项目管理培训（final）课件

如何带领项目走向成功——乔懿颖2018如何带领项目走向成功——乔懿颖2018101项目01项目2项目按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。项目是为了提供某项独特的产品，服务或成果所做的临时性的工作。美国项目管理协会（PMI）国际项目管理协会项目按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创3方法论or知识体系方法论or知识体系4123临时性独特性渐进明细项目的特点变革性跨职能性123临时性独特性渐进明细项目的特点变革性跨职能性5项目和运营异同项目运营都是以人为主体都受制约因素的限制都需要有整体的规划，有效的执行和完善的监控都是为了实现组织的战略或目标临时的有明确的终点产生独特的产品，服务或成果持续的无明确的终点重复的工作差异相同点项目和运营异同项目运营都是以人为主体临时的持续的差异相同点6什么样的项目是成功的010203执行力（个人的成功）过程符合+多块好省目标达成大局观（集体的成功）有力的支撑组织战略的落地领导力（团队的成功）项目相关方都满意+团队成长什么样的项目是成功的010203执行力（个人的成功）过程符合702如何做02如何做8如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角9项目是否具备投资价值项目值得做01有能力交付02有能力实现收益03项目是否具备投资价值项目值得做01有能力交付02有能力实10如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角11项目管理培训（final）12常见的错误方法1哥伦布式管理走的时候，不知道去哪儿；到的时候，不知道在哪儿；回来的时候，不知道去过哪儿2三边法边计划边实施边修改常见的错误方法1哥伦布式管理2三边法13项目规划的阶段基于产品的规划基于活动的规划AB站在客户的视角看待项目计划基于企业和项目组视角看待项目计划项目规划的阶段基于产品的规划基于活动的规划AB站在客户的视角14规划体会0102030405区分项目内外依赖关系滚动式规划提高灵活性通过调整并行或串行设计，调整工期规划过程中一定要识别风险不要有太多的理想假设,同时需要留有一定buffer项目规划的体会规划体会0102030405区分项目内外依赖关系滚动式规划提15磨刀Or砍柴磨刀16如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角17RACI矩阵01

020304即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。通知谁(I=Informed)

即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。谁执行(R=Responsible)

即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决定。

咨询谁(C=Consulted)即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。

谁批准（A=Accountable）RACI矩阵01

020304即对任务负全责的角色18塔克曼团队发展模型组建期振荡期规范期

执行期休整期塔克曼团队发展模型组建期振荡期规范期 执行期休整期19如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角20风险管理没有效果的原因漫无目的的风险分析按照系统要素识别项目环境要素风险项目的行为主体产生的风险项目系统结构的风险其他方面的风险按照利益相关方识别团队不凝聚领导支持力度不够职能部门领导不配合项目成员不积极专家不听指挥。无处不在的风险按管理的过程和要素识别高层战略风险技术设计风险决策风险计划风险环境调查和预测的风险项目策划风险运营管理风险按照风险对目标的影响识别工期风险人员伤亡以及设备的损坏费用风险生产能力风险市场风险信誉风险质量风险项目风险风险管理没有效果的原因漫无目的的风险分析按照系统要素识别项目21风险管理没有效果的原因讲不清楚风险是什么资源不足的风险时间不够的风险人员不配合的风险项目范围变更的风险客户需求变化的风险到底是什么资源不足哪项工作可能造成工期延误什么人不配合？为什么？项目范围那部分可能改变？会在什么时候发生？客户需求为什么发生变化？概率大吗？项目不可控……这事与我有半毛钱关系吗？风险管理没有效果的原因讲不清楚风险是什么资源不足的风险到底是22项目经理风险管理没有效果的原因风险应对措施无法落实到人不指定人所有人未出席会议的人指挥不了的项目成员风险规避的措施风险减低的措施风险转移的措施风险后备的措施风险应急的措施风险共享的措施落地指定的唯一人员项目经理风险管理没有效果的原因风险应对措施无法落实到人不指定23如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角24项目监控点关键路径里程碑范围变更质量项目监控点关键路径里程碑范围变更质量25渐进明细和范围蔓延范围蔓延，又叫范围潜变，是指未得到控制的变更，常表现为在未分析对进度、成本、质量和资源等的影响下或未得到关键干系人批准的情况下添加产品的功能和特性。“渐进明细”是正常的，项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地补充、细化、完善，这是客观规律。“范围蔓延”是不正常的，是危险的，是未经评估对时间和成本的影响就增加功能或服务，是失控的变更，这是项目实施过程中必须面对的重要问题。范围蔓延是没有得到有效控制的变更，造成范围蔓延的原因有两个方面：一是来自团队内部，一是来自团队外部（高层、客户、发起人或其他干系人）。来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”，来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。镀金是往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败。项目应该是“满足要求”与“适合使用”。渐进明细和范围蔓延范围蔓延，又叫范围潜变，是指未得到控制的变2603沟通03沟通27沟通漏斗别人行动的（20%）你心里想的（100%）别人听到的（60%）别人听懂的（40%）15432你嘴上说的（80%）沟通漏斗别人行动的（20%）你心里想的（100%）别人听到的28沟通模型编码信息反馈发送者接收者编码解码解码噪声沟通模型编码信息反馈发送者接收者编码解码解码噪声29控制沟通链式沟通轮式沟通全通道沟通控制沟通链式沟通轮式沟通全通道沟通3004其他04其他31企业发展路径独裁规范化（制度化）职能化精益化（做简单）标准化（系统化思考和执行）端对端的流程化（上下游协同）项目化（跨职能协同）流程敏捷化（灵活性）企业发展路径独裁规范化职能化精益化标准化端对端的流程化项目化32精益-敏捷思维原则1.采用经济的视角2运用系统思考3.接受变异性，保留可选性4.通过快速集成学习环，进行增量式构建5.基于对可工作的系统的客观评价设立里程碑6.可视化和限制队列长度，减少批次规模，管理队列长队7.应用节奏，通过跨领域计划进行同步8.释放知识工作者的内在动力9.去中心化的决策精益-敏捷思维原则1.采用经济的视角33工作量与工期用人月来衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性的神话，因为它暗示了人员数量和时间是可以相互替换的。工作量工期人时小时人天天or工作日人月月工作量与工期用人月来衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性34如何把项目做得更好原有水平更高水平持续改进PlanDoCheckAction如何把项目做得更好原有水平更高水平持续改进PlanDoChe35THANKS谢谢聆听THANKS谢谢聆听36如何带领项目走向成功——乔懿颖2018如何带领项目走向成功——乔懿颖20183701项目01项目38项目按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。项目是为了提供某项独特的产品，服务或成果所做的临时性的工作。美国项目管理协会（PMI）国际项目管理协会项目按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创39方法论or知识体系方法论or知识体系40123临时性独特性渐进明细项目的特点变革性跨职能性123临时性独特性渐进明细项目的特点变革性跨职能性41项目和运营异同项目运营都是以人为主体都受制约因素的限制都需要有整体的规划，有效的执行和完善的监控都是为了实现组织的战略或目标临时的有明确的终点产生独特的产品，服务或成果持续的无明确的终点重复的工作差异相同点项目和运营异同项目运营都是以人为主体临时的持续的差异相同点42什么样的项目是成功的010203执行力（个人的成功）过程符合+多块好省目标达成大局观（集体的成功）有力的支撑组织战略的落地领导力（团队的成功）项目相关方都满意+团队成长什么样的项目是成功的010203执行力（个人的成功）过程符合4302如何做02如何做44如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角45项目是否具备投资价值项目值得做01有能力交付02有能力实现收益03项目是否具备投资价值项目值得做01有能力交付02有能力实46如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角47项目管理培训（final）48常见的错误方法1哥伦布式管理走的时候，不知道去哪儿；到的时候，不知道在哪儿；回来的时候，不知道去过哪儿2三边法边计划边实施边修改常见的错误方法1哥伦布式管理2三边法49项目规划的阶段基于产品的规划基于活动的规划AB站在客户的视角看待项目计划基于企业和项目组视角看待项目计划项目规划的阶段基于产品的规划基于活动的规划AB站在客户的视角50规划体会0102030405区分项目内外依赖关系滚动式规划提高灵活性通过调整并行或串行设计，调整工期规划过程中一定要识别风险不要有太多的理想假设,同时需要留有一定buffer项目规划的体会规划体会0102030405区分项目内外依赖关系滚动式规划提51磨刀Or砍柴磨刀52如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角53RACI矩阵01

020304即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。通知谁(I=Informed)

即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。谁执行(R=Responsible)

即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决定。

咨询谁(C=Consulted)即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。

谁批准（A=Accountable）RACI矩阵01

020304即对任务负全责的角色54塔克曼团队发展模型组建期振荡期规范期

执行期休整期塔克曼团队发展模型组建期振荡期规范期 执行期休整期55如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角56风险管理没有效果的原因漫无目的的风险分析按照系统要素识别项目环境要素风险项目的行为主体产生的风险项目系统结构的风险其他方面的风险按照利益相关方识别团队不凝聚领导支持力度不够职能部门领导不配合项目成员不积极专家不听指挥。无处不在的风险按管理的过程和要素识别高层战略风险技术设计风险决策风险计划风险环境调查和预测的风险项目策划风险运营管理风险按照风险对目标的影响识别工期风险人员伤亡以及设备的损坏费用风险生产能力风险市场风险信誉风险质量风险项目风险风险管理没有效果的原因漫无目的的风险分析按照系统要素识别项目57风险管理没有效果的原因讲不清楚风险是什么资源不足的风险时间不够的风险人员不配合的风险项目范围变更的风险客户需求变化的风险到底是什么资源不足哪项工作可能造成工期延误什么人不配合？为什么？项目范围那部分可能改变？会在什么时候发生？客户需求为什么发生变化？概率大吗？项目不可控……这事与我有半毛钱关系吗？风险管理没有效果的原因讲不清楚风险是什么资源不足的风险到底是58项目经理风险管理没有效果的原因风险应对措施无法落实到人不指定人所有人未出席会议的人指挥不了的项目成员风险规避的措施风险减低的措施风险转移的措施风险后备的措施风险应急的措施风险共享的措施落地指定的唯一人员项目经理风险管理没有效果的原因风险应对措施无法落实到人不指定59如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角色和职责，加强团队凝聚力如何确保项目成功学会预测未来，少走弯路定期对项目监控，做好偏差分析如何做认清项目目标，确保项目价值以终为始，反推关键路径明确角60项目监控点关键路径里程碑范围变更质量项目监控点关键路径里程碑范围变更质量61渐进明细和范围蔓延范围蔓延，又叫范围潜变，是指未得到控制的变更，常表现为在未分析对进度、成本、质量和资源等的影响下或未得到关键干系人批准的情况下添加产品的功能和特性。“渐进明细”是正常的，项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地补充、细化、完善，这是客观规律。“范围蔓延”是不正常的，是危险的，是未经评估对时间和成本的影响就增加功能或服务，是失控的变更，这是项目实施过程中必须面对的重要问题。范围蔓延是没有得到有效控制的变更，造成范围蔓延的原因有两个方面：一是来自团队内部，一是来自团队外部（高层、客户、发起人或其他干系人）。来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”，来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。镀金是往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败。项目应该是“满足要求”与“适合使