组织设计组织结构类型5直线制优结构简单系统清晰统一

组织结构类型5:直线制（优/结构简单系统清晰统一；责权明确；横联少内协易；信沟速解题及管效高。缺/缺乏专业化管理分工，适用范围有限,/只适用规模小，业务活动简单稳定的企业）直线职能制（优/集权分权相结合，即保证统一指挥，优发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管效的形式。缺 /企业规模扩大，横联及协作会更加复杂困难；使最高层无暇顾及企业面临的重大问题）事业部制（优 /权利下放，利于高层专心决策；事业部主管能自主处理日常事物，利于发挥创造性主动性及责任感；各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业；各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。缺 /易造成管理机构重叠，管理人员膨胀；易忽视企业整体利益 /适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大较强适应性的企业）矩阵制（优/将横纵联系较好结合利于部门协作配合； 组建方便；较好解决组织结果剖相对稳定与管理任务多变之间的矛盾； 为企业综合管理与扎管理的结合提供恰当的结构。 缺/组织关系比较复杂）子公司与分公司。制约组构因素6:信息沟通（明确责权，渠道短捷高效，信息按既定路线层次有序传递，信息中心设称职管理员，保持信息联系的持续性，重视非正式组织在信沟的作用）；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。部门结构的模式确责权，渠道短捷高效，信息按既定路线层次有序传递，信息中心设称职管理员，保持信息联系的持续性，重视非正式组织在信沟的作用）；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。部门结构的模式3:以工作和任务为中心（直线/战线职能/矩阵）；以成果为中心（事业部/职能/矩阵）；以成果为中心（事业部/模拟分权）以关心为中心（跨国公司） 。部门结构选择因素5：企业规模大小；各部门工作的性质；外部环境的复杂程度及变化速度；技术状况；企业成员的素质。组构调查3:工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图。组构分析3:组构现状与分析；决策分析；关系分析。 企业战略与组构的关系3:组构是保证战略实施的必要手段，组构服从战略；企业发展阶段的研究从另一角度说明两者关系（增大数量结构，扩大地区/职能部门，纵向整合/事业部，多种经营/矩阵或经营单位）战略前导性与结构滞后性。 组构外部环境种经营/矩阵或经营单位）战略前导性与结构滞后性。 组构外部环境5:政治和法律；经济；科技；社会文化；自然环境。岗位分析的内容6:岗位名称；岗位任务；岗位职责；岗位关系；劳动强度与环境；岗位对员工必备条件分析。改进岗位工作设计的内容3:扩大工作范围，丰富工作内容合理安排任务（工作扩大化，丰富化）的内容3:扩大工作范围，丰富工作内容合理安排任务（工作扩大化，丰富化）；工作满负荷；环境的优化（影响劳环的物质因素及自然因素）。企业HR规划的内容4:战略发展；组织人事（组构调整变革计划 /劳组调整发展计划/劳动定员额计划）；制度建设；员工开发。企业劳组内容 6:分工与人员配备（按技术内容 /按工作量/按一人独担工作的可能性）；劳组的形式（作业组/生产小组/工段车间厂部组织）；劳动力的构成/工作时间和轮班制；工作地的组织；操作合理化。 岗位分析的步骤 2: 了解岗位的具体内容；确定承担者应具备的素质条件。 岗位分析的作用5:为企业选拔录用合格人员奠定基础；为考核晋升提供依据；是企业改进工作设计优化劳环的必要条件；是制定劳人计划，进行人才预测的前提；是岗位评价的基础，是建立健全工资制度的步骤。定员作用5:是企业用人的科学标准；是劳资计划的基础；是企内劳力调配的依据；利于企业加强管理；利于提高员队素质。 定员的原则5:必以保证实现企的经营目标为依据；必以精简高效节约为目标（产品方案实际药科学，提倡兼职，有明确分工和指责划分）；各类人员的比例关系要协调；做到人尽其才，人事相宜；要创造贯彻执行定员标准的良好外部环境。 定额作用3:组织生产和分配。是努力提高劳动生产率的有力手段；是编制计划组织生产的依据；是正确组织劳动与合理定员的基础。定额种类4:现行、计划、不变、设计。 定员额的标准4:分类：按使用范围分为全国通用、行业通用、企业标准，按综合程度分为单项和综合；内容：适用范围适用说明，人员划分范围，岗位设置及工作量，生产方法与程序，设备名称与规格等；定员标准的形式有单位用工标准和服务比例标准；标准应适时修订。 企内HR供给预测方法3:人力资源信息库法（技能清单 /管理能力清单）；管理人员接替模式；马尔可夫模型。 影响企外HR供给的因素3:人口政策及现状；劳动力市场发育程度；就业意识和择业心里偏好。 企外HR供给渠道：复转军人、大中院校应届生、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。 企业HR需求预测的方法5:集体预测法（德尔非预测技术） ；回归分析法（趋势分析/计量模型分析）；劳动定额法N=W/q（1+R）；转换比率法将企业的业务量转化为对人力的需求，计划期末需要的员工数量 =目前业务量+计划期业务增长量/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）；计算机模拟法。HR供不应求6:将符合条件，相对富裕者调往空缺；提高企业资本技术有机构成；制定聘用非全日制临时工计划；制定聘用全日制临时工计划；制定延长工时增加报酬计划；拟定培训晋升计划及外招计划。 HR供大于求7:永久辞退不合格员工；精简臃肿机构；鼓励提前退休；提供员工整体素质；加强培训工作，鼓励自谋职业；减少工作时间，降低工资；多人分担一人或几人工作。 HR管理制度规范的类型5:企业基本制度是带有根本性质的基本制度；管理制度是调节集体协作行为的制度；技术规范；业务规范；个人行为的规范。 制定HR管理制度的要求6:从实际出发；根据需要制定；建立在法律和道德规范基础上；系统和配套；合情合理；先进性。 制度化管理的优越性3:个人与权利分离；是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织管理的需要。制度化管理特征 6:明确岗位权责并将其作为规范而制度化；形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来；以文字形式确定职位特性及要求，通过技术资格挑选成员；所有权与管理权分离；管理人员在实施管理时有三大特点：因事设人，有执行自己职能所必要的权利，权利要服从规章制度；管理者的职务是管理者的职业。编制预算的程序要求2:工资项目预算（分析当地政府本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比物价指数，是否大或等于最低工资标准增长幅度；分析当地工资指导线，作为编制费用参考指标之一） ；社保与其他项目的预算（项目有无增减，标准有无提降；掌握地区员工工资水平的数据资料；企业上年度工资及社保相关数据） 。HR部门费用预算原则：分头预算，总体控制，个案执行。HR管理费项目3:工资项目（计时/基础/职务/计件/奖金/津贴/补贴/加班）；社保及相关资金项目（基养及补养/医保/失保/工伤/生育/福利费/教育经费/住房/其他）；其他项目。招聘需求分析内容 3:招聘环境分析；组织 HR配制状况分析；招聘需求确定。 招环境分析内容 2:组织外部环境因素（经济条件 /劳动力市场/法律法规）招聘外部环境（战略规划与发展计划影响 HR管理任务/财务预算影响人员需求 /组织文化管理风格）■人员配制状况分析及方法5:人与事总量配制分析（人少时考虑内部调剂及外部补充等措施，人多时利用多种渠道妥善安置） ；人与事结构配制分析（按现有人员能力特点分类，考察他们的使用情况，列出矩阵表，分析 HR使用情况及效果）；人与事质量配制分析（素质低于岗位要求可职业培训或降职，反之考虑将其提升到高岗位） ；人与工作负荷是否合理状况分析（过重可考虑减轻负担或新设岗位来分担，反之可考虑合并岗位或增加工作内容）人员使用效果分析（按绩效好坏及能力高低划分区间。1区重用/2区鼓励，培训提高能力/3区找出影响因素，帮助其提高 /4区关注其能否改善，或培训激励或调整岗位） 影响招聘需求产生的因素 3:组织HR自然减员；现有人员无法满足业务量变化需求；现有 HR配制不合理。组织各阶段HR供需表现4:运营期处于HR供需变动状态；扩张期主要进行招聘选拔；稳定期处于结构失衡状态；衰败期 HR总量过剩，HR需求不足，进行裁员下岗） 工作分析的流程4:准备（确定分析的目标及侧重点/制定总体实施方案/收集和分析相关的背景资料）；实施（与参与者沟通/制定具体实施计划/收集和分析工作信息）；结果形成（与相关人员审核和确认工作信息 /形成职务说明书/形成任职条件说明）；应用与反馈（职务说明书使用培训 /使用职务说明书的反馈与调整） 。工作分析的目的4+3:为空缺岗位招聘员工；确定绩效考核的标准；确定薪酬体系；培训与开发；助于工作权责范围划定；避免员工抱怨与争议；助于 HR研究与管理。工作分析的方法：观察/面谈/调查问卷/工作日志/工作实践/典型实践。如何选择工作分析方法3:根据目标；根据岗位特点；根据实际条件。工作说明书内容 9:工作标识；工作综述；工作活动和程序；工作条件与物理环境；社会环境；工作权限；绩效标准；聘用条件；工作规范。 胜任能力分析 2:关键胜任能力分析（认知能力 /与工作风格有关的因素/人际交往能力）胜任特征分析（发现特征/界定特征）。工作说明书编写要求：清晰具体简短；符合逻辑；语言通俗；表明各项职责出现的频率。 招聘的程序步骤3:准备（招聘需求分析/明确招聘工作特征和要求/制定招聘计划和策略）；实施（招募/选择/录用）；评估（对照计划与结果进行评估/对招聘工作的效率评估）。招聘计划9项：人员需求清单；招聘信息发布的时间渠道；招聘团人选；招聘者的选择方案；招聘截至日期；新员工上岗时间；招聘费用预算；招聘工作时间表；广告样稿。 招聘策略包括：时间策略；地点策略；渠道和方法的选择；宣传战略。 招聘人员策略内容4:企业主管应积极参与；招聘人员要热情；招聘人员应公正；品德高尚，举止文雅，文明高效，专业知识心理学知识社会经验丰富。 地点策略考虑因素3:选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点应该有所固定。时间策略考虑因素2:在人才供应高峰期招聘；计划好招聘的时间。 招聘渠道挑选步骤6:分析招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的招聘来源；选择适用的招聘方法；选择对应媒体发布信息；收集应聘者资料。 猎头公司工作程序5:分析客户需求；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和评测；提交候选人评价报告；跟踪与替换。 与猎头合作注意事项3:考察其资质；约定双方责任义务；选择猎头公司中最好的顾问为你服务。 内外招聘的优缺点：内优/人员了解全面，选择准确性高；了解组织，适应更快；激励性强；费用低。内缺 /来源少，影响招聘质量；可能会因操作不公造成内部矛盾。外优 /来源广利于招到高素质人员；带来新思想，新方法，树立组织形象。外缺 /筛选难度大，费时，进入角色慢；了解少，决策风险大；影响内员积极性。 那些情况适合进行内招：若某职位要求员工熟悉企业情况，尽快进入角色，组织也希望借助招聘鼓舞士气激励员工，且预算较低时可采用内招。 结构化面试的程序及特点 ：面试者就位，发放结构化面试评价材料；考生入场，相互介绍；考官与考生轻松交谈，消除考生顾虑；考官说明总时间及问题数，希望考生控制好时间；测评人员按程序提问交谈，考生每答完就说明“回答完毕” ；测评人员根据回答评分；考生退场，核分员收取评分表，统计结果。结构化面试具备严谨的结构；考官构成有结构；测评要素有结构；测评标准有结构；面试程序及时间安排有结构。这种严谨结构利于减少主观因素，获取的信息更丰富完整深入，可靠性更高，结果利于统计分析比较。 各招聘渠道的分析与选择 3:应选择适合招聘人员的招聘渠道；根据单位及岗位特点来选择；适用猎头公司招聘的技巧。 发布信息媒体的选择标准3:根据媒体特点；根据受众特点；根据广告定位。 如何选择合适的选择方法 2:根据选择方法的常见种类和特点；根据岗位和才能要求选择合适的方法。选择方法的种类和特点4:笔试是最古老基本的选择方法通过测基础知识和素质能力判断其对岗位的适应性；面试是最常见的方法，优点明显能综合了解应聘者各方面素质；情景模拟是非常有效的方法通过观察应聘者的行为过程和结果来鉴别其综合素质;心理测试是先进的方法具有客观性可比性和确定性。 人员素质要求与对应检测方法 ：经营管理能力/情景模拟文件筐法；人际关系能力 /情景模拟无领导小组讨论；智力 /笔试等；工作动机/心理测试，情景模拟，面试；心理素质 /心理测试投射测验；工作经验/资历审核，面试行为描述；身体素质 /体检。面试步骤与方法 5:准备阶段（确定目的/选择考官/科学设计面试题/选择面试类型/确定时间地点）；开始阶段（令应聘者放松真实表达自己）正式面试；结束面试；面试评估。 面试常见错误4:面试目的不明确；不清楚合格者应具备的素质；面试缺少整体结构；偏见影响面试（第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力） 。人员选择应注意问题9:简历并不能代表本人；工作经历比学历重要；不要忽视应聘者的个性特征；让应者更多了解组织；给应者更多表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应者；关注特殊人员；慎重做决定；考官要注意自身形象。 招聘应变方案 3:招聘备选方案的提出（调配其他部门人员过来 /加班/转包/寻找兼职人员/租赁员工/工作的重新设计（扩大化丰富化满负荷） ）；当招聘需求为正值时（外招/内招/内部晋升/技能培训）；当需求为负值（招聘冻结/提前退休/增加无薪假期/裁员）。员工离职程序6:其向HR部门提出书面申请；审查合格，发给离职申请表；申请表的审批或转报；办理移交手续归还公物； HR部门进行离职面谈；其向人事部门办理相关手续。 离职原因分析3:个人原因（难以适应/怀才不遇/人际关系）；组织内部原因（企业给员工推力 /给员工大的工作压力/企业管理方法不足）；组织外部原因（社会价值观 /竞争对手/政策法规/经济交通因素）。离职面谈内容与原则技巧:内容（对原公司意见：制度/工作本身/工作环境/上级主管及同事的意见；探究离职原因；新旧工作比较；改进意见）原则（实效性原则；真诚性原则；开放性原则；畅所欲言原则）技巧（离职面谈的准备 /咨询技巧：多听少说，重点纪录 /面谈后的工作：汇总纪录，分析整理）。员工辞职注意问题3:快速做出反应；保密；为其解决困难把他争取回来。 降低员工流失的措施3:物质激励措施（支付高工资：提高劳动效率开发产品增加盈禾U /改善福利措施）；精神激励措施（满足干事业的需要 /强化情

感投入：直接沟通，提供社交机会，使工作成为乐趣/诚心诚意留人感投入：直接沟通，提供社交机会，使工作成为乐趣/诚心诚意留人/不同周期留人措施：引入阶段注重干劲使其尽快适应环境，成长阶段注重才华适度安排技能训练，饱和阶段注重经验给于培训晋升，水落阶段提高士气）;困难组织留人措施（既加强激励又鼓励竞争/既关心爱护又教育引导/既充分放手又有效制约/既讲人情又有制度保障）起草培训制度内容要求 5:制定T制度的依据；实施T的目的宗旨；T制度实施办法；T制度的核准与实施；T制度的解释与修订。 T服务制度内容与解释 ：内容：T服务制度条款（员工申请 /签订协约手续/参加培训）；T服务协约条款（申请人 /T的项目目的/T时间地点形式费用/T后要达到的水平/T后服务的年限和岗位/违约赔偿/部门经理意见/法律签署）。解释：防止因工流失带来的 T成本损失，建立制度进行约束。入 职T制度内容与解释：内容（意义目的；需参加的人员界定；特殊情况不能参加的解决办法；入职T的主要责任区；入职T的基本标准要求；入职T的方法）解释（先T后上岗，先T后任职）T激励制度内容与解释：内容（完善岗位任职资格要求；公平公正客观的业绩考核标准 /公平竞争的晋升规定/以能力与业绩为导向的分配原则）解释（对员工的激励；对部门及主管的激励；对企业本身的激励） 。T考评制度的内容与解释：内容（被考评对；考评的执行组织；考核的标准区分；主要方式；评分标准；结果的签署确认；结果的备案；结果的证明；结果的使用）解释（检验 T的最终结果；为T奖惩制度的确立提供依据；规范 T县官人员的途径；100%进行，开放公平）。T奖惩制度内容解释：内容（制定此制度的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；执行方式和方法）解释（保障前几项制度顺利执行的关键；奖惩标准一定要明确）。T风险管理制度内容解释：内容（劳资双方依法建立劳动关系；签订 T合同，明确双方权利义务与违约责任）解释（有投资就有风险；找出合适的防范风险手段；做好 T实施工作来降低风险）。T制度修订原则3:战略性；长期性；适用性。建立企业T制度的必要性：企业T实际两个主体：员工和企业。两者参与 T的目的存在差别。在一定制度条件下，该差别将导致 T目标达不到或效果差。因此必须建立完整 T制度，来明确双方权利义务利益责任，使双方目标和利益尽量相容，从而使员工参与的积极性提高，企业的 T活动系统规范制度化。影响企业T活动的因素7:国家劳人法规法令；T领域理论实践发展；企业HR供求变化；人事计划变更；企业方针变革和设备更新；企业文化；新的 T需求。制定员工发展规划步骤4：分析和评估企业发展目标；明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域（确定培养区域 /确定T领域/确定T对象）；明确员工发展规划的主要项目；制定员工发展规划（进行人员需求分析 /设计人员培养方案和发展计划/行动方案的设计和开发/对人才培养和发展活动的实施与管理 /对人才培养情况进行评估）。考察员工培养目标和计划的着眼点 2:企业方面（以提高经营活动所需要的知识技能及态度为目标 /以提高员工知识修养见识为目的） ；员工方面（提高员工能动性，达到自我实现的目标）。员工发展规划的层次和内容 ：层次（整体发展计划/培训管理计划/部门培训计划）时间长短（长期发展规划 /中期T规划/短期T计划）。如何运用绩效分析方法确定T需求及T对象6:通过绩效考评明确绩效现状；根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准和理想绩效（岗位工作标准 /绩效目标/岗位绩效目标与部门目标及组织目标的关系 /领导如何要求下级获得和绩效/领导在多大程度上希望维持这种理想状态） ；确认理想绩效与实际绩效的差距；分析绩效差距的成因及重要性；根据绩效产局成因分析确认T需求和对象；针对T需求和T对象拟定T计划（谁将设置T优先权/选择什么类型及内容的 T规划）。运用任务与能力分析方法确定 T需求及T对象3:根据任务分析获取县官信息（每个工作所包含的任务 /完成任务所需要的技能/衡量完成任务的最低绩效标准）；对工作任务进行分解和分析；根据工作任务分析结果确定 T需求T对象（重复性需求/短期性需求/长期性需求）。根据组织发展需要确认T需求及对象4:确认T标准；确认T可以解决的问题；确认T资源；根据组织需要确定T需求和对象（反映组织未来要求的人事计划 /营造有利于T成果转化的T气候/改善组织气氛与个体满意度）。确定T对象的基本原则3:在最需要的时候选最需要T的人进行T；针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 组织层次需求分析3:反映组织未来要求的人事计划；利于培训成果转换的组织 T气候；改善组织气氛与个体满意度。受训人员的选择3:确实需要补充单项技能的人；要提拔转岗晋升的人或因新技术推广需要 T的人；因组织需要或因跟人长远发展需要而需培养的人。 培训需求分析的实施程序 4:做好T前的准备工作（建立员工背景档案 /同各部门人员保持密切联系/向主管领导反映情况/准备培训需求调查）；制定T需求调查计划（T需求调查工作的行动计划/确定调查的目标/选择合适的调查方法/确定调查内容）；实施培训需求调查工作（提出T需求愿望/调查申报汇总需求动意/分析T需求：受训者现状，受训者期望及真实想法，受训者尊在问题 /汇总T需求意见）；分析与输出T需求结果（对调查信息进行归类整理 /对T需求进行分析总结/T需求分析报告）。T需求分析报告内容 7:需求分析实施的背景；开展需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要。 T需求分析的作用 6:确认差距（理想模式/现实所缺技能/理想与现实的差距）；前瞻性分析；保证HR开发系统的有效性；提供多种解决问题的方法；分析 T的价值与成本；获取内部与外部的多方支持。 T需求分析的内容 3:层次分析（组织层次分析 /工作岗位层次分析/员工个人层次分析）；培训需求的对象分析（新员工 T需求分析/在职员工T需求分析）；T需求的阶段分析（目前培训需求分析 /未来T需求分析）。T方法的选择程序3:T活动的领域；分析T方法的适用性；提出优选T方法。企业T中的T方法分类6:与实施概念的教育培训相适应的方法（讲义法 /项目指导法/演示法/参观）；与解决问题能力相适应的T方法（案例分析法/文件筐法/课题研究法/商务游戏法）；与创造性T相适应的T方法（头脑风暴法/形象训练法/等价变换）；与技能T相适应的T方法（实习或练习/工作传授法/个人指导/模拟训练）；与态度价值观人格情操 T相适应的T法（面谈法/集体讨论法/集体决策法/职务角色扮演法/悟性训练/管理方格理论）；基本能力的开发方法（自我开发的支持 /OJT/跟踪T）。优选T方法考虑的因素 5:保证T方法针对具体的工作任务；保证方法与 T目的课程目标相适应；保证选用的 T方法与受训者群体特征相适应；要与企业文化相适应；取决与 T的资源与可能性。分析受训群体特征参数3:学员构成（职务特征/技术心理成熟度/个性特征）；工作可离度；工作压力（压力大适合采用控制力弱的学习方式 /压力小适合正式培训）。制定培训规划的方法与步骤9:培训需求分析；工作说明；工作分析；排序；陈述目标；设计测验；执行培训则略；设计培训内容；实验。 培训计划的经费预算5:确定经费来源；确定经费的分配和使用； 进行成本一收益计算；制定T预算计划；费用的控制及成本降低。 制定培训规划的原则 4:政策保证；系统完善；广泛适应；务求实效。T规划内容6:项目的确定（列出需求优先顺序/明确T的目标群体及其规模/考虑个体差异及互动）培训内容的开发；实施过程的设计（合理安排进度 /考虑教学方式/考虑T环境）；评估手段的选择；培训资源的筹备；培训成本的预算。 年度T计划的内容15:目的；原则；需求；目的或目标；对象；内容；时间；地点；形式和方式；教师；组织人；考评方式；计划变更或调整方式； T费预算；签发人。征询建议书内容8:企业所寻求的服务种类；所需参考资料的类型与数量；接受 T的人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目的时间；公司接收建议的截至日期。选择供应商应考虑的问题9:该公司在设计和传递T方面有何种多少经验；该公司人员构成及对员工的任职资格要求；曾开发过的 T项目或拥有客户；为客户提供的参考资料；可说明所提供的 T项目是卓有成效的证据；该公司对本行业本企业发展状况的了解程度；咨询合同中提出的服务材料和收费问题； T项目的开发时间；该供应上以前客户及专业组织对其声誉服务和经验的评价。 选择T机构决策的基础3:培训内容；接收课程培训的学员；企业自身特点。 企业在经费时间等方面面临的选择 3:利用内部咨询者培训相关人员；企业为节约成本可通过测试抽样来选择受训目标人群；企业可选择从咨询者那里购买该项目的 T服务。设置T课程的基本环节5:课程定位（课程基本性质和类别） ；确定目标（课程目标领域和层次） ；注重策略（教者的T理念和学者的学习风格）；选择模式（优化教学内容调动教学资源选择教学方法）进行评价（检验目标是否达到） 。T课程设置的操作过程 6:前期准备（由谁进行课程设计 /多方收集信息/小组成员职责分工/制定计划）；设定课程目标信息和资料的收集；课程模块设计；课程演习与实验；信息反馈与课程修订。培训课程设置原则 3:符合企业和学习者的要求；课程设置要符合成人学习者的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。 T课程设计的基本要素11:课程目标；内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。 如何选择合适 T手段4:课程内容和T方法；T对象的差异性；T对象的兴趣与动力；评估手段的可行性。 培训中使用的印刷教材由哪些 5:工作任务表（强调所讲的重要内容 /提高学习效果/有助于收集对活动的反馈）；岗位指南；学员手册；培训者指南；测验试卷。 开发T教材的总要求4:T课程设计中的教材必须是事先精心准备的，切合学习者实际需要，足够能法应该领域内最新信息的资料；教材资料包的使用；利用一切可开发的学习资源组成活的教材；尽可能开发一切所能利用的信息资源，打破传统教科书体系，拓展到多媒体领域。 为培训对象提供一套合适的教材要考虑什么问题 4:T课程设计中的教材必须是事先精心准备的，切合学习者实际需要，足够能法应该领域内最新信息的资料；T对象参与到教材设计中来，他们的经历和感受可以对教T对象参与到教材设计中来，他们的经历和感受可以对教材进行补充和扩展，充分发挥学员的主动性，让教材更灵活更具备互动性。 培训教师的选配标准10：具备经管和T内容方面的专业理论知识；对所设计问题有实际工作经验；具有授课经验和技巧；熟练运用教材和工具；交流及沟通力好；有引导学员自学的能力；善于在课堂上发现并解决问题；积累相关案例及资料；掌握相关前沿问题；拥有 T热情和教学愿望。T课程对教师能力的要求2:能者为师，既是该课程的专家又有能力驾驭课程，引导学习者达到课程目标； T教师能力的高低以及能力结构对培训效果起着至关重要的影响。 外聘师资优缺点：优点（选择范围大/可带来许多全新理念/对T对象有较大吸引力/可提高T档次，引起企业重视/容易酿造气氛，T效果）缺点（缺乏了解，加大 T风险/外聘教师对企业及学员了解少，使 T适用性降低//选择范围小，不易开发出高质量师资队伍 /内师因缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 /成本较高）。内培师资优缺点：优点（了解全面，T有针对性，效果好/于与受训者熟识，利于交流/T/选择范围小，不易开发出高质量师资队伍 /内师看待问题受环境决定，不易上升到新高度） 。T评估步骤12:及逆向能够需求分析，暂定评估目标；如果可能，要建立基本的数据库；选择评估方法；决定评估策略（由谁实施/信息来源/谁来分析解说数据看待问题受环境决定，不易上升到新高度） 。T评估步骤12:及逆向能够需求分析，暂定评估目标；如果可能，要建立基本的数据库；选择评估方法；决定评估策略（由谁实施/信息来源/谁来分析解说数据/谁讲继续实施后续评估/谁来决定停止或改变评估程序）；最后确定评估项目所要达到的目标；估算开发和实施培训项目的成本/收益（项目成本/项目利润*100%）；设计评估手段和工具；在适当的阶段收集评估数据；对数据进行分析和解释（趋中趋势分析/离中趋势分析/相关趋势分析）；根据评估分析结果调整培训项目；计算投资回报率（回报率=项目净利润/项目成本*100%），对培训项目的结果进行沟通，有四种人必须得到结果（培训开发人员/管理层/学员/学员的直接经理）。培训前的评估作用与内容:作用（保证T需求确认的科学性/确保T计划和实际需求的饿合理衔接/帮助实现T资源的合理配制/保证T效果测定的科学性）内容（T需求整体评估/T对象知识技能工作态度评估/T对象工作成效及行为评估/T计划评估）。培训中评估的作用内容：作用（保证T活动按计划进行/T执行情况的反馈和T计划的调整/过程检测和评估有助于科学解释 T的实际效果）内容（T活动参与状况监测/T内容监测/T进度与中间效果监测评估 /T环境监测评估/T机构和T人员监测评估）。培训效果评估的作用内容 ：作用（有助于树立结果为本的意识 /有助于扭转目标错位的现象/师提高T质量的有效途径）；内容（T目标达成情况评估/T效果效益综合评估/T工作者的工作绩效评估）°T效果与T评估的含义:T评估是指收集T成果以衡量T是否有效的过程。T效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。企业 T评估价值和作用在于，T评估是T工作的最后阶段，它T是否达到预期目标，培训计划是否有成效等进行检查评价，然后将趁国反馈给相关部门作为下一步 T计划与T需求分析的依据之一。评估报告的结构和内容6:导言（被评估的培训项目的概况/撰写者要介绍评估的目的和性质 /撰写者必须说明此评估方法实施以前是否有过类似评估，若有，能发现哪些失误与缺陷）；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录；报告提要。撰写者要介绍评估的目的和性质 /撰写者必须说明此评估方法实施以前是否有过类似评估，若有，能发现哪些失误与缺陷）；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录；报告提要。评估报告撰写要求 6:避免因调T结果中的消极方面，避免打击积极性；当评估方案持续一年以上，需作中期评估报告；注意报告的文字表述与包T结果中的消极方面，避免打击积极性；当评估方案持续一年以上，需作中期评估报告；注意报告的文字表述与包装。在进行培训评估过程中应关注的问题 5：由谁来实施评估；评估信息由何处收集；由谁来分析数据解释数据；由谁来实施后续的评估；由谁对评估流程负责，有权对流程进行调整或更改。选择绩效考评方法的三要素：管理成本；工作实用性；工作适用性。设计考评方法依据原则4：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向考评法；有机会观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向法；上述两情况不存在，采用两类或其中某类考评法；上述两情况不存在，考虑采用品质特征导向的考评法如图解式量表考评法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。绩效考评三效标：特征性效标靠量员工是怎样的人，侧重个人特质；行为性效标侧重国内工作方式和行为；结果性效标侧重以工作结果为基础。员工绩效内涵：所谓绩效，不仅包含凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中表现，不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。因为业绩与态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终成果，能力和态度是业绩变化的内因和根据。建立原始纪录登记制度要求5：尽可能以文字形式证明所有行为，并说明是间接还是直接材料；详细纪录时间发生的时间地点及参与者；尽可能对行为过程环境记过做出说明；汇集并整理原始纪录；做好保密工作。绩效管理实施阶段环节4：目的第一，明确目标和要求；计划第二，选择确定实现绩效的步骤措施；监督第三，系统全面监督下级，及时改进工作；指导第四，下属有困难，上级指导，集思广益。绩效考评准确性的作用：利于人事决策的科学性，能有效激励员工鼓舞士气；不准确的评分会造成决策失误，严重挫伤员工积极性，带来人员大副流失，给企业不利影响。考评偏差产生原因6：标准缺乏客观准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确；其他因素。 保证绩考公正性的保障系统 2：公司员工绩效评审系统，非常任工作小组，定期活动；公司员工申诉系统，为广开言路，给被考评者提供一个发表意见的通道。考评结果的反馈：绩效反馈的目的是改进和提高绩效，为了有效进行考评结果反馈，应开展与员工的面谈；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正；过于清冽的指责和批评会令下属形成自我防卫机制，从而影响个人绩效和组织绩效的达成；面谈策略应有理有利有节；绩效面谈是绩效管理的非常重要环节，应给予充分重视。考评表格再检验3：考评指标相关性检验；考评标准准去性检验；考评表格的简易程度检验。 员工绩效评审系统的功能4：监督个部门领导者有效组织员工的绩效考评工作；针对考评中存在问题进行专题研究，提出具体对策；对员工考评结果进行必要复审复查，确保结果公平公正；对存在严重争议的结果进行调查甄别，防止诱发不必要冲突。 员工申诉系统的功能3：允许员工对结果提出异议，他们可就自己关心的事件发表意见看法；给考平者一定压力和约束，使他们慎重从事，重视信息采集和证据；减少矛盾和冲突，防患于未然，降低不利影响。 对企业绩管系统全面诊断的作用：绩管系统的诊断既是对企业绩管各环节和工作要素进行全面检测和分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测和分析的过程；不仅要发现绩管体系存在的问题，还要以小见大揭示企业组织中现存的个中问题，为加强管理水平，增强核心竞争力提供依据；发现的问题要及时反馈给有关主管和员工。绩管总结阶段主管应履行的职责2：召开月度或季度绩效管理总结会（以员工为中心 /主管的态度应有鲜明的建设性支持性指导性，避免讨论人事晋升薪酬调整绩效得分情况 /主管可获得下属对绩管的意见和看法，把握困难和问题 /员工可全面了解考评结果，以及今后努力方向） ；召开年度绩管总结会（各考评人完成考评工作，形成结果分析报告 /针对诊断所揭示问题提出分析报告 /制定下一期全员培训开发计划及薪酬奖励升迁调整计划 /对绩管体系等相关内容提出整改计划）。绩效诊断的主要内容6：对企业绩管制度的诊断；对企业绩管体系的诊断；对考评指标及标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。 绩管总结阶段的地位和作用：总结阶段是绩管循环期行将结束的一各重要阶段，完成绩考的总结工作，同事做好下一循环期绩管的准备工作；绩管最终目的是促进企业与员工的共同提高发展，每一轮的回顾总结，有利于发扬成绩，纠正错误；总结阶段不仅是交流信息，彼此激励的过程，也是对绩管体系，企业管理水平现状的检测评估诊断的过程。应用开发阶段的工作内容4：考评者绩管能力开发（不断增强各级主管的绩管意识和管理技能，对促进企业和员工绩效的提高具有十分重要意义） ；被考评者职业技能的开发（企业绩管有双重作用，一方面为企业重要人事决策提供依据，一方面为调动全员生产的积极性主动性和创造性，行使开发去也员工潜能的职能。被考评者应当始终是管理者关注的中心）；绩管的系统开发（一个绩管系统需要经过多次实践验证，修改，调整，才能成为一个具有可靠性和实用性的系统 /准备阶段是提供前期保障/实施和考评是为了检测验证可行性和有效性 /总结是为了发现问题，改进对策/应用开发是将改进计划变为现实，对体系做出必要调整，深层开发，释放更大能量） ；企业组织的绩效开发（在绩管应用开发阶段的最终目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展） 。考评者应具备素质：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则，大公无私；有实际工作经验，熟悉被考评者；考评者的数量影响考评质量。对考评者培训的内容6：企业绩管制度的内容要求，目的意义，职责任务，角色扮演等；绩管基本理论和方法，成功案例剖析；绩考指标和标准的设计原理，应用中应注意的问题和要点；绩管的程序步骤以及实施要点；绩管偏差与偏误的杜绝与防止；如何建立有效绩管运行体系，如何解决矛盾冲突，如何组织有效绩效面谈。贯彻绩管制度的策略：抓住两头，吃透中间。获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。绩效面谈的准备工作2：拟定面谈计划（明确面谈主题/预先告知被考评者面谈的时间地点以及应准备的各种绩效纪录和资料）收集各种与及相关的信息资料（绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先准备的程度，更重要取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度）。绩效面谈的种类4：绩效计划面谈；绩效指导面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈。管理者在绩效面谈时应关注的技巧 5：管理者应摆正自己位置，明确双方是完全平等的交流者；通过正面鼓励或反馈，关注和肯定员工长处；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；应鼓励员工参与讨论，以核对考核评价结果是否合适；针对员工行为评价结果，为员工考虑本年度的发展计划。绩效反馈基本要求5：具有针对性（多具体少评定，多量化少定性，抓重点勿求全，有表扬有批评） ；具有真实性（真实可靠，具体详细）；具有及时性；具有主动性；具有能动性（反馈信息要因人而异；提高员工参与的自觉性；应集中于重要的关键事项；应考虑下属的承受能力）。提高绩效面谈的有效性：不要偏离目的；采取与目的相应的面谈方式；采取有效信息反馈方式。绩效改进方法2：分析工作绩效差距（目标比较法/水平比较法/横向比较法）；查明产生差距的原因（个人因素：个人体力条件 /性别年龄智力能力经验阅历；心理条件 /个性态度兴趣动机价值观认识论。企业因素：内因 /资源组织文化HR制度；外环境/资源市场客户对手机遇挑战）。行为导向主观考评法4：排列法（简单易行，费时少；减少考评结果过宽和趋中的误差；可作为薪金或人事变动依据；局限性，不能用于比较不同部门的员工；个人业绩相近时很难排列，也不能使员工得到关于自己优缺点的反馈）；选择排列法（上级可直接完成排序工作，也可扩展到自我‘同级下级考评等方式）；成对比较法（能够发现每个员工那方面出色，那方面不足，若员工数目过多，费时费力，考评质量受制约影响）；强制分布法（可克服平均主义；职能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工差别）。行为导向客观法4；关键事件法（为考评者提供了客观事实依据/考评内容是一年整体表现/保存动态关键事件记录可全面了解下属如何消除不良绩效改进和提高绩效 /费时费力/只能定性，不能定量分析/不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间比较 ）；行为锚定等级评价法（费用高费时费力 /精确度高/绩效考评标准更明确/具有良好反馈功能/提供更多必要信息/具有良好连贯性和较高信度利于综合评价判断）；行为观察法（费时费力/可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果 /可量化，具有可比性/能区分工作行为重要性）；加权选择量表法（打分容易核算简单/便于反馈/适用范围小/需要根据具体岗位设计不同内容加权选择考评量表） 。行为锚定等级步骤5：进行岗位分析获取关键事件；建立绩效评价的等级5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义；由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，确定最终位置确定出绩考指标体系；审核绩考指标等级划分的正确性；建立行为锚定等级考评体系。加权选择量表法设计步骤3：确定目标；进行行为项目等级评判，确定权重；计算加权平均数，作为等级分值。 结果导向性评价法4：目标管理法（步骤：战略目标设定/组织规划目标/实施控制。特点：结果易于观察，评价失误少 /适合进行反馈和辅导/员工工作积极性高，可增强事业心责任心 /难做横向比较，不能为晋升决策提供依据）绩效标准法（考评标准详细具体，能对员工进行全面评估 /为下属提供清晰准确努力方向，对员工由明确导向和激励作用 /占用较多人力物力财力，管理成本高）；直接指标法（简单易行/节省人力物力管理成本/需加强企业基础管理，建立健全原始记录）成绩记录法（适用于从事科研教学工作人员 /费时，人力物力耗费高.岗位评价程序3：选择岗位分析的方法进行岗位分析（确定企业的战略和组织目标 /选择适当分析方法进行分析/确定进行岗位分析的具体方面/形成岗位说明书）；成立岗位评价小组（确定10-15个关键岗位作为基准岗位，进行岗位评价 /确定其他岗位相对于基准岗位的价值/推荐确定薪酬的相关因素/选择岗位评价的方法进行岗位评价）；选择岗位评价的方法进行岗位评价（岗位排列法 /岗位分类法/要素比较法/要素计点法）。薪酬等级划分程序2：决定岗位是否分系列划分薪酬等级（不分系列 /分系列）；划分薪酬等级。岗位分析方法及特点5：观察法（通过对特定对象观察，将有关岗位的部分内容、原因、方法等信息记录下来然后将其归纳为文字说明） ；面谈法（分析者与任职者面对面交谈，收集信息资料）；工作日写实法（让员工以工作日记或笔记的形式记录日常工作活动而获取岗位信息的方法）；典型事例法（对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法）；问卷调查法（通过内容相关联的问卷来收集岗位信息的方法。常见的岗位调查表包括基本资料 /工作时间/内容/责任/所需知识技能/劳动强度/工作环境等）。岗位评价目的与功能：岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目的（发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有重要地位/哪些岗位需要更高的管理业务技能水平 /现有岗位的人员是否符合任职要求 /为改进管理制定合理薪酬提供依据）；功能（在一个企业内建立一般的薪酬标准，从而符合所在地区的平均水平 /在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值/使新增的机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性） 。岗位评价原则3：评价对岗不对人；让员工积极参与到评价中，以便其认同评价结果；评价结果应当公开。 岗位排列法概述特点实施步骤等：概述（根据各岗位的相对价值或对组织的相对贡献来排列）步骤（选择评价岗位 /取得工作说明书/进行评价排序）优点（简单方便 /易理解操作/节约成本）缺点（标准宽泛，难避免主观因素 /评价人员需对每个岗位的细节熟悉 /只能排列相对次序，不能体现价值差距）适用（岗位设置比较稳定，规模小的企业）。岗位分类法概述特点实施步骤等： 概述（将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定相对价值）步骤（岗位分析并分类 /确定岗位类别的数量/对各岗位类别的各个级别进行定义/将被评价岗位与标准进行比较并定义在合适岗位类别的合适级别上）优点（简单明了/易理解接受，避免出现明显的判断失误）缺点（划分类别是关键 /成本相对较高）适用（各岗位差别很明显 /公共部门和大企业的管理岗位）。要素比较法概述特点实施步骤等：概述（确定标尺性岗位在劳力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之比较来确定非的薪酬标准）；步骤（选择普遍存在，工作内容稳定的标尺岗位 /确定报酬要素/确定各标尺岗位在各报酬要素上应得到的基本工资 /将非标岗位在每个薪酬要素上分别与标岗进行比较，确定非在各报酬要素上应得的报酬并加总）优点（能够直接得到各岗位的薪酬水平）缺点（应用最不普遍/要经常做薪酬调查，成本相对较高）适用（能随时掌握较为详细的市场薪酬标准的企业）要素计点法概述特点实施步骤等：加总）优点（能够直接得到各岗位的薪酬水平）缺点（应用最不普遍/要经常做薪酬调查，成本相对较高）适用（能随时掌握较为详细的市场薪酬标准的企业）要素计点法概述特点实施步骤等：概述（选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值）步骤（选择评价标准和权重 /各要素划分等级并给予分值/打分）优点（能量化/可避免主观因素对评价工作的影响 /可经常调整）缺点（设计比较复杂 /对管理水平要求较高/成本相对较高）适用（岗位不雷同 /岗位设置不稳定/对精确度要求较高）。薪酬市场调查程序 4:确定调查目的（整体薪酬水平的调整 /薪酬差距的调整/薪酬晋升政策的调整/具体岗位薪酬水平的调整）；确定调查范围（确定调查的企业 /确定调查的岗位/确定调查的数据/确定调查的时间段）；选择调查方式（企业间相互调查/委托调查/调查公开的信息/问卷调查）；统计分析调查数据（数据排列 /频率分析/回归分析/制图）。为保证调查数据的时效性可靠性应注意的问题 7:对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰；选择的调查对象是否与本企业具有可比性；提供调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性；数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到；数据是通过什么样的方法分析处理的；平均数、中位数、 25P、75P之间的关系；是否有多年数据支持，每年参加调查的对象是否一致。 薪酬满意度调查程序 3:确定调查对象（企业全体员工）；确定调查方式（调查表）；确定调查内容（薪福水平 /薪福结构比例/薪福差距/薪福决定因素/薪福调整/薪福发放形式/工作本身/工作环境）。薪酬调查的作用：通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，从而检查分析本企业各岗位的薪酬水平合理性以保持对外竞争力，外部公平；通过员工满意度调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价和期望；了解员工对薪酬分配公平性的看法；了解员工是否人为企业做到了外部公平和内部公平及个人公平。岗位分析薪酬调查绩效考核与薪酬管理的关系 4:科学划分岗位等级，写出岗位工作说明书并进行评价；有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级，岗位分析的目的是为了得到岗位等级和薪酬等级；为保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查，根据可比性对岗位评价结果的合理性进行验证；为保证个人公平，还要建立科学的绩效管理体系将员工薪酬与企业经营目标完成程度、员工所在小组的考核结果、个人考核结果相挂钩。 制定薪酬计划工作程序 8:比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平；了解企业人力资源规划；将前三个步骤结合起来画出薪酬计划计算表；计算薪酬总额 /销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业往年该比值进行比较；做出部门薪酬计划，上报 HR部门，由HR部门进行汇总；如个部门计划与整体计划不一致，需要进行调整；将确定的计划上报报批。 制定薪酬计划所需资料8:员工薪酬基本资料；企业整体薪酬资料；企业在未来一年 HR规划资料；物价变动资料；市场工资水平；国家薪酬政策；企业财务状况；薪酬预测。 自下而上法程序及优缺点：程序（根据企业HR规划和企业每位员工未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需的薪酬支出，汇总所有部门预算，编制出企业整体薪酬计划）优点（实际，灵活；可行性高）缺点（不易控制总体人工成本）。自上而下法程序及优缺点： 程序（企业高层主观根据HR规划等决定企业整体薪酬计划额和增薪数额 /将计划数目分配到各部门/各部门按所分数额，根据部门情况，分配到员工个人）优点（可以控制总体薪酬成本）缺点（缺乏灵活性/确定薪酬总额的主观因素多，降低计划的准确性 /不利于调动员工积极性）。两种计划法综合应用3:根据企业制定的薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；比较这两步的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。确定不同员工的薪酬构成项目 2:同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同；同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同。确定不同 员工薪酬等级的薪酬结构比例 2:从事不同性质工作的员工比例有所不同（销售人员浮动工资比例大 /管理人员应重保障）；不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同（高级管理者浮动工资比例大 /执行层员工浮动比例小）。以绩效为导向的薪酬结构 ：特点（薪酬根据近期劳动绩效决定）类型（计件工资 /销售提成/效益工资）优点（激励效果好）缺点（只重眼前，不重发展，没有学习的动力 /只重自己绩效，不重交流合作）适用（任务饱满，有超额工作的必要 /绩效可自我控制，员工可通过主观努力改变绩效） 。以工作为导向的薪酬结构 ：特点（薪酬主要根据其所担任的职务重要性任职高低及劳动工作环境对员工的影响而定）类型（岗位工资制 /职务工资制）优点（有利于激发员工工作热情和责任心）缺点（无法反映同职务的贡献差别）适用（工作之间的责、权、利明确的企业） 。以能力为导向薪酬结构：特点（薪酬主要根据员工所具的能力与潜力来定）类型（职能工资 /能力资格工资/技术等级工资）优点（利于激励员工提高技术、能力）缺点（薪酬成本高 /适用范围窄/忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度）适用（技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业/处在艰难期，急需提高核心能力的企业） 。组合薪酬结构：特点（将薪酬分解成几部分，分别依据绩效、技术和培训水平工龄等因素确定薪酬额）类型（岗位技能工资 /薪点工资制/岗位效益工资）优点（全面考虑员工对企业的投入 /结合几种体系，扬长避短）适用（各种类型企业） 。新型薪酬结构：更好激励高层管理及骨干人员，建立将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构。高级管理的长期激励比重大，中级管理产期激励比重小。 薪酬制度设计程序 11:薪酬调查（了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度）；比较分析（掌握市场水平线与企业工资水平线的关系） ；增资实力（了解董事会认可程度，公司增资额度） ；薪酬策略（确定薪酬定位，构成，奖励重点） ；薪酬结构（确定不同员工薪酬构成及比重） ；岗位评价（确定薪酬等级及固定薪酬）；绩效考核（确定浮动薪酬）；特殊津贴（确定津贴工资）；长期激励（确定长期激励方式及力度） ；调资政策（薪酬制度调整的条件、调整额度等） ；评估调整（执行薪酬制度、调整不合理之处） 。薪酬制度设计要点 6:薪酬水平与薪酬机构设计；薪酬等级设计；固定薪酬设计；浮动薪酬设计；过渡办法；其他规定。 企业三个层次的薪酬水平：能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；企业有能力支付的薪酬水平；实现企业战略目标所要求的薪酬水平。三类薪酬结构：高弹性类；高稳定类；折衷类。 影响薪酬策略制定的企业因素 4:企业战略；企业运营状况；企业发展阶段；高级管理者的薪酬哲学等。 企业发展各阶段应采取的薪酬策略 5:发展开创阶段低基本工资，高奖金，低福利；成长阶段有竞争力的基本工资，高奖金，低福利；成熟阶段有竞争力的基本工资，奖金和福利；稳定阶段高基本工资，低奖金，高福利；衰退阶段高基本工资，无奖金，高福利。 企业薪酬策略与企业发展战略关系 ：合并或迅速发展阶段，战略目标式以投资促发展，薪酬策略以业绩为主，薪酬水平要高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合，结构为以绩效为导向的高弹性；正常发展至成熟极端，战略目标是保持利润与保护市场，注重薪酬管理技巧，平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，采用高弹性和高稳定及以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬的折衷类；无发展或衰退阶段，战略是收获利润并向别处投资，薪酬策略着重成本控制，低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合，薪酬结构高弹性和折衷类。 两类薪酬等级的特点：分层式（等级多，呈金字塔排列，薪酬级差小，薪酬浮动幅度小，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高，适用成熟等级型企业） ；宽泛式（等级少，呈平行，级差较大，薪酬浮动幅度大，员工薪酬水平提高既可是岗位级别提高，也可是横向工作调整，适用不成熟，业务灵活性强企业） 。薪酬级差重点4:不同等级之间薪酬相差的幅度就是薪酬级差，用来确定企业最高等级与最低等级的薪酬比例关系及其他各等级的薪酬比例关系；差距小，不能体现激励，影响员工积极性，差距大，造成不团结，增加人工成本；级差反映了岗位之间的差别，高级别岗位级差大，低级别岗位级差小；同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力的差别，高档次之间级差大，低档次之间级差小。 薪酬浮动幅度：指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也指中点档次的薪酬水平与最低和最高档次之间的薪酬差距；高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级的劳动差别，所以高等的薪浮度要大于低等级的。 薪酬制度的调整方法6:工资定级性调整（新员工/军转人员/以工作过，但新调进员工）；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性调整。 工资定级性调整注意事项2:员工工资定级时应考虑因素（员工的生活费用 /同地区同行业相同或相似岗位的市场薪酬水平 /新员工的实际工作能力）；工资定级时的内部公平与外部竞争力的平衡问题。 企业增加值（纯收入）计算法： 增加值=总产出一中间投入=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余。人工成本=企业从业人员劳动报酬总额 +社保费+福利费+教育费+劳保费+住房费+其他人工成本。人工费用比率=人工费用/销售收入=（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数）=薪酬水平/单位员工销售收入=（增加值/销售收入）* （人工费用/增加值）=增加值率*劳动分配律。劳动分配律=人工费用/增加值（纯收入）。人工成本核算意义 3:人工成本的增加，意味着利润的减少，所以人工成本核算是企业关心焦点；通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力的代价，产品成本及人工成本支出方向，及时有效监控费用支出，节约成本，提高竞争力；根据企业自身情况，寻找合适人工成本投入产出点，既以小投入换大效益，又调动员工积极性。福利的项目 2:社保福利（养老/医疗/失业/工伤）；用人单位集体福利（会员性/特殊群体/经济性：住房交通饮食教育培训医疗保健有薪假日文化旅游金融性津贴补贴工作服 /非经济性：咨询性保护性工作环境保护）。福利的属性2:福利是间接的薪酬（一般是低差异高刚性） ；各种福利项目的特点（补贴是低差异高刚性 /津贴是低差异高刚性或高差异低刚性 /基本医保低差异高刚性，基本养老高差异高刚性） 。福利管理优点2:对企业（可获得好的社会声望 /使员工对企业产生信任感和依恋感/达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标 /可以适当缩小薪酬差距）；对员工（福利比之工资奖金更恒定更可靠 /为退休生活及不可预测事件提供保障） 。福利项目设计原则 4:严格控制福利开支，减少浪费；提高多样化福利项目；提高福利分配的激励作用；福利项目应对员工行为又一定影响。 补充养老设计程序 5:确定来源（企业负担/企业和员工共同负担）；确定缴费比例（员工按工龄或薪酬水平 /企业按支付能力和员工年龄结构） ；确定支付额度（确定计算基础额 /确定支付率，工龄越长，支付率越高） ；确定支付形式（一次性 /定期/两者结合）；确定实行时间（薪酬调整时期） ；确定管理办法。 补充医保设计程序 4:确定来源与额度；确定支付范围；确定标准；确定管理办法。合同文本法定条款内容 &合同期限；工作内容；劳保和劳动条件；劳动报酬；社保；劳动纪律；合同中止条件；违反合同的责任。 约定条款内容5:试用期限；培训；保密事项；补充保险和福利待遇；当事人协商约定的其他内容。 订立、变更劳合的原则2:平等自愿协商一致；不得违反法律、行政法规的原则（主体要合法 /内容要合法）。订立劳合程序3:要约和承诺（提要求一方为要约方，另一方接受就是承诺，承诺一旦做出，合同即告成立） ；相互协商（平等协商，意见一致后，协商即告结束） ；双方签约（签字盖章年月日）。法人授权书：由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳合管理实践中称为法人授权书；企业 HR部门的代理行为是基于法定代表人的书面形式委托授权而发生的行为；代理证书包括代理人姓名名称，代理事项，权限范围，有效期限，被代理人签名盖章。 劳合续约与变更2:续约（针对有固定期限的劳合/续订与订立原则一致/要求方在劳合到期前30日书面通知另一方/劳动者在同一单位干满十年，可要求与企业订立无固定期限劳合） ；变更（如订立时的法律法规规章制度变化，应变更相应内容 /客观情况发生重大变化，致使合同无法履行，应变更 /要约方应提前书面通知对方，平等协商一致方可变更） 。用人单位单方解除合同情况 3:随时提出解除合同，不承担赔偿（试用期间不符合录用条件 /违反劳动纪律或规章制度/失职营私舞弊造成重大损失/被追究刑事责任）；提前30天书面通知，承担经济赔偿（患病或因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事另行安排的工作 /不能胜任工作，培训调岗后仍不能胜任 /劳合订立的客观情况变化，原合同无法履行，协商不能一致的）；经济性裁员（濒临破产，进行法定整顿期间/经营发生困难，需要裁员）。医疗期计算方式：从病休第一天开始，累计计算，含公休及法定假日；实工年限 10年以下，本单位5年以下为3个月，5年以上6个月，累计计算照前述延长1倍；实工10年以上，本单位5年以下为6个月，累计计算延长1倍，5-10年为9个月，10-15年为12个月，15-20年为18个月，20年以上为24个月，在本单位工作5年以上，医疗累计计算分贝延长6个月。劳动者单方解除合同2:随时向用人单位提出解除劳合（试用期内，无须理由及费用 /用人单位未按劳合支付报酬或提供劳动条件 /用人单位以暴力等手段强迫劳动） ；提前30天通知用人单位解除劳合（系列损失应赔偿：招收录用费用 /培训费用/对生产经营和工作造成的直接经济损失/劳合约定的其他赔偿费用）。不得解除劳合条件4:患职业病或工伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；患病或负伤在规定医疗期内的 /妇女在孕产哺乳期的/法律法规规定的其他情形。 集体合同的内容4:劳动条件标准部分（劳动条件标准条款在集体合同中处核心地位，在合同有效期间具有法律效力，不得低于法律规定最低标准） ；一般性规定（规定劳合和集合履行的有关规定） ；过渡性规定（监督检查争议处理违约责任等） ；其他规定（达到目标及实现目标的措施，在集合有效期内随设定目标实现而终止）。集合的形式与期限：集合为法定要式合同，以书面形式订立；集合形式分为主件和附件，我国集合的附件主要式工资协议；集合为定期合同，期限为 1-3年。签订集合的程序3:集合的主体（劳动者一方的签约人法定为基层工会委员会，/讨论：工会组织全体职工讨论并修订 /审议：草案由职代会/讨论：工会组织全体职工讨论并修订 /审议：草案由职代会或职工会议审议/签字：双方首席代表签字）；政府劳动行政部门审核（合同文本一式三份及说明材料在签订后7日内送县级以上劳动行政部门审查 //说明材料包括营业执照、社团法人证明材料、双方代表ID复印件、委托授权书、职工代表的劳合书、集体合同的决议、集合