领导与管理课件

1领导与管理1领导与管理2

未来十年，平安人的共同理想是什么？2未来十年，平安人的共同理想是什么？3平安10年远景时间1992199720022007创业时期分业经营强化资源综合服务10年远景今天的平安跻身中国十大综合金融服务集团在业务增长和财务效益方面领先国内市场，赶超世界最高水准成为领导中国金融业现代化和改革创新潮流的主导力量业务范围及规模3平安10年远景时间199219974引言

要实现平安的十年远大抱负，我们面临着：重大挑战

十年抱负蓝图对我们的干部提出了什么样的要求？我们的干部必须具备什么样的能力？目前的干部有足够的领导能力和管理能力吗？这是摆在我们每一位干部面前的问题。4引言要实现平安的十年远大抱负，我们面临着：5一、领导与管理 的差异和联系5一、领导与管理 的差异和联系6领导的含义

对一个成功的领导者，即真正发挥领导作用的人，有一个相对简明的定义描述：

“首先，他知道他想往哪里走；第二，他知道他怎样到达那里；第三，他能够迫使或者说服足够的人跟他一道走。”领导：指的是有助于引导和动员人们 的行为和/或其思想的过程。6领导的含义对一个成功的领导者，即真正发挥领导作用的人7对领导能力的正确理解错误的问题我如何领导？要做一个领导，我必须做什么？领导能力体现在领导者和追随者的整体关系之间正确的问题人们的需求是什么？我如何取得追随者们？我如何让人们拥护我？领导能力是影响力领导能力是把理想转化为现实的能力7对领导能力的正确理解错误的问题我如何领导？领导能力体现在领8管理的含义

管理是一种任务或一种活动，就是通过管理人员掌握的特定知识和技巧，运用特定的方法，实施一些职能的一种过程。

计划制定目标，选择途径，以及分解计划，计划协调。组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做，以及汇报和决策程序。指挥鼓励下属，指导他们的活动，解决组织成员间可能发生的冲突。控制对活动进行监控、比较和纠正，以确保其按计划完成。导致实现组织目标管理职能即计划、组织、指导和控制8管理的含义计划组织指挥控制9管理能力和管理任务

建立和健全职能机构部门；明确权责关系；设立政策和程序；分配各种资源和监控活动进展，都是关键性的管理任务。观念技能知识管理能力的组成技术行政人际是管理人员的价值体系和信念。熟悉管理知识和了解行政职能过程。熟悉和了解技术活动，以及具备开发和应用相关技术的能力。计划、决策、控制、评价和指导等。沟通、激励、影响和相互作用。管理任务的内容9管理能力和管理任务建立和健全职能机构部门；明确权责10领导和管理的差异何在？活动内容上的差异职能上的差异结构机制上的差异激励行为上的差异活动结果上的差异影响力方面的差异10领导和管理的差异何在？活动内容上职能上结构机制上激励行为11领导和管理职能上的差异领导的中心职能是引起建设性或适应性的变革

¶

领导就如其本身意义所暗示的，它不是带来秩序和 规律性，它带来的是企业的运动。

¶

引起重大变革，朝更好的前景目标发展，这点过去 是，现在仍是领导行为的中心任务。管理的基本职能是自动平衡

¶

管理通过控制关键变量，设定容许目标范围，从而使 组织系统保持有序和活力，其类似于人体的复杂控制 机制，可以使体温昼夜不停地保持摄氏37度的恒温。11领导和管理职能上的差异领导的中心职能是引起建设性或适应性12领导和管理在活动内容上的差异领导确立远期目标，制定变革战略管理确立实现计划的详细步骤和日程安排，调拨和分配资源将所确定的企业经营方向传达给群众，争取得到人们的广泛支持和合作通过唤起人类最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍[激励和鼓舞][联合群众][确定经营方向]建立、发展人力网络执行计划基本议题监督计划的完成情况，如发现偏差点，则修订计划，组织人员解决问题。[控制、解决问题]根据完成计划的要求，建立企业组织机构，配备人员，设定职责权利，并制定相应政策和程序对人们进行引导。[企业组织和人员配备][计划、预算过程]12领导和管理在活动内容上的差异领导确立远期目标，制定变革战13领导和管理在活动结果上有何差异？管理领导

确定变革方向，带来所需变革，以对付不断变化的内外环境，并带领人们朝未来的发展方向不懈努力。

维持组织运转秩序和效率，追求预定的活动效果，并在一定程度上实现预期计划目标。13领导和管理在活动结果上有何差异？管理领导确定变革14领导和管理在结构机制上有何差异？领导管理结构网络结构正规结构——定岗与指挥链——综合计划机制进行过程

人们之间具有众多有效的沟通渠道和高信任度，对于角色分配和角色冲突能不断包容和适应，并且有助于形成共同远景目标。定岗定责，明确职责和权限，从而减少相互间的冲突。而指挥链通过级别上的联系、协调提供了解决冲突的途径。这些机制还产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。——相互联系、取向一致的远景目标——人们具有共同价值观念和良好工作关系14领导和管理在结构机制上有何差异？领导管理结构网15领导和管理中的激励行为有何差异？目标活动内容重点领导管理战胜变革道路上的阻碍实现“控制”目的，并带来持续效果满足一些常被忽视的人类需求，从而极大地激发人们的能量强调要触及人类灵魂的最深处通过控制机能实现目标注重表面行为和结果15领导和管理中的激励行为有何差异？目标活动内容重点领导管理16领导和管理在影响力方面有何差异？领导的影响是从追随者与领导者的相互作用中产生的来源性质基础行为方式领导者通过激励，取得支持，保持一致方向领导者与追随者的相互作用是基于信任领导能力是人与人之间的影响，它像一张纵横交错的蜘蛛网，把人们联系起来管理是职位之间（上级与下级）的影响，管理职权在组织结构图上有严格规定管理的影响来自等级制度下的权力职位管理中上级与下级的联系是依靠行政命令管理者要求下属遵照组织机构所明确规定的职责权限去办事16领导和管理在影响力方面有何差异？领导的影响是从追随者与领17领导和管理有何差异？简单地说：

领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作17领导和管理有何差异？简单地说：领导与管理的差异就仿18从管理向领导的转变实例一家美国石油公司总裁的心得史蒂芬，你在第二个月指出领导和管理的不同之后，我立即检讨了自己的角色，结果发现我根本不曾领导。每天忙着应付管理问题，已令人焦头烂额。于是我决定退出管理工作，留给别人去负责。我希望好好为公司确定大方向。这实在不容易啊！要放手不管眼前急迫的公务，牺牲唾手可得的成就，令我十分痛苦。苦思如何领导公司，如何建立企业文化，如何掌握先机，以及深入分析一些问题，更让我头痛不已。手下的管理人员也适应不良，他们无法再把难题推给我解决，日子比以前难过。不过我决心坚持到底，因为我认定自己必须做个领导者。现在我已确定做到，整个公司也仿佛脱胎换骨，如今，我们更能因应环境的变化，公司营业额加倍，利润也成长了三倍。我真正发挥了领导力。18从管理向领导的转变实例一家美国石油公司总裁的心得史蒂芬，19领导和管理有何联系？

二者相似之处：都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成；都是完整的行为体系。对于一个企业组织而言，如果其需要成功发展，二者缺一不可。

因此，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来持久成就。19领导和管理有何联系？二者相似之处：都涉及到对需做事情做20管理强而领导弱的后果企业风格后果

极为强调短期框架、细枝末节，注重消除风险，拘于理性；很少注重长期性和整体战略以及人们的价值观念极为重视专业化，人尽其职，遵循规则；忽略综合性、联盟性和全身心投入强调抑制、管理和预计性；忽略扩展、授权和激励

公司僵化，无革新性，无法应付其市场和竞争、技术环境的变化；如果公司处于强有利的市场地位，其表现逐渐恶化，如果未处于有利的市场地位，则迅速恶化20管理强而领导弱的后果企业后果极为强调短期框架、细21领导强而管理弱的后果

极为注重长期远景，而忽略短期计划和预算；几乎整齐划一的文化，缺乏专业化、结构体系和规章制度；人们普遍不愿利用控制系统和解决问题的法则

容易出现失控的状态，进而无法达到预算和实现承诺，甚至危及企业组织的生存企业风格后果21领导强而管理弱的后果极为注重长期远景，而忽略短期22

正如前述，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来良好的企业运动发展。两种能力都很弱或者此强彼弱，最终将会带来企业的失败。我们需要强有力的领导和管理！22正如前述，只有有力的领导和有力的管理联合23

二、造就培育领导才能 的环境23二、造就培育领导才能 的环境24

为了造就培育领导才能的环境，我们必须对影响管理者素质的因素及其作用过程有所了解。而普遍的现象中，主要是“短期经济效益的压力”以及“本位主义思想”两种力量对此起着相当大的决定作用。24为了造就培育领导才能的环境，我们必须对影25

基础性人才，即公司能选拔的有才能的雇员，很少是具备领导素质的候选人。因为这种人需要有敏捷的思维、良好的人际关系和正直的品行。两种因素决定管理者素质的第一种方式：

短期经济效益压力和本位主义思想

管理人员聘用人才喜欢挑选那些毋需多少培训、原意接受最低工资且听话的人员，而不愿意耗费时间和资金寻求具有长期领导素质的人。

公司管理层，大多数人是来自公司基层雇员。他们缺乏成功领导所必需的某些基本素质。25基础性人才，即公司能选拔的有才能的雇员，26短期经济效益压力和本位主义思想

公司各级领导不愿放走有才能的下属职员。那些耐性不足且目光短浅的年轻雇员意识到：直线提升方式是唯一捷径。管理者不愿接受横向选拔的人才，因为那需要大量培训，且可能承担人选不当的风险。

公司管理人员职位上升途径逐渐变得垂直和狭窄

多数管理者因而视野狭窄，只了解工作过的部门中的其他人。而且，也只相信他们的工作记录。

管理者无法设计与有效企业领导相关的整体发展规划。也无法得到部门间不同类型人才的合作，因为这种领导需要这些人才能真正实施。两种因素决定管理者素质的第二种方式：26短期经济效益压力和本位主义思想公司各级领27

短期经济效益压力和本位主义思想

公司组织机构职能化、管理集中化有利于提高短期生产力，但却阻碍了进一步的改革，因为企业主要管理者不愿意让权。随着时间的推移，这种集权职能机构会变得越来越官僚，公司内的官僚作风随处可见。

善管理、具有领导素质的人才在公司最初的10至20年内，只能配合工作，无法得到处理分歧、技巧性高的工作机会。他们不需具有太多的领导艺术。

企业高级管理者更擅长具体运作和技巧，无法进行战略设计。提出的规划以短期为主，缺乏远见。两种因素决定管理者素质的第三种方式：27短期经济效益压力和本位主义思想28如何避免“短期经济效益压力”和“本位主义思想”两种力量的不利影响？基本要求¶

建立强有力的、以长期繁荣和集体主义为导向 的企业文化¶

组织结构、政策和制度都支持和保证领导、管 理人才的成长和培养¶

各级干部承担起配合公司企业文化以及培养具 领导与管理潜力人才的责任¶

引进、培养、稳定和激励高素质人才28如何避免“短期经济效益压力”和“本位主义思想”两种力量的29你在造就培育领导才能的环境、培养人才方面做得如何？问¶

你是否不愿意手下有前途的年轻人调至其他部门？¶

你是否仅让手下人不停地干活，却一点不了解他们的优缺点或发展需要？¶

招聘人才时，你是否很少强调未来的领导或管理才能而仅要求专门领域人才？¶

你是否将发现、引进和培养人才作为一项极为重要的工作？¶

你是否以身作则，在实施有效管理的同时展现出了领导才能？¶

你是否在招聘、培养和稳定具有领导潜质的人才方面采取了足够而有效的措施？¶

你是否真切关注下属的成长，而切实为他们提供许多机会？29你在造就培育领导才能的环境、培养人才方面做得如何？问¶30你有足够的领导和管理能力像优秀的公司那样行事吗？？30？31

三、提高领导 与管理能力31三、提高领导 与管理能力32管理阶层的人员在领导和管理能力状况方面可以分为四类：表现出较弱的领导能力但较强管理能力的人。具有较强领导能力但较弱管理能力的人。两方面能力皆较强的人。两方面能力均不行的人。32管理阶层的人员在领导和管理能力状况方面可以分为四类：表现33我们目前的普遍状况：忽略领导，偏重管理结果却领导不力，管理不足33我们目前的普遍状况：忽略领导，偏重管理结果却领导不力34我们迫切需要提高哪些领导管理能力？战略决策能力信息综合能力系统思考能力分析判断能力对整个系统工作的观察能力和理解能力对各个不同部门之间的组织能力和沟通协调能力应变能力……简言之，我们需要具备预测未来的眼光和洞悉现状的眼力

你做到了吗？34我们迫切需要提高哪些领导管理能力？战略决策能力简言之，我35明确地说，这意味着我们的干部至少应当进行以下工作：¶

建立与公司远景目标相一致的企业文化¶

起到员工所期望的明显模范作用¶

帮助下属理解领导与管理的区别，领导行为的含义及重要性，以及如何进行正确领导和管理¶

为有发展潜力的下属提供施展领导和管理才能的机会¶

努力提供与目标一致的资源和激发热情¶

对成功加以认可和奖励35明确地说，这意味着我们的干部至少应当进行以下工作：¶建36

值得一提的是，工作经历对于领导能力的形成和发展具有至关重要的影响，不同工作经历所导致的结果往往是大相径庭的。

了解这一点，可以对培养下属以及我们自身的职业生涯提供帮助。36值得一提的是，工作经历对于领导能力的形成37工作经历促进领导能力发展的工作经历

拓宽人们视野，并使其从成功和失败中获益

容易学习其中的经验或者教训

知识面及人际关系的广度对将来实施领导作用很重要事业早期遇到的挑战性的任务非常好或非常坏的领导榜样横向工作变动及拓宽能力的任务对领导能力的影响37工作经历促进领导能力发展的工作经历拓宽人们视野，38阻碍领导能力发展的工作经历工作经历限制发展制定长期目标和战略的能力不具备担任重要领导职责所需的广度和承受压力的能力鼓励人们对管理方面加以注意，而忽略领导能力的培养一长串范围较窄的工作纵向的工作变动及顺利的工作采取短期措施和对短期效益进行奖励对领导能力的影响38阻碍领导能力发展的工作经历工作经历限制发展制定长期目标和39管理上，我们应当追求效率和效果：资源利用手段：效率[使资源成本最小化]目标实现结果：效果[实现组织目标]低浪费高成就目标39管理上，我们应当追求效率和效果：资源利用手段：效率40目标管理对我们至关重要。自我检查——“你是否……”时刻提醒自己的目标应与整个公司的总体目标保持一致？努力加强与公司发展远景相一致的企业文化？只把注意力集中在问题上，而没有集中在目标上？对短期效果比长期利润更感兴趣？对自己的工作模糊不清，目标不明确，产品和服务缺乏有效的衡量措施？经常审视自己为实现目标所付出的代价，明确你的底线限度？确保员工对自己要实现的目标一清二楚，并明白自己在这一目标中的地位和作用？在员工争取实现目标时鼓励他们？40目标管理对我们至关重要。自我检查——“你是否……”时刻提41市场和产品、技术知识高度责任心对成就的需要影响力和推动力对建议和批评的敏感性创造性、灵活性有干劲、勤奋积极响应挑战远见和洞察力与人们和睦相处愿冒风险你具备下列成功领导与管理的基本素质吗？性格人生观人际交往素质自信、坚定、乐观41市场和产品、技术知识高度责任心对成就的需要影响力和推动力42四、结束语42四、结束语43本专题讲座的目的：¶

清楚“领导”与“管理”的区别和联系¶

了解影响领导能力的基本作用因素¶

检视自身的领导管理能力¶

提升自身领导管理水平¶

逐步造就培育领导才能的文化环境，以提升公司总体领导能力¶

同时帮助我们对公司的事业和自己的专业发展做出有益的思考通过初步以期最终43本专题讲座的目的：¶清楚“领导”与“管理”的区别和联系44学习新观念新思维差距？新视野长期短期中期目标新知识新技能行动效果思考学习、创新、进取、成就领导能力管理能力平安人共同的理想十年远景抱负规划44学习新观念新思维差距？新视野长期短期中期目标新知识新技能45备用的六张幻灯片45备用的六张幻灯片46首先，请看如下事例：国际商用机器公司创始人汤姆·沃森被问及创下赫赫业绩的原因时，回答说：“国际商用机器公司之所以有今天，有3个特殊的原因：第一，我一开始就对公司最终建成时所应该具有的特质有一个非常清晰的构想，可以说，当我的梦想或理想在心中出现时，一个未来公司的模式也形成了。第二，我有了这样的构想以后，就问自己：这样的公司必须有什么样的行事方式？于是我对本公司最终建成时的行事方式有了一个构想。第三，我有了以上两个构想以后，就意识到：我们必须一开始就按这样的方式行事，否则就永远做不到。因此，我们没有一天不是按照心中的理想建设公司，并且每天努力消灭差距。”要成为优秀的公司，就必须从一开始就像优秀的公司那样行事46首先，请看如下事例：国际商用机器公司创始人汤姆·沃森被问47有效领导者的能力表现¶

有令人折服的远见和目标意识¶

能清晰地表述这一目标，使人们明确理解¶

对目标的追求表现出坚定的信念和全身心的投入¶

作为变革的代言人出现¶

对环境具有极高的敏感性¶

关怀下属的发展需要，非常注重培养下属，并在造就具领导潜质的管理人才上颇有建树¶

善于帮助人们以新观念看待老问题¶

能够唤醒、激励和鼓舞人们为达到群体目标而付出更大的努力47有效领导者的能力表现¶有令人折服的远见和目标意识48有效领导艺术的基本点：建立共同愿景共同的价值体系是建立永久性关系的基础以身作则主动性，即采取行动相互信任与信守承诺扩大影响，关心他人非依仗职权影响48有效领导艺术的基本点：建立共同愿景49综合企业成功发挥领导作用的基本要求1.丰富的行业知识和对本企业的广泛了解2.在公司和行业中具有广泛而稳固的良好人际关系3.良好信誉和出色工作记录4.能力和技能5.正直、诚实6.进取精神和领导愿望7.充沛的精力和很强的自信49综合企业成功发挥领导作用的基本要求1.丰富的行业知识和对50现在的位置要到达什么地方如何到达那里是不是在走向那里如何知道自己已到达那里必须了解判定（或者）……要求你善于……分析当前形势预测必须达到什么目标考虑如何去做评估进展情况和作出调整计划组织指挥控制如何有效地进行管理？观察根据标准衡量绩效决定和贯彻实施必要的行动带领员工沿正确的方向前进告诉员工他们应当做什么鼓励员工做得更好逻辑思考调配各种资源挑选配备合适人才了解企业状况密切注意各项细节判断员工如何表现总目标是什么员工必须做哪些具体工作员工应达到什么标准（并必须确保相关人员了解）必须执行的具体任务是什么你将利用什么资源来完成每项任务谁来承担这些任务50现在的位置必须了解判定（或者）……要求你善于……分析当前51全面质量管理的含义即意味着我们的基本工作：强烈地关注内外顾客坚持不断地改进全员参与质量管理质量涉及到组织中的每项工作用关键变量度量组织作业授权，依靠团队解决问题51全面质量管理的含义即意味着我们的基本工作：强烈地关注内外52领导与管理1领导与管理53

未来十年，平安人的共同理想是什么？2未来十年，平安人的共同理想是什么？54平安10年远景时间1992199720022007创业时期分业经营强化资源综合服务10年远景今天的平安跻身中国十大综合金融服务集团在业务增长和财务效益方面领先国内市场，赶超世界最高水准成为领导中国金融业现代化和改革创新潮流的主导力量业务范围及规模3平安10年远景时间1992199755引言

要实现平安的十年远大抱负，我们面临着：重大挑战

十年抱负蓝图对我们的干部提出了什么样的要求？我们的干部必须具备什么样的能力？目前的干部有足够的领导能力和管理能力吗？这是摆在我们每一位干部面前的问题。4引言要实现平安的十年远大抱负，我们面临着：56一、领导与管理 的差异和联系5一、领导与管理 的差异和联系57领导的含义

对一个成功的领导者，即真正发挥领导作用的人，有一个相对简明的定义描述：

“首先，他知道他想往哪里走；第二，他知道他怎样到达那里；第三，他能够迫使或者说服足够的人跟他一道走。”领导：指的是有助于引导和动员人们 的行为和/或其思想的过程。6领导的含义对一个成功的领导者，即真正发挥领导作用的人58对领导能力的正确理解错误的问题我如何领导？要做一个领导，我必须做什么？领导能力体现在领导者和追随者的整体关系之间正确的问题人们的需求是什么？我如何取得追随者们？我如何让人们拥护我？领导能力是影响力领导能力是把理想转化为现实的能力7对领导能力的正确理解错误的问题我如何领导？领导能力体现在领59管理的含义

管理是一种任务或一种活动，就是通过管理人员掌握的特定知识和技巧，运用特定的方法，实施一些职能的一种过程。

计划制定目标，选择途径，以及分解计划，计划协调。组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做，以及汇报和决策程序。指挥鼓励下属，指导他们的活动，解决组织成员间可能发生的冲突。控制对活动进行监控、比较和纠正，以确保其按计划完成。导致实现组织目标管理职能即计划、组织、指导和控制8管理的含义计划组织指挥控制60管理能力和管理任务

建立和健全职能机构部门；明确权责关系；设立政策和程序；分配各种资源和监控活动进展，都是关键性的管理任务。观念技能知识管理能力的组成技术行政人际是管理人员的价值体系和信念。熟悉管理知识和了解行政职能过程。熟悉和了解技术活动，以及具备开发和应用相关技术的能力。计划、决策、控制、评价和指导等。沟通、激励、影响和相互作用。管理任务的内容9管理能力和管理任务建立和健全职能机构部门；明确权责61领导和管理的差异何在？活动内容上的差异职能上的差异结构机制上的差异激励行为上的差异活动结果上的差异影响力方面的差异10领导和管理的差异何在？活动内容上职能上结构机制上激励行为62领导和管理职能上的差异领导的中心职能是引起建设性或适应性的变革

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领导就如其本身意义所暗示的，它不是带来秩序和 规律性，它带来的是企业的运动。

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引起重大变革，朝更好的前景目标发展，这点过去 是，现在仍是领导行为的中心任务。管理的基本职能是自动平衡

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管理通过控制关键变量，设定容许目标范围，从而使 组织系统保持有序和活力，其类似于人体的复杂控制 机制，可以使体温昼夜不停地保持摄氏37度的恒温。11领导和管理职能上的差异领导的中心职能是引起建设性或适应性63领导和管理在活动内容上的差异领导确立远期目标，制定变革战略管理确立实现计划的详细步骤和日程安排，调拨和分配资源将所确定的企业经营方向传达给群众，争取得到人们的广泛支持和合作通过唤起人类最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍[激励和鼓舞][联合群众][确定经营方向]建立、发展人力网络执行计划基本议题监督计划的完成情况，如发现偏差点，则修订计划，组织人员解决问题。[控制、解决问题]根据完成计划的要求，建立企业组织机构，配备人员，设定职责权利，并制定相应政策和程序对人们进行引导。[企业组织和人员配备][计划、预算过程]12领导和管理在活动内容上的差异领导确立远期目标，制定变革战64领导和管理在活动结果上有何差异？管理领导

确定变革方向，带来所需变革，以对付不断变化的内外环境，并带领人们朝未来的发展方向不懈努力。

维持组织运转秩序和效率，追求预定的活动效果，并在一定程度上实现预期计划目标。13领导和管理在活动结果上有何差异？管理领导确定变革65领导和管理在结构机制上有何差异？领导管理结构网络结构正规结构——定岗与指挥链——综合计划机制进行过程

人们之间具有众多有效的沟通渠道和高信任度，对于角色分配和角色冲突能不断包容和适应，并且有助于形成共同远景目标。定岗定责，明确职责和权限，从而减少相互间的冲突。而指挥链通过级别上的联系、协调提供了解决冲突的途径。这些机制还产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。——相互联系、取向一致的远景目标——人们具有共同价值观念和良好工作关系14领导和管理在结构机制上有何差异？领导管理结构网66领导和管理中的激励行为有何差异？目标活动内容重点领导管理战胜变革道路上的阻碍实现“控制”目的，并带来持续效果满足一些常被忽视的人类需求，从而极大地激发人们的能量强调要触及人类灵魂的最深处通过控制机能实现目标注重表面行为和结果15领导和管理中的激励行为有何差异？目标活动内容重点领导管理67领导和管理在影响力方面有何差异？领导的影响是从追随者与领导者的相互作用中产生的来源性质基础行为方式领导者通过激励，取得支持，保持一致方向领导者与追随者的相互作用是基于信任领导能力是人与人之间的影响，它像一张纵横交错的蜘蛛网，把人们联系起来管理是职位之间（上级与下级）的影响，管理职权在组织结构图上有严格规定管理的影响来自等级制度下的权力职位管理中上级与下级的联系是依靠行政命令管理者要求下属遵照组织机构所明确规定的职责权限去办事16领导和管理在影响力方面有何差异？领导的影响是从追随者与领68领导和管理有何差异？简单地说：

领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作17领导和管理有何差异？简单地说：领导与管理的差异就仿69从管理向领导的转变实例一家美国石油公司总裁的心得史蒂芬，你在第二个月指出领导和管理的不同之后，我立即检讨了自己的角色，结果发现我根本不曾领导。每天忙着应付管理问题，已令人焦头烂额。于是我决定退出管理工作，留给别人去负责。我希望好好为公司确定大方向。这实在不容易啊！要放手不管眼前急迫的公务，牺牲唾手可得的成就，令我十分痛苦。苦思如何领导公司，如何建立企业文化，如何掌握先机，以及深入分析一些问题，更让我头痛不已。手下的管理人员也适应不良，他们无法再把难题推给我解决，日子比以前难过。不过我决心坚持到底，因为我认定自己必须做个领导者。现在我已确定做到，整个公司也仿佛脱胎换骨，如今，我们更能因应环境的变化，公司营业额加倍，利润也成长了三倍。我真正发挥了领导力。18从管理向领导的转变实例一家美国石油公司总裁的心得史蒂芬，70领导和管理有何联系？

二者相似之处：都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成；都是完整的行为体系。对于一个企业组织而言，如果其需要成功发展，二者缺一不可。

因此，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来持久成就。19领导和管理有何联系？二者相似之处：都涉及到对需做事情做71管理强而领导弱的后果企业风格后果

极为强调短期框架、细枝末节，注重消除风险，拘于理性；很少注重长期性和整体战略以及人们的价值观念极为重视专业化，人尽其职，遵循规则；忽略综合性、联盟性和全身心投入强调抑制、管理和预计性；忽略扩展、授权和激励

公司僵化，无革新性，无法应付其市场和竞争、技术环境的变化；如果公司处于强有利的市场地位，其表现逐渐恶化，如果未处于有利的市场地位，则迅速恶化20管理强而领导弱的后果企业后果极为强调短期框架、细72领导强而管理弱的后果

极为注重长期远景，而忽略短期计划和预算；几乎整齐划一的文化，缺乏专业化、结构体系和规章制度；人们普遍不愿利用控制系统和解决问题的法则

容易出现失控的状态，进而无法达到预算和实现承诺，甚至危及企业组织的生存企业风格后果21领导强而管理弱的后果极为注重长期远景，而忽略短期73

正如前述，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来良好的企业运动发展。两种能力都很弱或者此强彼弱，最终将会带来企业的失败。我们需要强有力的领导和管理！22正如前述，只有有力的领导和有力的管理联合74

二、造就培育领导才能 的环境23二、造就培育领导才能 的环境75

为了造就培育领导才能的环境，我们必须对影响管理者素质的因素及其作用过程有所了解。而普遍的现象中，主要是“短期经济效益的压力”以及“本位主义思想”两种力量对此起着相当大的决定作用。24为了造就培育领导才能的环境，我们必须对影76

基础性人才，即公司能选拔的有才能的雇员，很少是具备领导素质的候选人。因为这种人需要有敏捷的思维、良好的人际关系和正直的品行。两种因素决定管理者素质的第一种方式：

短期经济效益压力和本位主义思想

管理人员聘用人才喜欢挑选那些毋需多少培训、原意接受最低工资且听话的人员，而不愿意耗费时间和资金寻求具有长期领导素质的人。

公司管理层，大多数人是来自公司基层雇员。他们缺乏成功领导所必需的某些基本素质。25基础性人才，即公司能选拔的有才能的雇员，77短期经济效益压力和本位主义思想

公司各级领导不愿放走有才能的下属职员。那些耐性不足且目光短浅的年轻雇员意识到：直线提升方式是唯一捷径。管理者不愿接受横向选拔的人才，因为那需要大量培训，且可能承担人选不当的风险。

公司管理人员职位上升途径逐渐变得垂直和狭窄

多数管理者因而视野狭窄，只了解工作过的部门中的其他人。而且，也只相信他们的工作记录。

管理者无法设计与有效企业领导相关的整体发展规划。也无法得到部门间不同类型人才的合作，因为这种领导需要这些人才能真正实施。两种因素决定管理者素质的第二种方式：26短期经济效益压力和本位主义思想公司各级领78

短期经济效益压力和本位主义思想

公司组织机构职能化、管理集中化有利于提高短期生产力，但却阻碍了进一步的改革，因为企业主要管理者不愿意让权。随着时间的推移，这种集权职能机构会变得越来越官僚，公司内的官僚作风随处可见。

善管理、具有领导素质的人才在公司最初的10至20年内，只能配合工作，无法得到处理分歧、技巧性高的工作机会。他们不需具有太多的领导艺术。

企业高级管理者更擅长具体运作和技巧，无法进行战略设计。提出的规划以短期为主，缺乏远见。两种因素决定管理者素质的第三种方式：27短期经济效益压力和本位主义思想79如何避免“短期经济效益压力”和“本位主义思想”两种力量的不利影响？基本要求¶

建立强有力的、以长期繁荣和集体主义为导向 的企业文化¶

组织结构、政策和制度都支持和保证领导、管 理人才的成长和培养¶

各级干部承担起配合公司企业文化以及培养具 领导与管理潜力人才的责任¶

引进、培养、稳定和激励高素质人才28如何避免“短期经济效益压力”和“本位主义思想”两种力量的80你在造就培育领导才能的环境、培养人才方面做得如何？问¶

你是否不愿意手下有前途的年轻人调至其他部门？¶

你是否仅让手下人不停地干活，却一点不了解他们的优缺点或发展需要？¶

招聘人才时，你是否很少强调未来的领导或管理才能而仅要求专门领域人才？¶

你是否将发现、引进和培养人才作为一项极为重要的工作？¶

你是否以身作则，在实施有效管理的同时展现出了领导才能？¶

你是否在招聘、培养和稳定具有领导潜质的人才方面采取了足够而有效的措施？¶

你是否真切关注下属的成长，而切实为他们提供许多机会？29你在造就培育领导才能的环境、培养人才方面做得如何？问¶81你有足够的领导和管理能力像优秀的公司那样行事吗？？30？82

三、提高领导 与管理能力31三、提高领导 与管理能力83管理阶层的人员在领导和管理能力状况方面可以分为四类：表现出较弱的领导能力但较强管理能力的人。具有较强领导能力但较弱管理能力的人。两方面能力皆较强的人。两方面能力均不行的人。32管理阶层的人员在领导和管理能力状况方面可以分为四类：表现84我们目前的普遍状况：忽略领导，偏重管理结果却领导不力，管理不足33我们目前的普遍状况：忽略领导，偏重管理结果却领导不力85我们迫切需要提高哪些领导管理能力？战略决策能力信息综合能力系统思考能力分析判断能力对整个系统工作的观察能力和理解能力对各个不同部门之间的组织能力和沟通协调能力应变能力……简言之，我们需要具备预测未来的眼光和洞悉现状的眼力

你做到了吗？34我们迫切需要提高哪些领导管理能力？战略决策能力简言之，我86明确地说，这意味着我们的干部至少应当进行以下工作：¶

建立与公司远景目标相一致的企业文化¶

起到员工所期望的明显模范作用¶

帮助下属理解领导与管理的区别，领导行为的含义及重要性，以及如何进行正确领导和管理¶

为有发展潜力的下属提供施展领导和管理才能的机会¶

努力提供与目标一致的资源和激发热情¶

对成功加以认可和奖励35明确地说，这意味着我们的干部至少应当进行以下工作：¶建87

值得一提的是，工作经历对于领导能力的形成和发展具有至关重要的影响，不同工作经历所导致的结果往往是大相径庭的。

了解这一点，可以对培养下属以及我们自身的职业生涯提供帮助。36值得一提的是，工作经历对于领导能力的形成88工作经历促进领导能力发展的工作经历

拓宽人们视野，并使其从成功和失败中获益

容易学习其中的经验或者教训

知识面及人际关系的广度对将来实施领导作用很重要事业早期遇到的挑战性的任务非常好或非常坏的领导榜样横向工作变动及拓宽能力的任务对领导能力的影响37工作经历促进领导能力发展的工作经历拓宽人们视野，89阻碍领导能力发展的工作经历工作经历限制发展制定长期目标和战略的能力不具备担任重要领导职责所需的广度和承受压力的能力鼓励人们对管理方面加以注意，而忽略领导能力的培养一长串范围较窄的工作纵向的工作变动及顺利的工作采取短期措施和对短期效益进行奖励对领导能力的影响38阻碍领导能力发展的工作经历工作经历限制发展制定长期目标和90管理上，我们应当追求效率和效果：资源利用手段：效率[使资源成本最小化]目标实现结果：效果[实现组织目标]低浪费高成就目标39管理上，我们应当追求效率和效果：资源利用手段：效率91目标管理对我们至关重要。自我检查——“你是否……”时刻提醒自己的目标应与整个公司的总体目标保持一致？努力加强与公司发展远景相一致的企业文化？只把注意力集中在问题上，而没有集中在目标上？对短期效果比长期利润更感兴趣？对自己的工作模糊不清，目标不明确，产品和服务缺乏有效的衡量措施？经常审视自己为实现目标所付出的代价，明确你的底线限度？确保员工对自己要实现的目标一清二楚，并明白自己在这一目标中的地位和作用？在员工争取实现目标时鼓励他们？40目标管理对我们至关重要。自我检查——“你是否……”时刻提92市场和产品、技术知识高度责