规模经济和范围经济)3.有效利用资金分配4.降低风险5.增加社会影响力二、多元化的类型1.纵向一体化2.横向或相关多元化3.联合或不相关多元化三、多元化经营价值增值的具体内容（见下表）第二节：公司战略及多元化四、业务组合模型1.BCG矩阵明星问号现金牛瘦狗市场份额高低高低市场增长率四、业务组合模型明星问号现金牛瘦狗市场份额高低高低行业吸引力高中低高中低业务优势剥离收获增长或放弃收获增长或放弃选择性的增长增长或放弃选择性的增长投资

纬度描述行业吸引力:根据企业无法控制的外部机会与威胁而进行的主观评价业务优势:对于企业内部优势和劣势所创造的竞争优势强度的主观评价2.行业吸引力—业务优势模型行业吸引力高中低高中低业剥离收获增长或放弃收获增长或放弃选择市场生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期

竞争优势高中低成长期成熟期衰退期风险:收获注意:有选择地投资动力:大力投资3.市场生命周期—竞争优势模型市场生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期竞争第四章：战略控制第一节：组织结构控制一、职能型组织结构控制——单一业务股东首席执行官财务部营销部运营部法律部第四章：战略控制第一节：组织结构控制股东首席执行官财务部营销二、事业部型组织结构控制——联系非紧密型业务股东首席执行官A部B部C部D部公司职能部门二、事业部型组织结构控制——联系非紧密型业务股东首席执行官A三、矩阵式组织结构控制——联系紧密型业务工程销售与营销运营大型车开发组小型车开发组货车开发组吉普车开发组三、矩阵式组织结构控制——联系紧密型业务工程销售与第二节：权力和资源控制一、董事下派控制二、集团财务中心控制三、集团人事控制四、投资和战略中心控制五、文化控制六、市场控制第二节：权力和资源控制第三节：战略管制方法一、战略业绩控制体系预期结果：定性和定量目标制定评价标准评价工作成绩实际效果信息系统战略执行过程控制系统（方法）战略调度会行业水平纠偏超平低第三节：战略管制方法预期结果：定性和定量目标制定评价标准评价二、战略实施过程控制的步骤明确评估对象建立业绩标准测定实际业绩采取纠正措施是否符合标准停止是否二、战略实施过程控制的步骤明确建立测定采取是否符停止是否三、战略实施控制过程投入标准事中控制实施过程事前控制事后控制业绩业绩标准投入表示信息传递表示控制活动三、战略实施控制过程投入标准事中控制实施过程事前控制事后控制四、杜邦公司财务控制系统投资周转率销售利润率销售额总投资销售额利润额销售额销售成本固定投资流动资产（包括少量递延资产）存货应收帐款现金制造成本销售费用运输费用管理费用投资回报率×÷÷－四、杜邦公