基于企业战略的绩效管理与考核把员工转化为生产效率课件

基于企业战略的绩效管理与考核把员工(yuángōng)转化为生产效率！第一页，共七十四页。基于企业战略的绩效管理与考核把员工(yuángōng)转战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈第二页，共七十四页。战略战略管企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环人力(rénlì)资源管理模式职位(zhíwèi)说明书确定(quèdìng)工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选第三页，共七十四页。人力(rénlì)资源管理模式职位(zhíwèi)说明书确定人力资源管理的一个重要局部是绩效管理导向的鼓励(gǔlì)体系鼓励(gǔlì)体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制第四页，共七十四页。人力资源管理的一个重要局部是绩效管理导向的鼓励(gǔlì)体公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。对人公平使用反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受度考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第五页，共七十四页。公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开比照法特质(tèzhì)法行为法结果法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第六页，共七十四页。比照法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第六页，共排行法强迫(qiǎngpò)分配法配对计分法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第七页，共七十四页。排行法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第七页，共员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第八页，共七十四页。员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定个人(gèrén)特质法第九页，共七十四页。考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第十页，共七十四页。员工非常主动，主管从不必督促；考核内容和考核方法(fāngf重要事件法行为定位尺度法行为观察(guānchá)尺度法测评中心考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第十一页，共七十四页。重要事件法考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第十二页，共七十四页。总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定克服对变革(biàngé)的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不

12345一直总分：6-1011-1516-2021-2526-30从不

12345一直从不

12345一直从不

12345一直从不

12345一直从不

12345一直第十三页，共七十四页。考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定克服对变企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标绩效管理总体(zǒngtǐ)框架考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第十四页，共七十四页。企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及前线部门工作目标后第十五页，共七十四页。第十五页，共七十四页。绩效(jìxiào)管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人(yòngrén)第十六页，共七十四页。绩效(jìxiào)管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效管理者为什么需要绩效(jìxiào)管理？〔1〕管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。〔2〕管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。〔3〕绩效管理(guǎnlǐ)提供给管理(guǎnlǐ)者一个将组织目标分解到 员工的时机，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对方案执行情况进行监控。第十七页，共七十四页。管理者为什么需要绩效(jìxiào)管理？〔1〕管理者的价公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标(mùbiāo)与企业战略的结合用人(yòngrén)1975

第十八页，共七十四页。年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系战略谱图：企业(qǐyè)的价值是怎样创造的？股东的长远利益开源节流产品/客户关系/顾客服务/品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化

第十九页，共七十四页。战略谱图：企业(qǐyè)的价值是怎样创造的？股东的长

战略目标达成(dáchéng)的目标行动(xíngdòng)方案考核(kǎohé)指标

3090%

A战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？第二十页，共七十四页。

目标设定(shèdìnɡ)与个人绩效

&

用人(yòngrén)第二十一页，共七十四页。目标设定(shèdìnɡ)与个人绩效用人(yòngrén绩效(jìxiào)管理链战略(zhànlüè)、职责、目标的结合用人(yòngrén)职位说明书目标的设定培训及开展方案绩效考核第二十二页，共七十四页。绩效(jìxiào)管理链战略(zhànlüè)、职责、目最高的整体目标与达成目标根本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定(shèdìnɡ)目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标(mùbiāo)管理的步骤用人(yòngrén)第二十三页，共七十四页。最高的整体目标与达成目标根本方针的彻底化目标(mùbiāo)目标(mùbiāo)管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解’s工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无第二十四页，共七十四页。目标(mùbiāo)管理在组织中的应用’s工作目标总经理10设定工作目标(mùbiāo) 目标的种类硬性目标软性目标用人(yòngrén)第二十五页，共七十四页。设定工作目标(mùbiāo)用人(yòngrén)第二十五知识

经验性格

兴趣

动机

技能绩效考核与员工素质测评(cèpínɡ)的衔接第二十六页，共七十四页。知识经验技能绩效考核与员工素质测评(cè具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评(cèpínɡ)指标?用人(yòngrén)好的工作目标须具备(jùbèi)的因素

第二十七页，共七十四页。具体的行动?用人(yòngrén)好的工作目标须具备(目标(mùbiāo)设定的过程预先沟通(gōutōng)自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查(jiǎnchá)工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人第二十八页，共七十四页。目标(mùbiāo)设定的过程预先沟通(gōutōng)正式落实战略(zhànlüè)的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的鼓励和价值创造行为紧密联系起来价值(jiàzhí)最大化决策(juécè)和经营行为薪酬鼓励绩效测度预算指标战略/业务规划举措鼓励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩第二十九页，共七十四页。落实战略(zhànlüè)的关键是建立合理的业绩衡量标准，把分解关键绩效(jìxiào)指标在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标(mùbiāo)——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点第三十页，共七十四页。分解关键绩效(jìxiào)指标在分解时，有三种思路：A部考核指标(zhǐbiāo)确实定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求…… 本钱(běnqián)、费用 数量 质量 时限 平安 人的反响%

百分比%绝对值指数排名打分(dǎfēn)比率第三十一页，共七十四页。考核指标(zhǐbiāo)确实定思路组织战略设订组织功能分析考核(kǎohé)指标金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customer’s股东方面Owner’s战略结果3-5YearsfromActivitiestoresults战术结果1-3YearsfromActivitiestoresults运营结果0-1YearfromActivitiestoresults员工方面Employee’s战略Vision市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量(zhìliàng)准时交货率标准生产工时浪费第三十二页，共七十四页。考核(kǎohé)指标金字塔€MSCSFlexibility

平衡(pínghéng)积分卡在组织中的应用〔示意图〕战略主题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划……记分卡第三十三页，共七十四页。平衡(pínghéng)积分卡在组织中的应用〔示意图〕战重点工作(gōngzuò)及的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI第三十四页，共七十四页。重点工作(gōngzuò)及的分解总经理重点工作目标企业KP目标(mùbiāo)陈述：对目标的详细解释(明确与上级(shàngjí)目标的关联)：有哪些具体的措施保证目标的实现(shíxiàn)？工作的里程碑？需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、实用工具图例第三十五页，共七十四页。目标(mùbiāo)陈述：对目标的详细解释(明确与上级(sh目标目标描述考核指标实用工具图例(túlì)第三十六页，共七十四页。目标目标描述考核指标实用工具图例(túlì)第三十六页，共七考核关键指标():战略目标:

数据更新频率本考核指标的目的:指标的单位:考核指标的定义和公式考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源:

目标设定的责任人:目标达成的负责人:数据的收集和报告负责人:输入结果关键绩效指标的计算实用工具图例(túlì)第三十七页，共七十四页。考核关键指标():战略目标:数据更新频率本考核指标建议(jiànyì)股份公司采取的步骤各个部门(bùmén)按照样例提交本部门(bùmén)的考核指标，每个部门(bùmén)的数量应该在8-10个；各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标；其它部门经理对本部门的提出意见和建议；根据各个部门提交的考核指标，领导班子确定公司层面的考核指标实例(shílì)第三十八页，共七十四页。建议(jiànyì)股份公司采取的步骤各个部门(bùmén)净销售额战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的:考量营业额的增长输入数据:指标的定义及公式:产品的销售额附加价值税折扣净销售额=销售额–(附加价值税+折扣)信息来源:销售管理系统目标设定责任人:董事会及总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:销售总监指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第三十九页，共七十四页。净销售额战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长利润(lìrùn)()战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的:考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本运营利润–财务费用信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十页，共七十四页。利润(lìrùn)()战略目标:在完成经济附加价值的前提附加价值(jiàzhí)/固定本钱比率战略目标:加速提高运营效率考量的目的:考量各个分公司利用现有或计划的资源创造附加价值的能力输入数据:指标的定义及公式:净销售额原材料利用

其它产品特定成本产品线固定成本

各个分公司固定成本附加价值/固定成本附加价值=净销售额–原材料信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十一页，共七十四页。附加价值(jiàzhí)/固定本钱比率战略目标:加速提现金流战略目标:大幅提高流动资金的效率考量的目的:考核各个分公司给总公司的现金流贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润

折旧

库存

应收

应付

净资产费用运营现金流=运营利润+折旧运营资本的变化–净资本费用运营资本=库存+应收–应付信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十二页，共七十四页。现金流战略目标:大幅提高流动资金的效率考量的目的:考核各产品线效率(xiàolǜ)()战略目标:优化资源的利用考量的目的:考量各个分公司设备利用效率输入数据:指标的定义及公式:计划生产时间

非计划性停机时间当期产成品x标准单位产品时间合格率AxPxA=（计划生产时间-非计划性停机时间）/计划生产时间

P=当期产成品x标准单位产品时间=合格率信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:%数据报告责任人:各分公司总经理数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十三页，共七十四页。产品线效率(xiàolǜ)()战略目标:优化资源的利用员工(yuángōng)主动流失率战略目标:实现人才储备满足业务需要考量的目的:考量公司人才挽留的能力输入数据:指标的定义及公式:员工总数流失的员工数量员工流失率=流失的员工数量/员工总数x100信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各个分公司总经理指标单位:%数据报告责任人:各个分公司经理数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十四页，共七十四页。员工(yuángōng)主动流失率战略目标:实现人才储备满BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险绩效管理(guǎnlǐ)四杠杆第四十五页，共七十四页。BeliefsSystemsBoundarySystemBeliefsSystems:注重授权；鼓励个体员工为寻求新的机会；核心价值的传播，使员工专注企业的目标。InteractiveControlSystems:使高层领导可以关注市场竞争中的不稳定性，把握SWOT，并做出相应的应对。DiagnosticControlSystems:确保高效率、有效地达成目标。BoundarySystems:建章建制；告诉员工什么不可以做。第四十六页，共七十四页。BeliefsSystems:InteractiveCo工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些启示吗？第四十七页，共七十四页。工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些绩效(jìxiào)沟通绩效管理系统的四个组成(zǔchénɡ)局部年度工作计划在职辅导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划第四十八页，共七十四页。绩效(jìxiào)沟通绩效管理系统的四个组成(zǔch管理体系文件(wénjiàn)化及定期审核〔自审和外审〕管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议业绩监控(jiānkònɡ)的方法？用人(yòngrén)第四十九页，共七十四页。管理体系文件(wénjiàn)化及定期审核〔自审和外审〕业绩考核(kǎohé)面谈的步骤面谈前的准备工作面谈的进行(jìnxíng)面谈以后第五十页，共七十四页。考核(kǎohé)面谈的步骤面谈前的准备工作第五十页，共七十常见(chánɡjiàn)考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比(lèibǐ)陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。用人(yòngrén)

第五十一页，共七十四页。常见(chánɡjiàn)考核错误分析仁慈倾向；用人(yò绩效考核与用工、薪酬、培训(péixùn)及开展用人(yòngrén)第五十二页，共七十四页。绩效考核与用工、薪酬、培训(péixùn)及开展用人(yòn

整体薪酬内容薪酬结构(jiégòu)变开工资(gōngzī)固定(gùdìng)工资福利第五十三页，共七十四页。

整体薪酬内容薪酬结构(jiégòua

工资架构的例子第五十四页，共七十四页。a

工资架构的例子第五十四-50%

例子-50%级宽+20%-20%12001000800第四区间(qūjiān)1100900第三(dìsān)区间第二(dìèr)区间第一区间第五十五页，共七十四页。-50%

例子-50%级宽+2

与表现及在幅度中的位置相挂钩第五十六页，共七十四页。

与表现及在幅度中的位置相影响销售提成的因素(yīnsù)及指标公司的声望营销投入与竞争对手在质量和价格方面的差异顾客效劳和支持的重要性销售员的不可控因素发放频率封顶吗？销售配额和区域划分销售管理(guǎnlǐ)结构：新客户与老客户有区别？目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提？提成比例 固定 递增 递减销售额回款，包括呆账及坏账的处理销售结构分析销售费用控制(kòngzhì)客户关系管理及客户满意度销售过程管理第五十七页，共七十四页。影响销售提成的因素(yīnsù)及指标公司的声望销售额第五影响生产奖金的因素(yīnsù)及指标奖金池是否以销售收入的一定比例计提？发放频率宜短，保证鼓励(gǔlì)的时效性！生产奖金是重个人还是班组？产量质量准时(zhǔnshí)交货率平安〔工伤〕设备利用率原材料消耗销售额计提定蛋糕大小；按照上述指标把蛋糕切分到班组；按照员工的表现在班组内切蛋糕；5S纪律规定工作行为第五十八页，共七十四页。影响生产奖金的因素(yīnsù)及指标奖金池是否以销售收入利润(lìrùn)分享薪酬与企业绩效的挂钩鼓励组群鼓励鼓励员工关注(guānzhù)企业的效益支付递延的员工挽留效应可以降低底薪必须沟通第五十九页，共七十四页。利润(lìrùn)分享薪酬与企业绩效的挂钩第五十九页，共七十优良中平差优1.9.8.7.5良.9.8.7.6.4中.8.7.6.5.3平/////差/////员工个人(gèrén)绩效公司经营(jīngyíng)状况第六十页，共七十四页。优良中平差优1.9.8.7.5良.9.8.7.6.4中.8.绩效目标达成率标准年本薪%实际达成率奖工比率70%100%125%2%10%15%130%15%税前利润70%100%125%2%10%15%100%10%销售目标70%100%125%2%10%15%125%15%市场占有率70%100%125%2%7.5%11.75%45%0技术发展70%100%125%2%7.5%11.75%100%7.5%第六十一页，共七十四页。绩效目标达成率标准年本薪%实际达成率奖工比率70%2%130管理(guǎnlǐ)奖金的第二种方法副总部门经理普通员工公司销售收入利润现金流资产回报率50%30%10%部门等30%40%20%个人业绩考核成绩20%30%70%100%100%100%+-X否决项门槛第六十二页，共七十四页。管理(guǎnlǐ)奖金的第二种方法副总部门经理普通员工公司某公司(ɡōnɡsī)绩效考核简介实际(shíjì)案例第六十三页，共七十四页。某公司(ɡōnɡsī)绩效考核简介实际(shíjì)案例第绩效(jìxiào)管理系统模型企业文化企业战略职务说明定义绩效考评绩效反馈绩效员工培训与开发企业人力资源政策实际(shíjì)案例第六十四页，共七十四页。绩效(jìxiào)管理系统模型企业文化企业战略职务说明定绩效考核的类别(lèibié)按考核时间分：定期常规考核与不定期常规考核；按考核对象分：一般员工考核、中层管理者考核、专业技术人员考核等；按考核目的分：晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体分：上级对下级、自我考核、同级评议、下级对上级等；按考核内容分：面向(miànxiànɡ)素质技能的考核、面向(miànxiànɡ)工作结果的考核、面向行为表现的考核。实际(shíjì)案例第六十五页，共七十四页。绩效考核的类别(lèibié)按考核时间分：定期常规考核与不绩效考核的一般过程

——四阶段(jiēduàn)、五步骤准备阶段实施阶段反馈阶段结果运用阶段制定绩效考核标准实施考核考核结果的分析与评定结果反馈与实施纠正结果运用实际(shíjì)案例第六十六页，共七十四页。绩效考核的一般过程

平衡(pínghéng)计分卡公司远景(yuǎnjǐng)〔目标、任务〕如果我们的远景能成功，我们必须(bìxū)有什么不同关键成功要素是什么？〔〕关键衡量的指标是什么？〔〕企业战略实际案例第六十七页，共七十四页。平衡(pínghéng)计分卡公司远景(yuǎnjǐng)设计(shèjì)流程1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的及3、将公司及分解到部门4、进行部门职责、流程分析(fēnxī)，找出各部门的“客户〞、“产出〞及衡量指标5、结合公司和在部门分解的及部门职责、流程分析建立部门集合6、部门指标审查、筛选和确定7、制作各部门管理表实际(shíjì)案例第六十八页，共七十四页。设计(shèjì)流程实际(shíjì)案例第六十八页，共七实际(shíjì)案例平衡记分卡KPI体系组织绩效员工绩效制定目标绩效改进计划评估反馈跟进辅导奖惩承兑企业战略业务战略XX战略XX战略企业文化组织战略第六十九页，共七十四页。实际(shíjì)案例平衡记分卡组织绩效员工绩效制定目标绩效绩效执行(zhíxíng)流程组织绩效个人绩效平衡记分卡目标分解/落实到人签订工作绩效合同制定绩效改进计划在职辅导/控制进程阶段性反馈目标调整机制正式的绩效评估有效反馈/奖惩承兑制定绩效(jìxiào)目标绩效(jìxiào)循环实际案例第七十页，共七十四页。绩效执行(zhíxíng)流程组织绩效个人绩效平衡记分卡目标企业(qǐyè)战略人力(rénlì)资源管理员工(yuángōng)配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分析员工培训目标管理一切是为员工达成既定的工作业绩第七十一页，共七十四页。企业(qǐyè)战略人力(rénlì)资员工(yuángōn谢谢您的时间(shíjiān)ikeliang916@yahoo第七十二页，共七十四页。谢谢您的时间(shíjiān)七十谢谢2022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/282022/12/28第七十三页，共七十四页。谢谢2022/12/282022/12/282022/1内容(nèiróng)总结基于企业战略的。-经营指标及工作目标的分解。7-8个，其中1-2个包含在总经理的中。5-6个，甚至7-8个。组织结构分解：目标——手段法。X岗位KPI与关键行为。组织功能分析（组织机构设计）。24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑。完成订单比例分销调查发展/实施客户(kèhù)调查。完成订单比例分销调查发展/客户(kèhù)调查。完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划。附加价值/固定本钱比率。鼓励组群鼓励第七十四页，共七十四页。内容(nèiróng)总结基于企业战略的。-经营指标及工基于企业战略的绩效管理与考核把员工(yuángōng)转化为生产效率！第一页，共七十四页。基于企业战略的绩效管理与考核把员工(yuángōng)转战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈第二页，共七十四页。战略战略管企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环人力(rénlì)资源管理模式职位(zhíwèi)说明书确定(quèdìng)工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选第三页，共七十四页。人力(rénlì)资源管理模式职位(zhíwèi)说明书确定人力资源管理的一个重要局部是绩效管理导向的鼓励(gǔlì)体系鼓励(gǔlì)体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制第四页，共七十四页。人力资源管理的一个重要局部是绩效管理导向的鼓励(gǔlì)体公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。对人公平使用反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受度考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第五页，共七十四页。公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开比照法特质(tèzhì)法行为法结果法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第六页，共七十四页。比照法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第六页，共排行法强迫(qiǎngpò)分配法配对计分法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第七页，共七十四页。排行法考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第七页，共员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第八页，共七十四页。员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定个人(gèrén)特质法第九页，共七十四页。考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第十页，共七十四页。员工非常主动，主管从不必督促；考核内容和考核方法(fāngf重要事件法行为定位尺度法行为观察(guānchá)尺度法测评中心考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第十一页，共七十四页。重要事件法考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432考核内容和考核方法(fāngfǎ)确实定第十二页，共七十四页。总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定克服对变革(biàngé)的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不

12345一直总分：6-1011-1516-2021-2526-30从不

12345一直从不

12345一直从不

12345一直从不

12345一直从不

12345一直第十三页，共七十四页。考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定克服对变企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标绩效管理总体(zǒngtǐ)框架考核(kǎohé)内容和考核(kǎohé)方法确实定第十四页，共七十四页。企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及前线部门工作目标后第十五页，共七十四页。第十五页，共七十四页。绩效(jìxiào)管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人(yòngrén)第十六页，共七十四页。绩效(jìxiào)管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效管理者为什么需要绩效(jìxiào)管理？〔1〕管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。〔2〕管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。〔3〕绩效管理(guǎnlǐ)提供给管理(guǎnlǐ)者一个将组织目标分解到 员工的时机，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对方案执行情况进行监控。第十七页，共七十四页。管理者为什么需要绩效(jìxiào)管理？〔1〕管理者的价公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标(mùbiāo)与企业战略的结合用人(yòngrén)1975

第十八页，共七十四页。年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系战略谱图：企业(qǐyè)的价值是怎样创造的？股东的长远利益开源节流产品/客户关系/顾客服务/品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化

第十九页，共七十四页。战略谱图：企业(qǐyè)的价值是怎样创造的？股东的长

战略目标达成(dáchéng)的目标行动(xíngdòng)方案考核(kǎohé)指标

3090%

A战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？第二十页，共七十四页。

目标设定(shèdìnɡ)与个人绩效

&

用人(yòngrén)第二十一页，共七十四页。目标设定(shèdìnɡ)与个人绩效用人(yòngrén绩效(jìxiào)管理链战略(zhànlüè)、职责、目标的结合用人(yòngrén)职位说明书目标的设定培训及开展方案绩效考核第二十二页，共七十四页。绩效(jìxiào)管理链战略(zhànlüè)、职责、目最高的整体目标与达成目标根本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定(shèdìnɡ)目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标(mùbiāo)管理的步骤用人(yòngrén)第二十三页，共七十四页。最高的整体目标与达成目标根本方针的彻底化目标(mùbiāo)目标(mùbiāo)管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解’s工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无第二十四页，共七十四页。目标(mùbiāo)管理在组织中的应用’s工作目标总经理10设定工作目标(mùbiāo) 目标的种类硬性目标软性目标用人(yòngrén)第二十五页，共七十四页。设定工作目标(mùbiāo)用人(yòngrén)第二十五知识

经验性格

兴趣

动机

技能绩效考核与员工素质测评(cèpínɡ)的衔接第二十六页，共七十四页。知识经验技能绩效考核与员工素质测评(cè具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评(cèpínɡ)指标?用人(yòngrén)好的工作目标须具备(jùbèi)的因素

第二十七页，共七十四页。具体的行动?用人(yòngrén)好的工作目标须具备(目标(mùbiāo)设定的过程预先沟通(gōutōng)自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查(jiǎnchá)工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人第二十八页，共七十四页。目标(mùbiāo)设定的过程预先沟通(gōutōng)正式落实战略(zhànlüè)的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的鼓励和价值创造行为紧密联系起来价值(jiàzhí)最大化决策(juécè)和经营行为薪酬鼓励绩效测度预算指标战略/业务规划举措鼓励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩第二十九页，共七十四页。落实战略(zhànlüè)的关键是建立合理的业绩衡量标准，把分解关键绩效(jìxiào)指标在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标(mùbiāo)——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点第三十页，共七十四页。分解关键绩效(jìxiào)指标在分解时，有三种思路：A部考核指标(zhǐbiāo)确实定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求…… 本钱(běnqián)、费用 数量 质量 时限 平安 人的反响%

百分比%绝对值指数排名打分(dǎfēn)比率第三十一页，共七十四页。考核指标(zhǐbiāo)确实定思路组织战略设订组织功能分析考核(kǎohé)指标金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customer’s股东方面Owner’s战略结果3-5YearsfromActivitiestoresults战术结果1-3YearsfromActivitiestoresults运营结果0-1YearfromActivitiestoresults员工方面Employee’s战略Vision市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量(zhìliàng)准时交货率标准生产工时浪费第三十二页，共七十四页。考核(kǎohé)指标金字塔€MSCSFlexibility

平衡(pínghéng)积分卡在组织中的应用〔示意图〕战略主题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划……记分卡第三十三页，共七十四页。平衡(pínghéng)积分卡在组织中的应用〔示意图〕战重点工作(gōngzuò)及的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI第三十四页，共七十四页。重点工作(gōngzuò)及的分解总经理重点工作目标企业KP目标(mùbiāo)陈述：对目标的详细解释(明确与上级(shàngjí)目标的关联)：有哪些具体的措施保证目标的实现(shíxiàn)？工作的里程碑？需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、实用工具图例第三十五页，共七十四页。目标(mùbiāo)陈述：对目标的详细解释(明确与上级(sh目标目标描述考核指标实用工具图例(túlì)第三十六页，共七十四页。目标目标描述考核指标实用工具图例(túlì)第三十六页，共七考核关键指标():战略目标:

数据更新频率本考核指标的目的:指标的单位:考核指标的定义和公式考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源:

目标设定的责任人:目标达成的负责人:数据的收集和报告负责人:输入结果关键绩效指标的计算实用工具图例(túlì)第三十七页，共七十四页。考核关键指标():战略目标:数据更新频率本考核指标建议(jiànyì)股份公司采取的步骤各个部门(bùmén)按照样例提交本部门(bùmén)的考核指标，每个部门(bùmén)的数量应该在8-10个；各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标；其它部门经理对本部门的提出意见和建议；根据各个部门提交的考核指标，领导班子确定公司层面的考核指标实例(shílì)第三十八页，共七十四页。建议(jiànyì)股份公司采取的步骤各个部门(bùmén)净销售额战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的:考量营业额的增长输入数据:指标的定义及公式:产品的销售额附加价值税折扣净销售额=销售额–(附加价值税+折扣)信息来源:销售管理系统目标设定责任人:董事会及总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:销售总监指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第三十九页，共七十四页。净销售额战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长利润(lìrùn)()战略目标:在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的:考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本运营利润–财务费用信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十页，共七十四页。利润(lìrùn)()战略目标:在完成经济附加价值的前提附加价值(jiàzhí)/固定本钱比率战略目标:加速提高运营效率考量的目的:考量各个分公司利用现有或计划的资源创造附加价值的能力输入数据:指标的定义及公式:净销售额原材料利用

其它产品特定成本产品线固定成本

各个分公司固定成本附加价值/固定成本附加价值=净销售额–原材料信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十一页，共七十四页。附加价值(jiàzhí)/固定本钱比率战略目标:加速提现金流战略目标:大幅提高流动资金的效率考量的目的:考核各个分公司给总公司的现金流贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润

折旧

库存

应收

应付

净资产费用运营现金流=运营利润+折旧运营资本的变化–净资本费用运营资本=库存+应收–应付信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人:财务总监数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十二页，共七十四页。现金流战略目标:大幅提高流动资金的效率考量的目的:考核各产品线效率(xiàolǜ)()战略目标:优化资源的利用考量的目的:考量各个分公司设备利用效率输入数据:指标的定义及公式:计划生产时间

非计划性停机时间当期产成品x标准单位产品时间合格率AxPxA=（计划生产时间-非计划性停机时间）/计划生产时间

P=当期产成品x标准单位产品时间=合格率信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各分公司总经理指标单位:%数据报告责任人:各分公司总经理数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十三页，共七十四页。产品线效率(xiàolǜ)()战略目标:优化资源的利用员工(yuángōng)主动流失率战略目标:实现人才储备满足业务需要考量的目的:考量公司人才挽留的能力输入数据:指标的定义及公式:员工总数流失的员工数量员工流失率=流失的员工数量/员工总数x100信息来源:管理系统目标设定责任人:总经理数据更新频率:月度目标达成责任人:各个分公司总经理指标单位:%数据报告责任人:各个分公司经理数据的可获得性:现在可获得实例(shílì)第四十四页，共七十四页。员工(yuángōng)主动流失率战略目标:实现人才储备满BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险绩效管理(guǎnlǐ)四杠杆第四十五页，共七十四页。BeliefsSystemsBoundarySystemBeliefsSystems:注重授权；鼓励个体员工为寻求新的机会；核心价值的传播，使员工专注企业的目标。InteractiveControlSystems:使高层领导可以关注市场竞争中的不稳定性，把握SWOT，并做出相应的应对。DiagnosticControlSystems:确保高效率、有效地达成目标。BoundarySystems:建章建制；告诉员工什么不可以做。第四十六页，共七十四页。BeliefsSystems:InteractiveCo工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些启示吗？第四十七页，共七十四页。工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些绩效(jìxiào)沟通绩效管理系统的四个组成(zǔchénɡ)局部年度工作计划在职辅导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划第四十八页，共七十四页。绩效(jìxiào)沟通绩效管理系统的四个组成(zǔch管理体系文件(wénjiàn)化及定期审核〔自审和外审〕管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议业绩监控(jiānkònɡ)的方法？用人(yòngrén)第四十九页，共七十四页。管理体系文件(wénjiàn)化及定期审核〔自审和外审〕业绩考核(kǎohé)面谈的步骤面谈前的准备工作面谈的进行(jìnxíng)面谈以后第五十页，共七十四页。考核(kǎohé)面谈的步骤面谈前的准备工作第五十页，共七十常见(chánɡjiàn)考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比(lèibǐ)陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。用人(yòngrén)

第五十一页，共七十四页。常见(chánɡjiàn)考核错误分析仁慈倾向；用人(yò绩效考核与用工、薪酬、培训(péixùn)及开展用人(yòngrén)第五十二页，共七十四页。绩效考核与用工、薪酬、培训(péixùn)及开展用人(yòn

整体薪酬内容薪酬结构(jiégòu)变开工资(gōngzī)固定(gùdìng)工资福利第五十三页，共七十四页。

整体薪酬内容薪酬结构(jiégòua

工资架构的例子第五十四页，共七十四页。a

工资架构的例子第五十四-50%

例子-50%级宽+20%-20%12001000800第四区间(qūjiān)1100900第三(dìsān)区间第二(dìèr)区间第一区间第五十五页，共七十四页。-50%

例子-50%级宽+2

与表现及在幅度中的位置相挂钩第五十六页，共七十四页。

与表现及在幅度中的位置相影响销售提成的因素(yīnsù)及指标公司的声望营销投入与竞争对手在质量和价格方面的差异顾客效劳和支持的重要性销售员的不可控因素发放频率封顶吗？销售配额和区域划分销售管理(guǎnlǐ)结构：新客户与老客户有区别？目标客户群体的划分