项目管理概论 课件

项目管理概论主讲：王忠伟wangpmp@163.com项目管理概论主讲：王忠伟wangpmp@163.com1课程规则1.第一次课作为试听，试听无兴趣者，可以按程序办理免听手续，但免听者不得免考，成绩按实际成绩计算，没有平时成绩。2.实行课堂考核制度，考核工作由小组组长代理实施；小组长公开选拔，对教师直接负责，小组长最后考试的总成绩,可酌情加5~10分。3.每次准时上、下课，不得迟到或者早退，迟到者没有资格进入教室，早退者以旷课论处。课程规则1.第一次课作为试听，试听无兴趣者，可以按程2课程规则5.无故旷课一次者，扣平时成绩10分，但旷课超过三次者，没有考试资格。6.请假一次不扣平时成绩，以后每请假一次，扣平时成绩5分，请假超过6次者，取消考试资格。7.成绩计算办法：平时成绩占总成绩的30%，凡正常参加课堂活动者，均可取得这部分成绩；考核成绩占总成绩的70%。8.课程考核采取考试方式，本规则最终解释权在教师。4.特殊情况可以请假，一般应事先办理书面请假手续，特殊情况可事后补假条。课程规则5.无故旷课一次者，扣平时成绩10分，但旷课超3

参考书目1.(美)项目管理协会.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)（第四版）.北京：电子工业出版社.2.(美)杰克.R.梅瑞狄斯，小塞缪尔.J.曼特尔著.郑晟，杨磊等译.项目管理－管理新视角.北京：电子工业出版社，2002年第一版.3.(美)HaroldKerzner著.杨爱华，杨磊等译.项目管理：计划、进度和控制的系统方法

(第七版).北京：电子工业出版社，2002年.4.(美)AvrahamShtub,JonathanF.Bard等著.项目管理：过程、方法与效益(第二版).北京：清华大学出版社，2006年.5.(美)罗布.托姆塞特等著.极限项目管理.北京：电子工业出版社，2003年第一版.6.(美)凯文.福斯伯格，哈尔.穆兹等著.许江林等译.可视化项目管理.北京：电子工业出版社，2006年第一版.参考书目4

参考书目7.(美)HaroldKerzner著.应用项目管理：最佳实施实践.北京：电子工业出版社，2003年版.8.(美)KathySchwalbe著.项目管理导论.北京：清华大学出版社，2007年版.9.(美)CliffordF.Gray,ErikW.Larson著.王立文,徐涛等译注.项目管理教程(双语教学版).北京：人民邮电出版社，2005年第一版.10.(美)杰克.吉多等著.成功的项目管理（英文版）.北京：电子工业出版社，2006年版.11.(美)杰弗里K.宾图蓍.项目管理(英文版).北京：机械工业出版社,2007年第一版.12.孙裕君，尤勤，刘玉国著.现代项目管理学.北京：科学出版社，2005年第一版.14.左美云，周彬编著.实用项目管理与图解.北京：清华大学出版社，2002年第一版.参考书目5关于学习的一些基本事实所听内容的10%所看内容的15%所听和所看内容的20%与别人讨论内容的40%我们间接体验的60%我们直接体验的80%我们教给别人的90%关于学习的一些基本事实所听内容的10%所看内容的15%所听和6帕累托原理ParetoPrinciple又称20/80规则，或，2／8规则：20%的人拥有人类社会80%的财富。20%的原因导致了80%的自然现象。20%的人完成了一个单位80%的工作。20%的人引起了一个单位80%的矛盾。20%的最重要的信息包括了80%的结果。帕累托原理ParetoPrinciple又称20/80规7帕累托原理ParetoPrinciple教学效果的好坏，教师负20%的责任,学生负80%的责任。没有重点、一味地发送信息的做法不科学。本课程专注于20%的重要信息，希望解决80%的问题。多提问！学会提问！积极讨论！帕累托原理ParetoPrinciple教学效果的好坏，8项目管理概论课件9项目管理概论课件10内容大纲项目管理沿革项目管理知识体系项目与项目管理项目生命周期项目管理过程项目启动会议项目章程内容大纲项目管理沿革11项目管理沿革－中国的万里长城－埃及金字塔一般公认项目管理起源于建设项目。虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：项目管理沿革－中国的万里长城一般公认项目管理起源于建设项目。12项目管理沿革1900年代早期，甘特图,HenryGantt1950年代，PERT,CPM,ADM,PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1962，由NASA,即美国国家航空航天局(NationalAeronauticsandSpaceAdministration)，开发出PERT和WBS1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法1964,NASA提出配置管理1984,开始PMP认证考试1969,美国项目管理学会成立2000,在中国开始PMP认证考试项目管理沿革1900年代早期，甘特图,HenryGant13知识链接：美国航天史上两次空难1986年1月28日，“挑战者”号航天飞机第10次发射，升空73秒钟后，突然发生爆炸，机上7名宇航员全部丧生。2003年2月1日，“哥伦比亚”号结束了为期16天的太空之旅返回地球，返回途中解体，死亡7人。知识链接：美国航天史上两次空难1986年1月28日，“挑战者14项目管理沿革项目管理沿革15项目管理沿革项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。 1976年：开始制定文档化的标准 1984年：出版第一本PMBOK 1987年：PMBOK修订 1996年：AGuidetothePMBOK 2000年：AGuidetothePMBOK2000版2004年:PMBOK第３版2008年，PMBOK2008版(最新版)项目管理沿革项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)16一个著名的项目管理大师HaroldKerzner代表作：1.项目管理计划、进度和控制的系统方法ProjectManagement－ASystemsApproachToPlanningSchedulingAndControllingEighthEdition2.应用项目管理AppliedProjectManagement一个著名的项目管理大师HaroldKerzner17项目管理知识体系(PMBOK)项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)PMBOK包含九个知识领域项目管理知识体系(PMBOK)项目管理知识体系指南(PMBO18Integration(集成)Scope(范围)Time(时间)Cost(成本)HumanResources(人力资源)Quality(质量)Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(采购)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理知识体系)Integration(集成)Scope(范围)19PMBOK(项目管理知识体系)PMBOK(项目管理知识体系)20项目选择一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益测量法约束优化法计分模型对比法线性规划法非线性规划法动态规划法整数规划法多目标规划法项目选择一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益测量法约21项目的定义Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。项目的定义Aprojectisatemporary22项目的定义项目几乎无处不在：－项目存在于政府部门、各工业和商业领域－项目存在于所有类型的产品和服务中－项目遍及全世界各个国家人类财富的75%用于开展各种项目。项目的定义项目几乎无处不在：人类财富的75%用于开展各种项目23项目的定义组织项目日常运作由人来实施受有限资源的限制有计划的执行和控制一次性：确定的开始、结束独特性：没有完全相同的渐进明析日常进行的重复性的项目的定义组织项目日常运作由人来实施一次性：独特性：渐进明析24项目特性－三角形约束时间质量成本在良好的客户关系范围内项目范围项目特性－三角形约束时间质量成本在良好的客户关系范围内项目范25项目管理定义一组工具和技术一种知识体系一种基于团队合作与沟通的实践一种用以实现目标的专业方法一种职业途径一种世界范围内的运动项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到项目要求。项目管理定义一组工具和技术项目管理：即，把知识、技能、工具和26项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制、和收尾。为了执行项目，需要做什么项目经理就必须做什么。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是规范企业运作的管理方式。项目管理是一门科学，也是一种艺术。项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制27感受项目管理职能经理机械工程软件工程师系统工程师财务经理上级管理层客户项目界面管理层界面客户界面项目经理……项目管理项目经理感受项目管理职能经理机械工程软件工程师系统工程师财务经理上级28项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡促进了利益相关者之间的沟通有利于对项目开展预测确定问题区域项目风险的定量化项目的优先权等级最大限度地使用（人力）资源项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡29大型项目管理包含两个项目以上的项目各项目之间相联结的或分开的可以得到独立管理各个项目所得不到的利益一个重要的战略规划作用大型项目／项目／子项目Program/project/subproject大型项目管理包含两个项目以上的项目大型项目／项目／子项目Pr30项目管理难点高层管理人员花的时间比需要的少缺乏资源顾客需求不清楚并且总在变化缺少所有权很难计划未来预测技术趋势困难难以处理供应商的管理对人员的管理要求严格雇员之间沟通差执行人员对财务信息和控制了解不足项目管理难点高层管理人员花的时间比需要的少31相关的努力…普遍认可的项目管理知识体系和实践一般管理知识和实践应用领域的知识和实践项目管理知识体系技术管理金融与经济学

计划编制组织构建人员招募执行控制相关的努力…普遍认可的项目管理知识体系和实践一般管理知识和实32项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平的重要手段。项目管理成熟度的五个层次通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次基本知识过程定义过程控制过程改进项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平的33项目管理成熟度模型第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理知识及相关术语（用语）第二层次：通用过程组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。第三层次：单一方法组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理，便于控制。第四层次：基准比较组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。第五层次：持续改进组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。项目管理成熟度模型第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要34项目管理成熟度模型：层次重叠层次之间可能重叠，但每个层次被完成的顺序不会改变。通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次项目管理成熟度模型：层次重叠层次之间可能重叠，但每个层次被完35思考题想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层次？思考题想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层36企业发展的一般模式企业发展过程项目日常运作日常运作日常运作业绩不断上升项目项目企业发展的一般模式企业发展过程项目日常运作日常运作日常运作业37制造企业的项目分类经营管理项目市场营销项目生产运营项目技术改造项目产品开发项目制造企业的项目分类经营管理项目市场营销项目生产运营项目技术改38制造企业项目管理的关系产品研发项目技术改造项目生产运营项目市场营销项目经营管理项目资金输入增值后的资金输出制造企业项目管理的关系产品研发项目技术改造生产运营项目市场营39制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转变为面向对象、面向任务的管理体系，实施“用项目进行管理”的理念。制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进40制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的转变全员了解项目管理体系重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化组织再造，建立矩阵式组织培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的转变全员了解41项目生命周期项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，反映了项目系统进展中的顺序活动。建立项目生命周期的四个步骤：为项目确定合适的阶段（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）确定项目阶段中的决策关口和子阶段确定各阶段的主要可交付成果定义完成可交付成果所需要的活动项目生命周期项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，42项目生命周期—可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。项目生命周期—可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以43项目生命周期划分项目阶段的作用

定义项目的开始和结束 确定项目开始和结束时的过渡行动 与执行组织的日常业务运作联系起来

分阶段控制的动因

项目特性：独特性，不确定性 为了更好的管理控制 与执行组织的日常业务运作适当地联系起来

项目生命周期划分项目阶段的作用分阶段控制的动因44以下仅供参考项目前期阶段(合同谈判)签订合同项目准备阶段(项目规划)设计阶段样品试制生产阶段验收交付规划文件设计文件试制出样品产成品收尾以下仅供参考项目前(合同谈判)签订合同项目准(项目规划)设计45项目生命周期项目生命周期46利益相关者分析（项目干系人）利益相关者是指－积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响。－他们也可能会对项目及项目结果施加影响。让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求的程度，求得各方对项目的认同感。吸引利益相关者参与项目利益相关者分析（项目干系人）利益相关者是指让利益相关47利益相关者分析最主要的项目利益相关者

－业主：业主的战略计划产生对该项目的需求－客户：客户是设施的受益者和支付者。－用户：项目结束后代表业主运行设施的人－发起人：授权项目开支的公司或客户－执行组织－项目经理－项目队伍（对其家庭的影响）－上级管理层、职能经理、同事－承包人：提供特殊技术的外部团体－供应商：供应材料和设备的外部团体－外部利益相关者利益相关者分析最主要的项目利益相关者－业主：业主的战略计48利益相关者分析表利益相关者需求和期望优先权利益相关者分析表利益相关者需求和期望优先权49项目管理过程组启动计划编制控制收尾执行项目管理过程组启动计划编制控制收尾执行50项目管理过程组项目管理过程组51项目启动会议参与项目启动会议成员包括主要的项目利益相关者，例如：企业管理层主要领导所有技术部门经理所有项目主管所有项目团队成员其他相关的利益相关者项目启动会议参与项目启动会议成员包括主要的项目利益相关者，52项目启动会议目标

正式启动项目，达成对项目定义、范围和方法的共识； 获取项目利益相关者对项目目标和范围的认可；确定项目章程，明示衡量项目成功的标准；建立强有力的，有共同愿景的项目团队；任命项目经理；明确项目的经费预算、时间等基准计划；明确项目中的假设和约束条件。项目启动会议目标53项目启动会议启动会议利用启动会议进行团队建设介绍项目总体背景项目的定义确定项目范围（粗略）项目团队成员互相认识建立工作关系和沟通联系表确立团队目标回顾和审核项目计划和项目状况项目环境确定工作职责范围获得项目成员的承诺项目启动会议启动会议54项目章程（项目概要）项目章程是项目启动过程的输出（结果）。一般地，项目启动过程要达到以下输出。项目章程任命项目经理约束条件假定项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力，PMI强调项目章程。项目章程（项目概要）项目章程是项目启动过程的输出（结果）。55项目章程是正式确认项目存在的文档。应当包括：项目要满足的商业需求，项目目标，产品描述。应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定（如发起人）。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力。当项目在合同环境下执行时，所签订的合同常被作为卖方的项目章程。合同可以作为卖方的项目章程。在项目起始阶段。项目章程是正式确认项目存在的文档。56项目章程范例(大纲)第一部分项目关键点背景目的目标（技术目标、时间目标、预算目标）活动范围项目管理策略项目团队（项目经理、项目组长、团队成员）项目资源（资金、物质资源等）项目利益相关者第二部分项目管理项目日程表项目成本和财务分析质量控制和绩效衡量风险评估沟通计划支持计划相关项目计划和文档条款和条件假设总结参考资料项目章程范例(大纲)第一部分项目关键点第二部分项目管57暂此结束!谢谢!暂此结束!谢谢!58项目管理概论主讲：王忠伟wangpmp@163.com项目管理概论主讲：王忠伟wangpmp@163.com59课程规则1.第一次课作为试听，试听无兴趣者，可以按程序办理免听手续，但免听者不得免考，成绩按实际成绩计算，没有平时成绩。2.实行课堂考核制度，考核工作由小组组长代理实施；小组长公开选拔，对教师直接负责，小组长最后考试的总成绩,可酌情加5~10分。3.每次准时上、下课，不得迟到或者早退，迟到者没有资格进入教室，早退者以旷课论处。课程规则1.第一次课作为试听，试听无兴趣者，可以按程60课程规则5.无故旷课一次者，扣平时成绩10分，但旷课超过三次者，没有考试资格。6.请假一次不扣平时成绩，以后每请假一次，扣平时成绩5分，请假超过6次者，取消考试资格。7.成绩计算办法：平时成绩占总成绩的30%，凡正常参加课堂活动者，均可取得这部分成绩；考核成绩占总成绩的70%。8.课程考核采取考试方式，本规则最终解释权在教师。4.特殊情况可以请假，一般应事先办理书面请假手续，特殊情况可事后补假条。课程规则5.无故旷课一次者，扣平时成绩10分，但旷课超61

参考书目1.(美)项目管理协会.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)（第四版）.北京：电子工业出版社.2.(美)杰克.R.梅瑞狄斯，小塞缪尔.J.曼特尔著.郑晟，杨磊等译.项目管理－管理新视角.北京：电子工业出版社，2002年第一版.3.(美)HaroldKerzner著.杨爱华，杨磊等译.项目管理：计划、进度和控制的系统方法

(第七版).北京：电子工业出版社，2002年.4.(美)AvrahamShtub,JonathanF.Bard等著.项目管理：过程、方法与效益(第二版).北京：清华大学出版社，2006年.5.(美)罗布.托姆塞特等著.极限项目管理.北京：电子工业出版社，2003年第一版.6.(美)凯文.福斯伯格，哈尔.穆兹等著.许江林等译.可视化项目管理.北京：电子工业出版社，2006年第一版.参考书目62

参考书目7.(美)HaroldKerzner著.应用项目管理：最佳实施实践.北京：电子工业出版社，2003年版.8.(美)KathySchwalbe著.项目管理导论.北京：清华大学出版社，2007年版.9.(美)CliffordF.Gray,ErikW.Larson著.王立文,徐涛等译注.项目管理教程(双语教学版).北京：人民邮电出版社，2005年第一版.10.(美)杰克.吉多等著.成功的项目管理（英文版）.北京：电子工业出版社，2006年版.11.(美)杰弗里K.宾图蓍.项目管理(英文版).北京：机械工业出版社,2007年第一版.12.孙裕君，尤勤，刘玉国著.现代项目管理学.北京：科学出版社，2005年第一版.14.左美云，周彬编著.实用项目管理与图解.北京：清华大学出版社，2002年第一版.参考书目63关于学习的一些基本事实所听内容的10%所看内容的15%所听和所看内容的20%与别人讨论内容的40%我们间接体验的60%我们直接体验的80%我们教给别人的90%关于学习的一些基本事实所听内容的10%所看内容的15%所听和64帕累托原理ParetoPrinciple又称20/80规则，或，2／8规则：20%的人拥有人类社会80%的财富。20%的原因导致了80%的自然现象。20%的人完成了一个单位80%的工作。20%的人引起了一个单位80%的矛盾。20%的最重要的信息包括了80%的结果。帕累托原理ParetoPrinciple又称20/80规65帕累托原理ParetoPrinciple教学效果的好坏，教师负20%的责任,学生负80%的责任。没有重点、一味地发送信息的做法不科学。本课程专注于20%的重要信息，希望解决80%的问题。多提问！学会提问！积极讨论！帕累托原理ParetoPrinciple教学效果的好坏，66项目管理概论课件67项目管理概论课件68内容大纲项目管理沿革项目管理知识体系项目与项目管理项目生命周期项目管理过程项目启动会议项目章程内容大纲项目管理沿革69项目管理沿革－中国的万里长城－埃及金字塔一般公认项目管理起源于建设项目。虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：项目管理沿革－中国的万里长城一般公认项目管理起源于建设项目。70项目管理沿革1900年代早期，甘特图,HenryGantt1950年代，PERT,CPM,ADM,PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1962，由NASA,即美国国家航空航天局(NationalAeronauticsandSpaceAdministration)，开发出PERT和WBS1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法1964,NASA提出配置管理1984,开始PMP认证考试1969,美国项目管理学会成立2000,在中国开始PMP认证考试项目管理沿革1900年代早期，甘特图,HenryGant71知识链接：美国航天史上两次空难1986年1月28日，“挑战者”号航天飞机第10次发射，升空73秒钟后，突然发生爆炸，机上7名宇航员全部丧生。2003年2月1日，“哥伦比亚”号结束了为期16天的太空之旅返回地球，返回途中解体，死亡7人。知识链接：美国航天史上两次空难1986年1月28日，“挑战者72项目管理沿革项目管理沿革73项目管理沿革项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。 1976年：开始制定文档化的标准 1984年：出版第一本PMBOK 1987年：PMBOK修订 1996年：AGuidetothePMBOK 2000年：AGuidetothePMBOK2000版2004年:PMBOK第３版2008年，PMBOK2008版(最新版)项目管理沿革项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)74一个著名的项目管理大师HaroldKerzner代表作：1.项目管理计划、进度和控制的系统方法ProjectManagement－ASystemsApproachToPlanningSchedulingAndControllingEighthEdition2.应用项目管理AppliedProjectManagement一个著名的项目管理大师HaroldKerzner75项目管理知识体系(PMBOK)项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)PMBOK包含九个知识领域项目管理知识体系(PMBOK)项目管理知识体系指南(PMBO76Integration(集成)Scope(范围)Time(时间)Cost(成本)HumanResources(人力资源)Quality(质量)Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(采购)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理知识体系)Integration(集成)Scope(范围)77PMBOK(项目管理知识体系)PMBOK(项目管理知识体系)78项目选择一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益测量法约束优化法计分模型对比法线性规划法非线性规划法动态规划法整数规划法多目标规划法项目选择一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益测量法约79项目的定义Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。项目的定义Aprojectisatemporary80项目的定义项目几乎无处不在：－项目存在于政府部门、各工业和商业领域－项目存在于所有类型的产品和服务中－项目遍及全世界各个国家人类财富的75%用于开展各种项目。项目的定义项目几乎无处不在：人类财富的75%用于开展各种项目81项目的定义组织项目日常运作由人来实施受有限资源的限制有计划的执行和控制一次性：确定的开始、结束独特性：没有完全相同的渐进明析日常进行的重复性的项目的定义组织项目日常运作由人来实施一次性：独特性：渐进明析82项目特性－三角形约束时间质量成本在良好的客户关系范围内项目范围项目特性－三角形约束时间质量成本在良好的客户关系范围内项目范83项目管理定义一组工具和技术一种知识体系一种基于团队合作与沟通的实践一种用以实现目标的专业方法一种职业途径一种世界范围内的运动项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到项目要求。项目管理定义一组工具和技术项目管理：即，把知识、技能、工具和84项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制、和收尾。为了执行项目，需要做什么项目经理就必须做什么。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是规范企业运作的管理方式。项目管理是一门科学，也是一种艺术。项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制85感受项目管理职能经理机械工程软件工程师系统工程师财务经理上级管理层客户项目界面管理层界面客户界面项目经理……项目管理项目经理感受项目管理职能经理机械工程软件工程师系统工程师财务经理上级86项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡促进了利益相关者之间的沟通有利于对项目开展预测确定问题区域项目风险的定量化项目的优先权等级最大限度地使用（人力）资源项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡87大型项目管理包含两个项目以上的项目各项目之间相联结的或分开的可以得到独立管理各个项目所得不到的利益一个重要的战略规划作用大型项目／项目／子项目Program/project/subproject大型项目管理包含两个项目以上的项目大型项目／项目／子项目Pr88项目管理难点高层管理人员花的时间比需要的少缺乏资源顾客需求不清楚并且总在变化缺少所有权很难计划未来预测技术趋势困难难以处理供应商的管理对人员的管理要求严格雇员之间沟通差执行人员对财务信息和控制了解不足项目管理难点高层管理人员花的时间比需要的少89相关的努力…普遍认可的项目管理知识体系和实践一般管理知识和实践应用领域的知识和实践项目管理知识体系技术管理金融与经济学

计划编制组织构建人员招募执行控制相关的努力…普遍认可的项目管理知识体系和实践一般管理知识和实90项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平的重要手段。项目管理成熟度的五个层次通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次基本知识过程定义过程控制过程改进项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平的91项目管理成熟度模型第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理知识及相关术语（用语）第二层次：通用过程组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。第三层次：单一方法组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理，便于控制。第四层次：基准比较组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。第五层次：持续改进组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。项目管理成熟度模型第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要92项目管理成熟度模型：层次重叠层次之间可能重叠，但每个层次被完成的顺序不会改变。通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次项目管理成熟度模型：层次重叠层次之间可能重叠，但每个层次被完93思考题想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层次？思考题想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层94企业发展的一般模式企业发展过程项目日常运作日常运作日常运作业绩不断上升项目项目企业发展的一般模式企业发展过程项目日常运作日常运作日常运作业95制造企业的项目分类经营管理项目市场营销项目生产运营项目技术改造项目产品开发项目制造企业的项目分类经营管理项目市场营销项目生产运营项目技术改96制造企业项目管理的关系产品研发项目技术改造项目生产运营项目市场营销项目经营管理项目资金输入增值后的资金输出制造企业项目管理的关系产品研发项目技术改造生产运营项目市场营97制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转变为面向对象、面向任务的管理体系，实施“用项目进行管理”的理念。制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进98制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的转变全员了解项目管理体系重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化组织再造，建立矩阵式组织培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的转变全员了解99项目生命周期项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，反映了项目系统进展中的顺序活动。建立项目生命周期的四个步骤：为项目确定合适的阶段（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）确定项目阶段中的决策关口和子阶段确定各阶段的主要可交付成果定义完成可交付成果所需要的活动项目生命周期项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，100项目生命周期—可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。项目生命周期—可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以101项目生命周期划分项目阶段的作用

定义项目的开始和结束 确定项目开始和结束时的过渡行动 与执行组织的日常业务运作联系起来

分阶段控制的动因

项目特性：独特性，不确定性 为了更好的管理控制 与执行组织的日常业务运作适当地联系起来

项目生命周期划分项目阶段的作用分阶段控制的动因102以下仅供参考项目前期阶段(合同谈判)签订