项目组合及组织变革专题课件

项目组合及组织变革专题项目组合及组织变革专题——阿茹罕项目组合及组织变革专题一，多项目管理

多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。一，多项目管理多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。

项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造多项目管理项目组合项目群多项目管理项目组合项目群

组合管理、项目群、项目管理三者的比较

组合管理、项目群、项目管理三者的比较

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。第三，高层的支持。高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。并下放权力，自己不再兼任项目经理。多项目管理的原因第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作多项目管理的原因大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理的有效工具。通常是管理一组有共同目标或共同客户的项目，通过项目之间存在的依赖关系联系在一起，比如共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品服务等。不论这些项目之间的关系如何，通过大型项目计划管理的方法，可以使项目的时间更加合理，资源更加优化，风险显著降低，从而达到为企业获取更多利益的目的。项目群是项目的集合，项目群在一起从它们的组合管理中获得优势。项目群通常比项目大并且是项目的集合。为组织战略实现而进行一组项目实践就是项目组合管理。多项目管理的原因大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理成功的多项目管理第一，优先级管理。项目经理在进行多项目管理时，应当更青睐那些有最高优先权的项目。优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在最高级，依次类推。在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。优先化可能是一项费时的工作，如果一个项目的优先化系统是有效的，那么必须正确执行。优先化系统还存在最后阶段的风险。同样，并不是每一个项目都需要排出优先水平。成功的多项目管理第一，优先级管理。第二，范围变更管理。在主持者/客户能够持续的变化范围的情况下，多项目管理几乎是不可能的。在进行多项目管理的时候，必须理解大多数范围变更是通过增强项目达到的，而不是连续不断的进行项目变更。在一个项目中，一个主要范围变更可能会限制项目经理为其它项目服务的时间。同样，持续不断的项目变更几乎总会导致对项目优先级的重新排列，这是对多项目管理的进一步破坏。第二，范围变更管理。第三，资源分配的合理化—容量计划。支持多项目管理的组织层应当严格的控制资源的进度计划。因此这样的管理层必须懂得资源的限制理论，也就是说可供各个项目的资源也是有限度的，是相互制约的。在一个项目上使用资源，也就意味着在另一个项目中就失去使用同样资源的机会。因此，必须考虑到资源使用的机会成本。第三，资源分配的合理化—容量计划。第四，合理安排项目启动时间。在可能的情况下，尽量使各项目处于不同的生命期，也就是要安排好每个项目的时间。如果各项目都处在不同的生命期阶段，而生命期每一个不同的阶段对项目经理时间的要求都不一样，所以，项目经理如果想在多个项目中有效的平衡分配时间，就要在项目启动时安排好时间，最好不要让这些项目在同一时间开始。第四，合理安排项目启动时间。第五，利益相关者的综合分析。多个项目或子项目的利益相关者更加复杂。一是与项目有利益关系的组织和个人数量比较多，二是多项目的利益相关者之间的关系也是相互联系和相互制约的。因此，要对各个项目的利益相关者进行识别和综合分析，找出项目的主要利益相关者和次要利益相关者，并针对不同层次的利益相关者制定不同的监控和应对措施。第五，利益相关者的综合分析。第六，组织结构的安排。对于一般的多项目管理，项目的高层管理者将会由企业的总裁或副总亲自担任。企业会专门成立项目管理办公室。办公室的主要责任是协调各项目之间的工作。而且，如果一个项目经理要进行多项目管理，那么这个项目经理就不太可能在各个项目领域都成为技术专家。因此还应当安排负责技术的直线经理。第六，组织结构的安排。第七，项目管理信息系统的建立。对于复杂的多项目而言，大量的信息收集、整理和加工处理都需要有项目管理信息系统的支持。基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段。第七，项目管理信息系统的建立。多项目管理的应用实例GE为奥运提供了能源配电、照明、安防、水处理及医疗等产品和服务，涉及37个奥运场馆及若干商业建筑。为提供更专业的服务和支持，GE施行了整合式多项目管理，主要体现如下：1.项目群管理如GE同时为国家体育场等多场馆提供配电产品，这些项目面对不同干系人，管理的难度和复杂度各不相同，但因产品均出自同一业务集团，订单处理、技术服务和物流等具有很大相似性，占用部分同样资源等，因此可采用项目群管理的方式进行优化管理。2.GE奥林匹克业务团队GE为奥运专设了奥林匹克业务团队。该团队包含业务销售团队、项目执行团队和技术支持团队等，实现了GE内部跨事业部合作，贯穿产品销售和项目执行，可得到各事业部项目管理团队和职能部门等的积极配合和支持，以保障高效率高质量产品和服务。3.其他项目管理辅助手段GE将自己的优秀经验和手段灵活运用到此多项目管理中。如其“6西格玛”管理，保障了为奥运会提供的产品质量。而Project项目管理软件及看板管理，使项目经理能跟踪到项目进度和成本状况，可及时控制生产、供货和付款等里程碑事件。多项目管理作为项目管理研究的一个最新分支，开始在一些大型项目中运用并获得成功，GE在奥运赞助项目中充分运用了多项目管理的理论，也丰富和发展了多项目管理在供应商项目管理的应用。多项目管理的应用实例GE为奥运提供了能源配电、照明、安防、水二，项目组合管理项目组合的概念目前对于项目组合的定义主要包括以下几种：美国项目管理协会（PMI）对项目组合的定义：项目组合是一系列项目和项目群以及其他工作聚合在一起，为了通过有效管理以满足业务战略目标组合里的项目或者项目群，不一定是有相互联系的RolandGareis在2002年的柏林国际项目管理会议上表示了他对项目组合的理解：项目组合不但包括由组织所拥有的所有项目和项目群组成的集合，还包括他们之间的关系。PMBOK2008对项目组合的定义是：项目组合是指为了便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集合项目组合中的其他工作。项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系二，项目组合管理项目组合的概念项目组合管理的含义

要解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为“Aportfolioisacollectionofprojectsand/orprogramsandotherworkgroupedtogethertofacilateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives”，即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。项目组合管理的含义项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来（图一）。项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理与传统项目管理的区别

1、传统项目管理：

1）传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。

2）传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理。

3）传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

项目组合管理与传统项目管理的区别1、传统项目管理：项目组合管理与传统项目管理的区别

2、项目组合管理：

1）项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。

2）项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理。

3）项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。[编辑]项目组合管理与传统项目管理的区别2、项目组合管理：项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代，美国一位经济学家HarryMarkowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（ModernPortfolioTheory）。随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。项目组合管理利用了MPT的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为，项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。近几年来，项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学者RussellD.Archibald2003年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理的体系架构和管理过程，国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如Primavera公司推出的P3e/c项目管理软件、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的ProjectServer软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。

METAGroup研究预测到2005－2006年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代，美国一位经济学项目组合管理的目的和意义

目前企业在项目管理过程中存在的一些问题：

缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。项目组合管理的目的和意义

目前企业在项目管理过程中存在的一项目组合管理的目的和意义

而通过项目组合管理能够实现以下目标：

能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；能够识别项目群和项目之间的依赖关系；改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。可见，企业通过进行项目组合管理，能够合理运用企业各种资源，快速适应市场环境的变化，提高企业项目包括IT信息化项目实施的成功率，从而提升企业的竞争优势。项目组合管理的目的和意义而通过项目组合管理能够实现以下目标项目组合管理的基本要素人员执行程序管理信息系统项目文档项目组合管理的基本要素人员项目组合管理的特点项目管理多样化项目选择目标化组织结构扁平化项目管理信息化项目组合管理的特点项目管理多样化项目组合管理的优点目标可实现性的提高成效可预见性的提高风险最小化最低收益的保证项目组合管理的优点目标可实现性的提高项目组合管理的缺点项目选择的不确定性资源的不正确利用组织内部的分散项目组合管理的缺点项目选择的不确定性项目组合管理的主要框架内容

通过对国内外学者项目组合管理的研究成果进行分析，结合国内项目组合管理的发展现状，认为项目组合管理过程主要应包括以下阶段内容1、项目战略定位

本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位，判断企业的项目是否与企业的战略方向一致。在这个阶段的主要内容是宏观上进行与相关企业战略目标分解，按照战略目标将企业项目进行组合分类，使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。同时在项目与企业战略目标相匹配的前提下，进行企业项目整体资源配置。要了解企业整个项目资源的情况，就需要建立企业所有项目信息和资源库，了解与项目相关的所有信息，以帮助企业后续进行选择决策。项目组合管理的主要框架内容

通过对国内外学者项目组合管理的

2、项目分析选择

本阶段的主要目的是对具体的项目进行分析选择，衡量项目为企业带来的收益。这个阶段是整个项目组合管理过程的重要阶段。它的核心内容是建立企业项目统一的评价标准，并将每个项目与该标准进行衡量。同时对项目的资源、进度、成本、风险等影响评价标准的各种因素分析。最后进行项目选择，对不符合评价标准的项目进行暂停或中止。2、项目分析选择3、项目组合优化

本阶段的主要目的是在项目分析的基础上，结合企业目前的资源约束条件，进行项目优化组合，使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化，另一方面在资源、成本等约束条件下，进行组合内项目平衡，确定最优项目组合。3、项目组合优化

4、项目组合决策

本阶段的主要目的是在上阶段项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策。企业项目决策者结合实际经验、企业现有项目的情况以及具体项目用户需求，进行项目组合最后调整，使企业项目组合之间进一步得到平衡。4、项目组合决策5、项目实施与跟踪管理

本阶段的主要目的是通过企业项目的实施跟踪，及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图，及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况；另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查，进行变更控制。发生变更情况或者一定时间周期内企业都需要重新开始项目组合管理流程。可见，项目组合管理过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程，随着环境的不断变化，项目组合的分析优化也随之变化。企业通过实施上述过程，能够在企业中建立所有项目的全景图，动态地跟踪项目的执行情况，进行项目和资源优化组合，最终实现企业的战略目标。5、项目实施与跟踪管理项目组合管理的方法财务和经济模型打分模型和检查清单行为方式数学优化程序决策支持系统项目组合管理的方法财务和经济模型谢谢观赏！谢谢观赏！项目组合及组织变革专题项目组合及组织变革专题——阿茹罕项目组合及组织变革专题一，多项目管理

多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。一，多项目管理多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。

项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造多项目管理项目组合项目群多项目管理项目组合项目群

组合管理、项目群、项目管理三者的比较

组合管理、项目群、项目管理三者的比较

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。第三，高层的支持。高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。并下放权力，自己不再兼任项目经理。多项目管理的原因第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作多项目管理的原因大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理的有效工具。通常是管理一组有共同目标或共同客户的项目，通过项目之间存在的依赖关系联系在一起，比如共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品服务等。不论这些项目之间的关系如何，通过大型项目计划管理的方法，可以使项目的时间更加合理，资源更加优化，风险显著降低，从而达到为企业获取更多利益的目的。项目群是项目的集合，项目群在一起从它们的组合管理中获得优势。项目群通常比项目大并且是项目的集合。为组织战略实现而进行一组项目实践就是项目组合管理。多项目管理的原因大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理成功的多项目管理第一，优先级管理。项目经理在进行多项目管理时，应当更青睐那些有最高优先权的项目。优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在最高级，依次类推。在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。优先化可能是一项费时的工作，如果一个项目的优先化系统是有效的，那么必须正确执行。优先化系统还存在最后阶段的风险。同样，并不是每一个项目都需要排出优先水平。成功的多项目管理第一，优先级管理。第二，范围变更管理。在主持者/客户能够持续的变化范围的情况下，多项目管理几乎是不可能的。在进行多项目管理的时候，必须理解大多数范围变更是通过增强项目达到的，而不是连续不断的进行项目变更。在一个项目中，一个主要范围变更可能会限制项目经理为其它项目服务的时间。同样，持续不断的项目变更几乎总会导致对项目优先级的重新排列，这是对多项目管理的进一步破坏。第二，范围变更管理。第三，资源分配的合理化—容量计划。支持多项目管理的组织层应当严格的控制资源的进度计划。因此这样的管理层必须懂得资源的限制理论，也就是说可供各个项目的资源也是有限度的，是相互制约的。在一个项目上使用资源，也就意味着在另一个项目中就失去使用同样资源的机会。因此，必须考虑到资源使用的机会成本。第三，资源分配的合理化—容量计划。第四，合理安排项目启动时间。在可能的情况下，尽量使各项目处于不同的生命期，也就是要安排好每个项目的时间。如果各项目都处在不同的生命期阶段，而生命期每一个不同的阶段对项目经理时间的要求都不一样，所以，项目经理如果想在多个项目中有效的平衡分配时间，就要在项目启动时安排好时间，最好不要让这些项目在同一时间开始。第四，合理安排项目启动时间。第五，利益相关者的综合分析。多个项目或子项目的利益相关者更加复杂。一是与项目有利益关系的组织和个人数量比较多，二是多项目的利益相关者之间的关系也是相互联系和相互制约的。因此，要对各个项目的利益相关者进行识别和综合分析，找出项目的主要利益相关者和次要利益相关者，并针对不同层次的利益相关者制定不同的监控和应对措施。第五，利益相关者的综合分析。第六，组织结构的安排。对于一般的多项目管理，项目的高层管理者将会由企业的总裁或副总亲自担任。企业会专门成立项目管理办公室。办公室的主要责任是协调各项目之间的工作。而且，如果一个项目经理要进行多项目管理，那么这个项目经理就不太可能在各个项目领域都成为技术专家。因此还应当安排负责技术的直线经理。第六，组织结构的安排。第七，项目管理信息系统的建立。对于复杂的多项目而言，大量的信息收集、整理和加工处理都需要有项目管理信息系统的支持。基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段。第七，项目管理信息系统的建立。多项目管理的应用实例GE为奥运提供了能源配电、照明、安防、水处理及医疗等产品和服务，涉及37个奥运场馆及若干商业建筑。为提供更专业的服务和支持，GE施行了整合式多项目管理，主要体现如下：1.项目群管理如GE同时为国家体育场等多场馆提供配电产品，这些项目面对不同干系人，管理的难度和复杂度各不相同，但因产品均出自同一业务集团，订单处理、技术服务和物流等具有很大相似性，占用部分同样资源等，因此可采用项目群管理的方式进行优化管理。2.GE奥林匹克业务团队GE为奥运专设了奥林匹克业务团队。该团队包含业务销售团队、项目执行团队和技术支持团队等，实现了GE内部跨事业部合作，贯穿产品销售和项目执行，可得到各事业部项目管理团队和职能部门等的积极配合和支持，以保障高效率高质量产品和服务。3.其他项目管理辅助手段GE将自己的优秀经验和手段灵活运用到此多项目管理中。如其“6西格玛”管理，保障了为奥运会提供的产品质量。而Project项目管理软件及看板管理，使项目经理能跟踪到项目进度和成本状况，可及时控制生产、供货和付款等里程碑事件。多项目管理作为项目管理研究的一个最新分支，开始在一些大型项目中运用并获得成功，GE在奥运赞助项目中充分运用了多项目管理的理论，也丰富和发展了多项目管理在供应商项目管理的应用。多项目管理的应用实例GE为奥运提供了能源配电、照明、安防、水二，项目组合管理项目组合的概念目前对于项目组合的定义主要包括以下几种：美国项目管理协会（PMI）对项目组合的定义：项目组合是一系列项目和项目群以及其他工作聚合在一起，为了通过有效管理以满足业务战略目标组合里的项目或者项目群，不一定是有相互联系的RolandGareis在2002年的柏林国际项目管理会议上表示了他对项目组合的理解：项目组合不但包括由组织所拥有的所有项目和项目群组成的集合，还包括他们之间的关系。PMBOK2008对项目组合的定义是：项目组合是指为了便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集合项目组合中的其他工作。项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系二，项目组合管理项目组合的概念项目组合管理的含义

要解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为“Aportfolioisacollectionofprojectsand/orprogramsandotherworkgroupedtogethertofacilateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives”，即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。项目组合管理的含义项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来（图一）。项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理与传统项目管理的区别

1、传统项目管理：

1）传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。

2）传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理。

3）传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

项目组合管理与传统项目管理的区别1、传统项目管理：项目组合管理与传统项目管理的区别

2、项目组合管理：

1）项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。

2）项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理。

3）项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。[编辑]项目组合管理与传统项目管理的区别2、项目组合管理：项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代，美国一位经济学家HarryMarkowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（ModernPortfolioTheory）。随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。项目组合管理利用了MPT的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为，项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。近几年来，项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学者RussellD.Archibald2003年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理的体系架构和管理过程，国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如Primavera公司推出的P3e/c项目管理软件、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的ProjectServer软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。

METAGroup研究预测到2005－2006年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代，美国一位经济学项目组合管理的目的和意义

目前企业在项目管理过程中存在的一些问题：

缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。项目组合管理的目的和意义

目前企业在项目管理过程中存在的一项目组合管理的目的和意义

而通过项目组合管理能够实现以下目标：

能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的