XXX集团管控组织薪酬项目建议书课件

以集团化管理为根底,通过人力资源梳理,全面提升企业(qǐyè)管理内涵

咨询工程建议书第一页，共七十七页。以集团化管理为根底,通过人力资源梳理,全面提升企业(qǐyè工程说明2关于XXX参谋公司4XXX参谋对贵公司需求的理解12工程构成、效劳(xiàoláo)重点及实施方法29工程组织、方案及费用估算73页数知识产权(zhīshíchǎnquán)条款本工程(gōngchéng)建议书宜严格保密。****集团〔以下简称“****集团〞〕同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由XXX参谋公司〔以下简称“XXX参谋〞〕提供的与此工程相关的资料。在****和XXX参谋签署正式协议以前，本工程建议书的知识产权归XXX参谋所有，工程建议书中的内容不能由****向任何第三方透露。如果断定不进行本工程或者选择另外的专业效劳公司，****应保证没有留存本工程建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款建议书目录第二页，共七十七页。工程说明工程(gōngchéng)说明第三页，共七十七页。工程(gōngchéng)说明第三页，共七十七页。工程(gōngchéng)说明****集团〔以下简称“****集团〞〕是一家立足香港、面向中国内地的综合性实业投资集团，主要业务领域涵盖了房地产开发、高尔夫、休闲、旅游、高科技、教育等。2006年，****集团公司将进一步实现沙河高尔夫球场的行业扩张,以及实现棕榈泉地产的品牌复制拓展,同时通过多种方式与渠道开展物业、俱乐部、商场等相关产业的运营与开展，保证企业的资本利润最大化，在企业经过了多年良好开展，开始集团化扩张的同时,企业的内部管理却存在先天的缺乏，尤其是集团总部与分、子公司的管控模式、职位管理体系、人力资源管理体系等模块在现阶段的缺失直接影响了集团的开展，在06年企业要快速开展的时候，如果企业不能及时建立有效的内部管理体系，集团的分、子公司将不能做到有效的协同运行从而最大程度的影响了企业战略的实现。如何通过搭建与集团战略相适宜的管理系统，迅速提升企业管理能力，高度协同企业多个分子公司运行，稳固成果继往开来，成为当前集团最首要的战略目标。为此，XXX参谋接受贵集团的委托，在此关键时刻作为第三方切入，并在初步沟通的根底上提供本工程建议书，以期为下一步的精诚合作与展开深度(shēndù)调研提供根本思路。第四页，共七十七页。工程(gōngchéng)说明****集团〔以下简称关于XXX参谋(cānmóu)公司第五页，共七十七页。关于XXX参谋(cānmóu)公司第五页，共七十七页。XXX参谋的母公司—FESCO集团(jítuán)简介北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一第六页，共七十七页。XXX参谋的母公司—FESCO集团(jítuán)简介北京北京外企XXX企业管理参谋公司(ɡōnɡsī)介绍北京外企XXX企业管理参谋(XXX参谋)是北京外企效劳集团(jítuán)有限责任公司(FESCO)的子公司。XXX参谋以效劳中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询效劳、权威性行业调研及薪酬福利数据效劳为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询效劳超过40名专业管理参谋超过30名行业调查参谋超过20名研发人员2002—2004年度均保持超过100%增长率在上海和深圳设有办事处在中国正在进行(jìnxíng)的工程-17在中国完成的咨询工程–68，行查调研工程–155在中国完成40个城市、100个行业数据库、近千家客户XXX顾问公司数据咨询部咨询业务部媒体事业部XXX团队中国顶尖的人力资源管理咨询公司第七页，共七十七页。北京外企XXX企业管理参谋公司(ɡōnɡsī)介绍北京外家电(jiādiàn)系统(xìtǒng)集成医药(yīyào)软件和互联网高科技房地产和物业消费品和零售石油化工纺织金融能源产品

行业战略人力资源管理系统业绩管理及薪酬鼓励

职位管理及人才管理高管业绩评价与鼓励人力资源审计效劳组织战略与组织整合企业改制与企业变革XXX参谋的效劳行业及咨询产品ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsXXX顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查XXX顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询XXX顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成XXX顾问的纵横业务矩阵第八页，共七十七页。家电(jiādiàn)系统(xìtǒng)医药(yīyàoXXX参谋(cānmóu)与众不同的优势XXX顾问核心优势中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意第九页，共七十七页。XXX参谋(cānmóu)与众不同的优势XXX顾问核心优势中2004年中国(zhōnɡɡuó)HR咨询市场XXX的成就(chéngjiù)引起世界的关注*上图摘自?华尔街日报?*摘自BearingPoint2004年中国咨询市场(shìchǎng)分析报告XXX参谋在中国区HR咨询领域的地位第十页，共七十七页。2004年中国(zhōnɡɡuó)HR咨询市场XXX的成就XXX参谋(cānmóu)获此殊荣2006中国最正确(zhèngquè)薪酬谢告机构TaiheConsultinghasbeennominatedfortheAwardofConsultingFirmforHRStrategyandManagement,ChinaXXX参谋(cānmóu)2004-2006年获奖情况第十一页，共七十七页。XXX参谋(cānmóu)2006中国最正确(zhèngqu中国(zhōnɡɡuó)机场建设总公司汽车(qìchē)一汽轿车(jiàochē)股份快速消费品能源化工中海油田效劳股份青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子高科技长天科技检验行业中检集团广东其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学太合控股日照港〔集团〕港口物流业房地产民航业上海福临门食品润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆****实业集团中国航空结算中心日产投资〔中国〕XXX参谋近期管理咨询客户〔摘要〕开滦煤矿集团一汽财务长久集团贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标上海城投置地东风标致雪铁龙汽车金融公司第十二页，共七十七页。中国(zhōnɡɡuó)机场汽车(qìchē)一汽轿车(j地产行业数据客户(kèhù)〔摘要〕第十三页，共七十七页。地产行业数据客户(kèhù)〔摘要〕第十三页，共七十七页。XXX参谋对贵公司需求(xūqiú)的理解第十四页，共七十七页。XXX参谋对贵公司需求(xūqiú)的理解第十四页，共七十****集团(jítuán)开展现状****集团自成立伊始，遵循“知识创造财富、智慧产生力量、分享带来合力、团结走向成功〞的理念和“公司之道，人为根本〞的宗旨(zōngzhǐ)，积极实施“实业化投资开展、国际化管理、综合化经营、人力资源开发、品牌创立〞等五大开展战略，多年来先后在美国以及中国香港、深圳、北京、南京、重庆等城市投资开展了众多的工程，目前总资产规模超过40亿元人民币。****集团目前(mùqián)已经初步形成了“以房地产和高尔夫休闲产业为主导〞的核心业务体系。通过物业商品的出售实现投资回收和获利。在开发后，对优质的物业和工程实行持有经营，以获取长期的经营性收益和增值回报。根据中国国内房地产市场的变化和开展趋势，投资开发一系列新的优质地产工程****集团在多年的成长历程中，锤炼了一支高素质、国际化的精英人才团队，具备了强大的工程运作、资源整合、价值创造、品牌创立和提升能力。在以董事局主席曾伟先生为首的管理团队带着下，集团成功地创造了中国房地产和高尔夫行业界的多个“奇迹****集团始终坚持以国际化视野审视中国房地产市场，以国际化的理念开发和经营中国房地产工程，并立足于全球范围内整合资源，建立策略联盟。XXX参谋对****集团开展现状的理解****集团经过多年开展，已经形成了具有相关多元产业、拥有众多优良资产和知名品牌的大型企业集团，为在未来5年内快速开展、建立高效的企业管理制度奠定了优良的物质根底和管理根底第十五页，共七十七页。****集团(jítuán)开展现状****集团自成立伊始，业务协同战略：为了****的持续开展，公司对短、中、长期获利(huòlì)业务模块进行了组合分布房地产产生(chǎnshēng)大量现金流/利润的可能性套利(tàolì)性工程房地产和套利性资本运营工程可以成为集团的短期利润来源；物业管理属于中线业务；高尔球场的开发属于长线业务；以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的开展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的开展。现金流现金流短线中线长线物业管理对****集团分、子公司管理的理解高尔夫球开发分、子公司管控以集团对于分、子公司的协同战略定位为根本依据，****集团的协同战略主要以分、子公司对集团现金流奉献以及利润奉献为根底。第十六页，共七十七页。业务协同战略：为了****的持续开展，公司对短、中、长期获利****集团(jítuán)SWOT初步判断根据产业自身开展特点与****集团现状(xiànzhuàng)的初步分析，初步形成****集团的SWOT图示机遇风险优势劣势国内经济的持续开展市场对地产(dìchǎn)行业及高尔夫业的需求国家宏观经济政策对地产行业及高尔夫行业的影响行业内国际化专业集团的进入多项经营的资金和管理风险形成良好的无形资产—品牌知名度和成功的运做团队一定的资金优势和行业经验优势集团与分、子公司之间管控关系不明确集团内部管理制度不完善尚未形成富有鼓励性的人力资源管理系统，员工缺乏开展动力高端核心人才缺乏第十七页，共七十七页。****集团(jítuán)SWOT初步判断根据产业自身开****集团作为(zuòwéi)多元化的大型企业集团，为了到达战略目标，将面对以下集团管理的挑战集团管理(guǎnlǐ)的挑战集团总部对下属板块(bǎnkuài)应如何合理划分职责，如何保证有效执行？考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位。、公司战略协同要求决定总的部对分、子公司的不同管理模式和双方权限考虑总部的职能定位与总部组织结构匹配性如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为****集团这个有机整体？公司管理目标的设定与实现考核结果的应用情况集团员工薪酬内部公平、外部竞争与鼓励性的到达内容集团管理的挑战集团总部对下属公司应如何有效管理且充分发挥各板块积极性？与组织结构设计目标想匹配的总部各部门的职能与相关权限工作目标分解后传递到各职位的工作定位与内容工作流程的连贯性与高效绩效考核体系的目标性和有效性第十八页，共七十七页。****集团作为(zuòwéi)多元化的大型企业集团，为了到XXX参谋(cānmóu)对****集团目前关键问题的初步判断管控(ɡuǎnkònɡ)体系组织(zǔzhī)架构评价度存在的主要问题公司与子公司管控关系不明确，各项责权界顶定不清没有固定的财务制度与投资评估体系没有明确的人力资源管控模式部门与岗位职责不明晰部门间缺乏有效的纵向与横向沟通各项制度、流程束之高阁，缺乏对管理效率的监督与监控薪酬管理未建立科学、合理的业绩管理体系目标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能起到鼓励与约束的作用考核未全面实施业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的业绩管理薪酬缺乏市场依据，缺乏竞争性，也缺乏薪酬提升科学依据薪酬理念、策略不清晰；没有核心的付薪原那么薪酬架构缺乏鼓励性，无法表达企业的价值导向薪酬内部公平在企业内没有完全实现存在问题程度高存在问题程度低效率低下士气低落近年来****集团不断在开展的同时提升管理水平，初步建立了现代企业制度。但是，由于企业成立时间较短、开展较快、管理根底薄弱导致了集团在组织架构、薪酬管理、业绩管理等方面尚存在较大的改善空间ABCD第十九页，共七十七页。XXX参谋(cānmóu)对****集团目前关键问题的初步判应对集团管理挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管控(ɡuǎnkònɡ)体系上，即包括集团总体管控(ɡuǎnkònɡ)模式，及与此相适应的财务管控(ɡuǎnkònɡ)体系和人力资源管控(ɡuǎnkònɡ)体系集团总体管控(ɡuǎnkònɡ)模式集团(jítuán)财务层面:财务管控集团人事层面:人力资源管控正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效开展以财务管理为核心，保证标准管理,决策支持,贯彻战略实现在总体集团管控策略制定的前提下，通过人力资源管控实现集团内的控制与协调现代化国际化进程AXXX参谋对****集团目前关键问题的初步判断第二十页，共七十七页。应对集团管理挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管XXX参谋对****集团(jítuán)目前关键问题的初步判断不顺畅的组织(zǔzhī)架构财务部计划部门生产部销售部人力资源部研发部供应部优秀(yōuxiù)企业的组织架构明晰、有序、顺畅、沟通，各组织要素间交换着大量业务信息，这是保证组织健康、高效运转的重要条件职责不明晰缺乏流程与沟通执行力弱顺畅的组织架构****集团各级组织要素〔母公司、子/分公司、部门、岗位〕均在不同程度上存在着问题B第二十一页，共七十七页。XXX参谋对****集团(jítuán)目前关键问题的初步判XXX参谋(cānmóu)对****集团目前关键问题的初步判断****集团的薪酬系统还比较陈旧，薪酬结构(jiégòu)与水平不具有竞争力，薪资调整不科学，无法形成有效鼓励C薪酬和鼓励体系薪酬和鼓励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种(yīzhǒnɡ)策略性的工具被运用以到达吸引、保存和鼓励人才的成效。薪酬和鼓励体系根本原那么应保持外部的竞争性和内部的公平性。策略性的鼓励体系有四大类：基于传统职级的薪酬体系基于个人能力的薪酬体系基于个人业绩结果的薪酬体系基于企业业绩结果的薪酬体系企业在不同的阶段，处于不同的行业，以及为了到达不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合使用。表扬内在的奖酬特殊薪酬评奖鼓励员工关注重点长期激励鼓励员工关注中长期目标奖励薪酬变动激励基于（短期）业绩的奖酬工资基于职位的奖酬固定薪酬福利安全保证薪酬组成的不同局部举例第二十二页，共七十七页。XXX参谋(cānmóu)对****集团目前关键问题的初步判公司目标&行动(xíngdòng)方案部门目标&行动方案XXX参谋对****集团(jítuán)目前关键问题的初步判断****集团的业绩(yèjì)管理系统还不完善，缺乏科学合理的指标体系与绩效管理流程，也没有有效地与薪酬紧密联系D业绩管理流程战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营方案及预算人力方案业绩方案个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人开展方案潜能开掘方案建立业绩标准业绩指导帮助训练指导反响自律更新及修改目标业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反响渠道潜质评估业绩回报根本工资奖金提升轮岗担任领导工作的时机其他根据个人开展的需要业绩管理的改进建议第二十三页，共七十七页。公司目标&行动(xíngdòng)方案XXX参谋对****集XXX参谋(cānmóu)对****集团目前关键问题的初步判断迅速提升内部管理(guǎnlǐ)体系，使内部管理(guǎnlǐ)能跟进企业开展，是****集团当前的战略重点，但是上述种种问题的存在直接导致集团战略无法完全在现有管理(guǎnlǐ)平台上实现人员(rényuán)管理薄弱人不知道应做什么——职责划分问题不知道应该怎样做——流程方法问题不知道怎样是做好——业绩与薪酬分配问题组织管理薄弱组织战略分解不明确，没有明确的方向性指引组织架构不标准，没有促使佳绩形成的平台文化不完善，没有适应市场化变革管理提升不能与企业开展速度相匹配****集团目前亟待解决的问题第二十四页，共七十七页。XXX参谋(cānmóu)对****集团目前关键问题的初步判贵公司(ɡōnɡsī)的需求XXX参谋(cānmóu)的支持企业管理(guǎnlǐ)提升的需求集团化管理的需求企业人力资源提升的需求企业快速开展的驱动XXX参谋的及时切入与精诚合作，将有助于贵公司迅速提升贵公司的优势行业的经验与资源良好的品牌希望提升的迫切愿望人力资源管理咨询的丰富经验人力资源管理行业专家及品牌知名度人力资源管理丰富的知识库与案例积累第三方视角的系统性、科学性、客观性优质的客户效劳意识完善的质量控制过程第二十五页，共七十七页。贵公司(ɡōnɡsī)的需求XXX参谋(cānmóu)的支完善(wánshàn)的人力资源管理系统！XXX参谋建议分步实施组织(zǔzhī)与人力资源管理提升方案阶段2: 建立人力资源管理的基础性核心模块：职位管理、薪酬管理、绩效管理阶段3: 完善高端人力资源管理功能模块：人力资源规划、培训管理、员工职业生涯规划、任职资格认证、接班人计划、人才库、招聘与配置人力管理系统的完善和优化现状阶段1: 建立人力资源管理的基础：管控模式、组织架构XXX参谋建议(jiànyì)****集团分三步实施组织与人力资源管理提升方案第二十六页，共七十七页。完善(wánshàn)的人力资源管理系统！XXX参谋建议分步XXX参谋对本次咨询范围(fànwéi)的理解为XXX建议(jiànyì)的本次咨询内容组织行为个人行为技术支持股东行为企业(qǐyè)文化文化变革组织变革机制变革人员变革企业远景产业结构治理结构企业战略管理流程经营目标职位管理业绩管理薪酬管理能力模型人才管理企业管理信息系统HR战略/HR方案组织结构/职能结构人员配置管理XXX参谋建议集团与分、子公司管控关系，集团的组织结构、薪酬管理、业绩管理为本次咨询范围第二十七页，共七十七页。XXX参谋对本次咨询范围(fànwéi)的理解为XXX建议(集团战略管控(ɡuǎnkònɡ)系统优化业绩(yèjì)管理体系优化薪酬管理体系梳理职位(zhíwèi)管理描述通过管理诊断，明确集团战略开展目标，并根据业务单元分工分解目标利用CSF方法，建立公司级与部门级的关键业绩考核指标利用KPI与GS方法，建立岗位级的关键业绩考核指标明确业绩管理的流程、角色责任、周期、工具等因素，形成一套完整的业绩管理体系方案明确薪酬战略〔市场定位、薪酬构成、薪酬结构、薪酬给付方向等〕通过职责澄清及等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性根底通过定制行业薪酬福利调研报告，进行外部市场比较分析，建立薪酬方案的外部竞争性根底结合业绩管理方案的设计，完整搭建整个鼓励体系〔固定薪酬体系与浮动薪酬体系〕根据部门职能的分解，形成职位说明书，把集团战略完整的细化到具体岗位通过标准的职位说明书体系，完善职位任职资格，工作条件等职位管理要素建立不断动态职位说明书管理体系根据集团战略目标，明晰集团管控模式，细化集团管控权限划分与管理制度根据管控模式，结合行业特征与企业开展要求，设计集团总部组织架构，根据管控模式与组织结构设定确定部门职能与权限形成集团管控体系，支持集团战略实现XXX参谋对本次咨询内容的理解第二十八页，共七十七页。集团战略管控(ɡuǎnkònɡ)系统优化业绩(yèjì)管通过工程合作，为贵公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，以确保方案实施的连续性，并有利于未来人力资源体系的扩展和调整。通过工程运作及实施环节，使贵公司的人力资源部同事(tóngshì)掌握XXX所采用的策略工具模型，提升贵公司整体的运用能力与管理水平运用(yùnyòng)结构化的解决方法及工具针对贵公司进行集团化组织管理优化与鼓励机制咨询工程，必须与行业开展趋势、国家产业政策及贵公司开展定位、运营策略结合起来考虑，从实现股东价值回报最大化的角度进行相关设计，使组织架构与人力资源机制能满足贵公司的现实操作与长远规划，并支撑实现贵公司的开展要求与投资期望充分运用XXX参谋的咨询积累，在存续合理的模式与方法的前提下，通过系统化的解决方案使贵公司的组织目标与人力资源各个职能环节及人力资源管理系统各组成局部，互相(hùxiāng)支撑，目标一致，协调配合，形成一个有机的整体，发挥集团管理平台优势综合考量行业内开展周期和市场环境，使解决方案能满足贵公司所处的行业及区域的开展现状和未来竞争，结合董事会对咨询工程的期望进行设计，使之符合股东的利益要求，符合贵公司当前及长远开展的需要，并易于操作与实施育成性系统性整合性前瞻性XXX参谋对本次咨询目标的理解第二十九页，共七十七页。通过工程合作，为贵公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工工程构成、效劳重点(zhòngdiǎn)及实施方法第三十页，共七十七页。工程构成、效劳重点(zhòngdiǎn)及实施方法第三十页，主要(zhǔyào)任务诊断(zhěnduàn)报告Step1AXXX参谋整个参谋过程包括诊断、设计及实施阶段(jiēduàn)，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍XXX参谋的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认2集团管控体系1工程启动5工程实施指导培养HR经理队伍Step5D实施评估报告Step5C工程实施方案Step5A诊断阶段设计阶段实施阶段不属于设计阶段咨询内容3薪酬管理系统薪酬福利管理手册Step3C薪酬架构与水平设计Step3B薪酬定位Step3A年度战略质询会Step5B集团总部组织架构优化Step2B4业绩管理系统业绩指标与工作目标Step4A业绩合同Step4B业绩管理手册Step4CXXX参谋整体工作步骤基准岗位说明Step2CStep4C集团管控关系设计Step2A第三十一页，共七十七页。主要(zhǔyào)任务诊断(zhěnduàn)报告Step工程方案XXX参谋将与贵公司确认工程目标、工程期望、交付成果、时间安排、人员安排等，并据此提交行动方案。经过讨论，XXX参谋将最终确定工程参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、工程进度通报和审核步骤以及工程评估标准。明晰人力资源策略和企业文化XXX参谋一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。XXX参谋将会搜集所有相关资料，包括但不限于组织架构图、职责说明、工作总结、会议纪要、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、员工核心能力等；XXX参谋将对高中层管理人员进行访谈，以了解业务现状和未来开展方向。对当前组织状况进行诊断该步骤主要由XXX参谋对贵公司现有组织情况及部门、岗位职责、权限等进行审核，并针对发现的问题(wèntí)提出初步改进建议。对当前人力资源管理进行诊断该步骤主要涉及贵公司目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与鼓励的全方位审视，特别是业绩评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。Step1工程(gōngchéng)启动与工程(gōngchéng)调研XXX参谋工作内容(nèiróng)概述提供相关战略规划文本及执行阶段文本相关行业及企业数据〔标杆企业及竞争企业〕现行组织机构图及员工名册原有人力资源管理制度协助参谋团队开展诊断工作确认XXX的工作成果贵公司提供的支持?诊断报告?XXX参谋方案工作成果10个工作日2位高级参谋、1位管理参谋XXX参谋方案资源投入第三十二页，共七十七页。工程方案Step1工程(gōngchéng)启动与工程(1.工程(gōngchéng)准备制订工程工作方案(滚动调整)确定访谈方案(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3.调研分析整理客户需求，确定工作范围(fànwéi)和重点发现并确认关键问题，深入分析行业现状和最正确实践以及需求之间的差距确定咨询重点获得客户认同和承诺

访谈调研(diàoyán)相关资料诊断分析4.沟通会就工程重点进行前期沟通下一阶段工程准备2.调研、收集资料访谈客户董事会成员及高管分别访谈有关部门及人员收集行业数据及其他相关资料整理调研纪要，绘制现状流程图Step1工程启动与工程调研本阶段工作成果将形成工程的根本假设，是工程展开与成功的根底第三十三页，共七十七页。1.工程(gōngchéng)准备3.调研分析访谈调研XXX参谋(cānmóu)审视视角管理层访谈(fǎnɡtán)

理论/实施方案研究人力资源机制(jīzhì)诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源方案组织设计业绩管理结构体系员工XXX参谋在此阶段将全方位地审视****集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度的执行情况组织架构业务流程信息技术Step1工程启动与工程调研第三十四页，共七十七页。XXX参谋(cānmóu)审视人力资源问题分析初步建议使命/246810人力资源总体规划员工(yuángōng)业绩考核员工(yuángōng)招聘高级(gāojí)管理人员派遣员工培训职业开展生涯规划信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态XXX参谋将对人力资源管理现状进行总体分析，寻找人力资源管理现状与最正确实践的差距举例Step1工程启动与工程调研第三十五页，共七十七页。246810人力资源总体规划员工(yuángōng)业绩考核集团管控关系设计XXX将根据集团的战略与开展阶段确立集团的整体管控方向以及各个下属公司的管控模式。通过对集团管控模式的梳理，以及不同下属公司业务管控范围的设计，使集团和下属公司能够有效实现战略统一与运行协同。集团总部组织设计集团总部的职能定位与组织架构直接关系到母子公司的管控模式、集分权程度的具体实现，对完善集团化管理至关重要。XXX参谋将在设计完成集团管控关系的根底上，协助贵公司确定集团总部的职能定位，并据此对总部架构进行优化。基准职位说明组织优化方案必须进一步落实到各岗位(gǎngwèi)方能有效实施。XXX参谋将选择贵公司的基准岗位(gǎngwèi)进行重点分析，形成基准岗位(gǎngwèi)说明书。XXX参谋工作(gōngzuò)内容概述贵公司提供(tígōng)的支持XXX参谋方案工作成果40个工作日2位高级参谋、1位管理参谋XXX参谋方案资源投入Step2集团管控设计?集团公司管控报告??集团本部组织设计方案??基准职位说明书?企业开展战略现行组织图及部门、职位职责说明有关组织变革的纲领性文件、工作总结、工作方案、会议纪要等协助参谋团队开展设计工作确认XXX的工作成果第三十六页，共七十七页。集团管控关系设计XXX参谋工作(gōngzuò)内容概述贵公了解各种定位对管控的要求审视现行的管控机制，并找出差距审视分析集团内不同业务、不同股权企业的管控特点研讨确定管控(ɡuǎnkònɡ)机制根据管理定位确定(quèdìng)对各方面管控的要求研讨(yántǎo)确定管控原那么确定总体管控要求确定不同业务、不同股权企业的管控方式研讨确定各项管控职能的管控程度研讨确定各项管理控职能的管理方式研讨确定企业决策方式XXX参谋通常分两步来确定集团管控机制Step2A集团管控关系设计第三十七页，共七十七页。了解各种定位对管控的要求研讨确定管控(ɡuǎnkònɡ)机集团管理：统一战略、集中(jízhōng)决策、统一资本〔产〕运作、总体方案、局部集中(jízhōng)管理指导集团(jítuán)战略规划/品牌规划控制

集团(jítuán)人力资源管理人力资源战略下属企业经营责任人考核、任用，下属企业的整体考核子公司日常人力资源管理战略渗透组织支撑子公司日常财务管理〔本钱、费用、资金使用〕集团财务管理稽核审计全面预算资金管理财务人员管理统一财务政策共同市场分析，总体业务运营方案、效益指标、技术指标同一供给商、同一市场的统一管理子公司日常运营管理〔采购、生产、销售、研发〕统一的信息平台集中决策/统一资〔本〕产运营XXX将以总体的控制策略来规划集团管控模式举例Step2A集团管控关系设计第三十八页，共七十七页。集团管理：统一战略、集中(jízhōng)决策、统一资本〔产结合****集团战略目标和对各投资组合状况的分析(fēnxī)，制定复合型的管理模式是明智之举运营者经营(jīngyíng)管理战略(zhànlüè)控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统****集团的主要下属子公司之间存在一定程度的业务协同性，不是完全分立的业务单元根据****集团投资功能特性，集团本部不会介入各下属子公司具体运营过程的管理集团的各下属子公司处于不同的地域和领域，集团本部不可能，亦无必要为各个下属子公司建立与各下属子公司相对应的业务系统****集团短、中、长期投资定位，决定了****不是单一型的获利模式****集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群〔下属子公司〕的开展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议战略设计者战略性控制者资金投资控制者Step2A集团管控关系设计第三十九页，共七十七页。结合****集团战略目标和对各投资组合状况的分析(fēnxī****集团应根据(gēnjù)下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点使下属企业具有持续的盈利能力(nénglì)并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业(qǐyè)需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资工程的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如工程开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的开展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资工程的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能防止对集团技能和资源的消耗效益监控经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理****集团复合型的管理模式Step2A集团管控关系设计第四十页，共七十七页。****集团应根据(gēnjù)下属子公司的特征，确定不同类针对不同行业(hángyè)的子公司，****集团的管控模式也应有所不同人力资源部方案(fāngàn)财务部信息中心办公室运营管理部业务(yèwù)拓展部公共关系部运营管理部财务部审计部战略规划部运营管理部财务部集团本部主要负责部门人力资源、财务、信息、行政等职能支持与效劳协助开展重组活动监控现金流及运营本钱设定效益目标效益监控型人力资源、财务、信息、行政等职能支持与效劳协助开展业务拓展，提供重组、并购工程的支持协助开展内部整合通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险参与战略制定，决定其开展方向、业务组合及关键行动策略设定业绩目标培育型人力资源、财务、信息、行政等职能支持与效劳协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持监控财务风险监控投资决策风险监控重大工程运营风险指导战略制定确定绩效目标扶持型人力资源、财务、信息、行政等职能支持与效劳资金支持政府关系协调财务审计监控重大工程风险设定战略和业绩目标并监控指标管理型职能支持运营协调风险控制战略管理模式很弱的管理力度很强的管理力度举例Step2A集团管控关系设计第四十一页，共七十七页。针对不同行业(hángyè)的子公司，****集团的管控模式在明确集团总部及下属公司职能定位的前提下，强化资源配置(zīyuánpèizhì)，加强集团对下属公司的管理集团公司治理结构示意内部管理改善集团(jítuán)总经理董事长总经理集团公司经营团队下属公司董事会下属公司经营团队内部或外部(wàibù)股东？%股份直接控制？%股份下属子公司股权结构加强内部全面预算管理以集团企管总部牵头，开展年度全面预算工作以集团战略筹划部牵头，开展滚动式中长期业务规划〔包括制定2至5年商业方案〕全面推行营运目标体系在全面预算的根底上集团公司与下属公司/事业部签订业绩目标，作为今后考核的依据运营目标体系可包含财务、业务、内部管理、人力资源等各方面指标引进新的鼓励回报制度，将业绩与个人回报挂钩改革投资管理制度，集中审批，分级分类管理 母子公司体制主管副总直接管理集团委派董事会成员集团任命董事长兼总经理Step2B集团总部组织架构举例第四十二页，共七十七页。在明确集团总部及下属公司职能定位的前提下，强化资源配置(zīStep2B集团总部组织(zǔzhī)架构管理模式的实施有待于组织结构(jiégòu)/部门职责实现；部门职责需要相应的职位完成；根据管理的层次性和流程职位的对应关系形成职责清晰的企业纵横管理体系：基于纵向的部门(bùmén)管理基于横向的流程管理部门经理负责相关流程从上到下战略管理模式组织职位调整集团部门职位……职位层面目标手段决策方向性资源配置费用控制成本控制增值性效率性管理经营职位1职位2职位3职位4为保证流程的高效/顺畅进行，流程所涉及的职位需要完成相应的职责；多个流程对职位需求的汇总就形成了完整的职位职责；相关职位的聚合形成部门职责。从下到上流程职位部门基础＋在明确母子公司职能定位的根底上，XXX参谋将辅助****集团设计高效、有序的总部组织架构第四十三页，共七十七页。Step2B集团总部组织(zǔzhī)架构管理模式的实施基于确定的组织结构(jiégòu)方案界定组织相关职能比照基准(jīzhǔn)、战略定位、组织结构的特性等因素，确定可选方案评选与优化组织结构(jiégòu)方案了解各种组织结构及其特性;分析现行组织结构中需改进的问题方案1方案2公司总部BU1BU2事业部公司总部BU1BU3BU2方案2标准1标准2。。。标准n

综合方案1事业部事业部确定方案职能确定

组织架构现状公司总部…

公司总部…

…组织结构我们将分四步制定****集团总部的组织结构Step2B集团总部组织架构第四十四页，共七十七页。基于确定的组织结构(jiégòu)方案界定组织相关职能比照基根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作、责任、权利明确的归属于各部门，在功能设置上弥补目前(mùqián)组织结构上的缺失，清晰界定部门之间的职责一级职能二级职能三级职能项目投资管理和资本运作管理1．经营计划和目标管理1．拟定公司年度经营计划和经营目标2．调整年度经营计划和经营目标3．组织各部门和子公司制定、调整目标4．对经营计划完成情况进行定期汇总和总结2．子公司经营监控1．对各子公司总体经营业务情况的分析2．针对子公司的经营情况，提出改进意见3．投资方案拟定、筛选1．根据公司发展战略，拟定公司投资规划2．根据投资战略规划，拟定各阶段实施方案3．根据国家政策以及行业研究等渠道，收集投资信息并拟定相关投资方案4．负责组织对投资方案进行初步可行性论证、评估5．根据项目初审意见，组织专家进行可行性论证，并最终形成可行性分析报告，提出公司的有关投资方案，报公司高层决策4．投资方案实施监控1．负责组织投资方案的实施2．对投资项目的运作结果进行评价；参与公司投资项目的对外谈判和组织对重大决策的论证和协调实施5．资本运作1．拟定公司内部资本运作的方案和实施步骤2．拟定公司外部资本运作的方案和实施步骤3．根据资本运作方案，报经公司高层、董事会决策后，具体负责方案的实施这是一个部门(bùmén)工作内容的分解过程举例Step2B集团(jítuán)总部组织架构第四十五页，共七十七页。根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作、责任XXX参谋(cānmóu)将根据前期确定的组织架构与职能结构，将职责层层分解，最终落实到职位设计上组织(zǔzhī)策略管理模式总部(zǒnɡbù)职责分部职责部门设置部门职能职位设置职位设置汇报关系组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和根底组织设计最终反映和落实到职位设计组织设计和职位设计的关系：Step2C基准职位说明第四十六页，共七十七页。XXX参谋(cānmóu)将根据前期确定的组织架构与职能结构举例Step2C基准职位(zhíwèi)说明XXX参谋将辅助****集团建立基准(jīzhǔn)职位说明书

4.简要(jiǎnyào)描述各局部的主要责任

5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率

6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务第四十七页，共七十七页。举例Step2C基准职位(zhíwèi)说明XXX参薪酬定位XXX参谋将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，生成职位级别矩阵，以此作为薪酬体系(tǐxì)的根底。薪酬结构与水平设计XXX参谋将利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据贵公司的实际情况，形成贵公司薪酬结构和薪酬水平。XXX参谋根据前期确定的职位级别矩阵，结合考虑贵公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为根底，建立符合市场薪资水平及变化趋势的薪酬等级序列。以期既能保证贵公司薪资水平的对外竞争性，又能满足贵公司实际支付能力。薪酬管理手册XXX参谋将结合薪酬定位、薪酬结构与水平设计情况，为贵公司，编制薪酬管理手册。该手册将包括总那么、设计原那么、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。XXX参谋(cānmóu)工作内容概述贵公司提供(tígōng)的支持XXX参谋方案工作成果15个工作日2位高级参谋、1位管理参谋XXX参谋方案资源投入Step3薪酬管理系统设计?薪酬架构与水平设计??薪酬福利管理手册?现有员工薪酬福利制度已确认的职位评估设计成果拟实行薪酬鼓励根本政策〔思路〕确定设计范围及对象提供组织机构图薪酬主管部门参与研讨及方案的修订确认XXX的工作成果第四十八页，共七十七页。薪酬定位XXX参谋(cānmóu)工作内容概述贵公司提供(tStep3A薪酬定位(dìngwèi)职位价值评估(pínɡɡū)体系投入(tóurù)

参量

产出评估系统级别1职位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/XXX参谋工程组成员人力资源部/XXX参谋工程组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询参谋对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2

熟悉要素及方法阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询参谋对结果进行校审4.提交总经理审批级别25XXX参谋将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的根底第四十九页，共七十七页。Step3A薪酬定位(dìngwèi)职位(zhíwèi)级别矩阵图举例XXX为某民营企业通过评估生成的职位级别(jíbié)矩阵Step3A薪酬定位(dìngwèi)第五十页，共七十七页。职位(zhíwèi)级别矩阵图举例XXX为某民营企业通过Step3B薪酬架构(jiàɡòu)与水平设计XXX参谋将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原那么完成(wánchéng)****集团的薪酬设计确定各标准职位的所在(suǒzài)序列、层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行比照分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线确定福利局部设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总本钱本钱变动分析1、标准职位分析2、层级本钱估算提交高层审批举例第五十一页，共七十七页。Step3B薪酬架构(jiàɡòu)与水平设计XXX参各层级(cénɡjí)薪酬结构及收入水平比较XXX参谋市场薪酬福利(fúlì)数据报告各层级各职能收入状况(zhuàngkuàng)比照分析市场薪酬定位分析部门薪酬水平定位分析岗位薪酬福利水平分析（一）岗位薪酬福利水平分析（二）岗位薪酬福利分布状况分析Step3B薪酬架构与水平设计举例第五十二页，共七十七页。各层级(cénɡjí)薪酬结构及收入水平比较XXX参谋市场该行业整体薪酬状况(zhuàngkuàng)分析行业间薪酬比照分析该行业重点职能序列市场薪酬水平分析该行业重点职能序列薪酬结构分析该行业基准职位市场薪酬数据分析该行业基准职位薪酬频数分析结束(jiéshù)开始(kāishǐ)方案年度富竞争性的薪酬结构开始结束方案年度富竞争性的薪酬结构富竞争性的薪酬结构开始结束方案年度XXX参谋将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成****集团应采取的薪酬战略Step3B薪酬架构与水平设计第五十三页，共七十七页。该行业整体薪酬状况(zhuàngkuàng)分析结束XXX参谋将为****集团提供(tígōng)固定薪酬表、薪等细分图、薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案举例Step3B薪酬架构与水平(shuǐpíng)设计第五十四页，共七十七页。XXX参谋将为****集团提供(tígōng)固定薪酬表、薪重叠度31,850

2,127

2,405

30%±13%1542,122

2,4402,758

30%±13%1544%52,434

2,799

3,164

30%±13%1544%62,792

3,210

3,629

30%±13%1544%73,202

3,682

4,163

30%±13%1544%83,673

4,224

4,774

30%±13%1544%94,213

4,845

5,476

30%±13%1544%104,832

5,557

6,282

30%±13%1544%115,542

6,374

7,205

30%±13%1544%126,357

7,311

8,264

30%±13%1544%137,292

8,386

9,479

30%±13%1544%148,364

9,619

10,873

30%±13%1544%159,594

11,033

12,472

30%±13%1544%1611,004

12,655

14,305

30%±13%1544%1712,622

14,515

16,409

30%±13%1544%1814,478

16,649

18,821

30%±13%44%职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3456789101112131415161718上限带宽下限带宽散点中位值趋势线34567891011121314151617181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000

2,100

2,291

20%±9%16

2,4402,662

20%±9%1516%

2,800

3,055

20%±9%1423%

3,200

3,491

20%±9%1625%

3,700

4,036

20%±9%819%

4,000

4,364

20%±9%2155%

4,850

5,483

30%±13%1412%

5,550

6,274

30%±13%1545%

6,400

7,235

30%±13%1442%

7,300

8,517

40%±17%1547%

8,400

9,800

40%±17%1554%

9,700

11,317

40%±17%1353%

11,000

12,833

40%±17%1559%

12,700

14,817

40%±17%1453%

14,500

16,917

40%±17%1557%

16,700

19,483

40%±17%54%1,909

2,218

2,545

2,909

3,364

3,636

4,217

4,826

5,565

6,083

7,000

8,083

9,167

10,583

12,083

13,917

3456789101112131415161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠(chóngdié)度

XXX参谋以市场回归后数据，充分考虑****集团人力本钱预算(yùsuàn)与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节Step3B薪酬架构(jiàɡòu)与水平设计第五十五页，共七十七页。重叠度31,8502,127Step3C薪酬福利(fúlì)管理手册XXX参谋将设计(shèjì)薪酬管理手册，作为纲领性文件为****集团薪酬管理提供全面的准那么和依据以下是XXX为某制造企业规划的薪酬管理手册举例薪酬管理手册(shǒucè)目录第五十六页，共七十七页。Step3C薪酬福利(fúlì)管理手册XXX参谋将设计人力资源部薪酬经理(jīnglǐ)人力资源部薪酬管理(guǎnlǐ)组是否达成(dáchéng)一致开始

薪酬管理委员会企业中长期开展方案通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职职位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库XXX参谋参谋明确企业薪资市场定位建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本开展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层在薪酬管理手册中，XXX参谋将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程举例Step3C薪酬福利管理手册第五十七页，共七十七页。人力资源部薪酬经理(jīnglǐ)人力资源部薪酬管理(guǎ业绩指标与工作目标关键业绩指标是用来衡量某职位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面(fāngmiàn)，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。XXX参谋根据确定的基准职位完成相关关键业绩指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导、审核由贵公司相关人员完成非基准职位的设计。业绩合同业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议。XXX参谋根据确定的基准职位完成相关业绩合同的编写，并在实施环节指导贵公司的相关人员完成非基准职位的业绩合同编写，最终分别完成贵公司的业绩合同聚集。业绩管理手册XXX参谋通过业绩管理手册明确贵公司业绩管理的组织形式、业绩评估与定期回忆的具体实施要求，界定关键业绩指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标的流程，设计业绩合同制定流程，并形成业绩奖金发放建议。XXX参谋(cānmóu)工作内容概述贵公司(ɡōnɡsī)提供的支持XXX参谋方案工作成果20个工作日2位高级参谋、1位管理参谋XXX参谋方案资源投入Step4业绩管理系统?关键部门考核方法??关键岗位考核方法?现有员工考核制度及业绩指标现行业绩管理流程和有关文件确定设计范围与对象提供相关资料和信息确认XXX参谋的工作成果第五十八页，共七十七页。业绩指标与工作目标XXX参谋(cānmóu)工作内容概述贵公关键业绩指标(KPI)与工作(gōngzuò)目标设定(GS)互相配合关键(guānjiàn)业绩指标针对目标职位的工作职责与工作性质(xìngzhì)设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作KPI与GS相互结合主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观根底与全面衡量标准Step4A业绩指标与工作目标第五十九页，共七十七页。关键业绩指标(KPI)与工作(gōngzuò)目标设定(GS业绩管理指标体系的实施和分解是一个(yīɡè)自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体业绩指标落实到每个员工，而将每个员工的业绩指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司到达预期目标员工将企业与部门的目标融入个人(gèrén)业绩方案之中企业(qǐyè)经营业绩方案是自上而下的公司战略公司业绩指标部门关键业绩指标员工业绩方案关键业绩指标工作目标关键业绩指标工作目标设定I.关键业绩指标即用来衡量评估对象工作业绩表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在业绩方案时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法员工业绩方案的“两个载体〞Step4A业绩指标与工作目标第六十页，共七十七页。业绩管理指标体系的实施和分解是一个(yīɡè)自上收集事实数据准备分析确定关键的价值驱动因素指标有效性模拟情景分析业绩衡量指标分解业绩衡量体系的建立及应用准确地掌握企业的各项经营数据对整个行业的标杆数据进行(jìnxíng)整理和分类通过定性及定量分析找出价值驱动因素与公司业绩表现的联系，确定主要的公司价值驱动因素分析(fēnxī)可控和不可控因素对企业业绩的影响进一步分析价值驱动因素对业绩衡量指标的影响权衡量化的与非量化的业绩指标的配合模拟不同的经营环境下，分析选定的业绩指标对企业业绩的影响程度审核市场(shìchǎng)经营业绩指标与其他管理体系和指标的一致性设计业绩衡量管理体系确定业绩目标设定原那么和目标分解方法业绩管理系统的实施培训和沟通选择适合企业的指标分解方法与流程分析工作流程与责权分工，确定各部门承担的企业业绩衡量指标运用确定的指标分解方法，将企业业绩衡量指标分解到各部门评估各HR职能对业绩衡量指标体系的支持程度，并确定所需的资源运用价值驱动因素法设计业绩指标体系的流程Step4A业绩指标与工作目标第六十一页，共七十七页。收集事实数据准备分析确定关键的指标有效性业绩衡量指标业绩衡量纳入(nàrù)管理流程制定关键业绩指标(zhǐbiāo)流程制定关键业绩指标设定目标签订业绩合同制定计划采取行动进行经营业绩审核列出目前(mùqián)的业绩指标/打好根底确定关键业绩指标制定关键业绩指标并加以审核找出数据要求根据需要加以修改第一周第四周第五周第三周第二周主要活动主要成果频度明确公司战略目标列出公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的利弊重新利用价值树分析关键价值驱动因素找出关键业务驱动因素提出关键业绩指标草案了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的方案确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得认同，必须时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标在管理中运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合公司战略目标要求的关键业绩指标草案所需数据可获得性解决数据差距的方案关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定案纳入日常管理的业绩指标体系年度年度年度年度Step4A业绩指标