房地产企业主要业务流程汇总附图

目录TOC\o"2-9"\h\z\t"标题1,1"HYPERLINK""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""\l"_Toc17175078"建筑公司业务管理流程图节点说明75**主业务管理流程编号：AY—A—01部门名称流程名称公司主导业务流程程层次2概要房地产开发主导业业务管理管委会总经理投资发展部开发部造价部工程部采购部销售部财务部ABCDEFGHI项目可行性研究营销推广1项目可行性研究营销推广23审批立项4审批立项56789101112131415审批审批设计管理委托设计前期规划营销策划项目建议市场调查开始设计管理委托设计前期规划营销策划项目建议市场调查开始融资项目估算立项手续融资项目估算立项手续工程决算结算审核确定工程承包商预算编制工程决算结算审核确定工程承包商预算编制施工前准备施工前准备竣工验收工程项目管理计划管理技术管理质量管理成本控制工程招标编制标的招标前准备竣工验收工程项目管理计划管理技术管理质量管理成本控制工程招标编制标的招标前准备甲供甲供采购结束售后服务销售结束售后服务销售支付工程款收款支付工程款收款公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期公司业务管理流程节点说明第一阶段：市场调研和项目立项节点C2，市场调查投资发展部根据公司年度经营计划进行市场调查。将市场调查结果汇总整理。并及时输入电脑数据库。节点C3，项目建议投资发展部根据汇总的市场调查结果提出项目建议书。将项目建议上报总经理审批。节点B3，审批总经理对投资发展部上报的项目建议进行审批。将审批后的项目建议及时下发投资发展部开始进行项目可行性研究。（时限为：审批后三日内下发投资发展部。）节点C4，项目可行性研究投资发展部收到总经理审批后的项目建议后，开始进行可行性研究。将研究结果汇总整理，并提出意见和建议，编制成正式文件。将文件送至管理委员会进行立项审批。节点A5，立项审批管理委员会对投资发展部上报的项目可行性研究报告进行讨论和审批。通过立项审批后及时通知投资发展部、开发部和工程部进行相关工作。（时限为：审批后两日内通知相关部门。）第二阶段：项目前期规划节点C6，营销策划、前期规划投资发展部在管理委员会审批立项后，按照项目规划进行营销策划及前期规划。将制订好的营销策划及前期规划汇编整理，编制文件。节点D6，立项手续开发部根据管理委员会的立项审批及投资发展部的项目规划安排立项工作。到相关政府部门办理立项手续。（包括缴纳各种费用）取得政府部门颁发的各种证书和批件。节点D7，项目估算开发部根据办理立项手续中的有关实际情况，进行项目估算。依据项目估算，制订融资方案。节点D8，融资开发部根据融资方案到相关部门进行融资。及时将融资情况通知总经理、各相关总监、投资发展部，以开始安排项目设计。节点C8，委托设计投资发展部根据制订的营销策划及前期规划，结合开发部融资情况自己（或委托）进行项目整体方案设计。整体方案设计完成后，对施工图设计进行发包，委托设计院进行施工图设计。节点C9，设计管理投资发展部按照项目整体设计方案对进行施工图设计进行管理。通知造价部准备编制预算。第三阶段：施工准备节点F6，施工前准备工程部接到立项审批通知后，按照立项手续进行情况进行施工前的各项准备工作。节点F8，招标前准备工程部根据项目计划进行招标前准备工作。节点E9，预算编制造价部根据设计图纸，编制项目预算。将编制的项目预算送交工程部以编制工程标的。（时限为：编制好预算一日内送交工程部）节点F9，编制标的工程部根据造价部的项目预算编制标的。编制标的后准备工程招标工作。节点F10，工程招标工程部依据政府的各项规定开始进行工程招标。严格按照国家的规定程序选择工程承包商。节点F11，确定工程承包商工程部和政府相关部门一起进行评标。工程部和政府相关部门一起最终确定工程承包商。第四阶段工程管理节点F12，工程项目管理工程部确定承包商后，在施工实施中进行工程项目管理。工程项目管理包括：计划管理、技术管理、质量管理、成本控制。按照工程项目进行程序，及时通知造价部及采购部进行结算审核和甲供采购。节点E12，结算审核造价部根据工程进度报表进行工程承包商月度结算审核。办理工程款拨付手续。节点G12，甲供采购采购部根据工程进度计划进行甲供采购。办理甲供采购的材料和设备的验收和结算手续。及时将采购情况通知工程部。节点I12，支付工程款财务部按照造价部和各级领导前人的拨款单向工程承包商支付工程进度款。第五阶段竣工验收和决算节点F14，工程验收工程部在工程结束后组织进行竣工验收。验收合格后通知造价部进行工程决算工作。节点E14，工程决算造价部在工程部验收后和工程承包商办理工程决算。第六阶段销售和售后服务节点H12，营销推广销售部进行营销策划和市场推广工作。根据营销计划组织销售准备工作。节点H13，销售销售部根据营销计划进行销售。依据销售情况指导客户付款。将客户资料登记备案，以便进行售后服务工作。节点I13，收款财务部收取客户的交款。向客户开具发票证明。节点H14，售后服务销售部根据销售客户纪录，进行售后服务工作。征求客户意见，不断改进售后服务工作。**公司决策管理流程编号：AY—A—02**经营决策管理流程说明节点D2，提出要求解决的问题部门业务人员根据本岗工作实际情况，提出要求解决的问题；将问题提交主管的部门经理。节点C2，判定是否重大问题部门经理对业务人员提出的问题进行审核；经审核，认为不属于重大事项的，否决，不再按此流程进行；经审核，确认属于重大事项的，转业务人员进行后续工作。节点C4，提出要求解决的问题部门经理根据部门工作情况，提出要求解决的问题；将有关解决问题的要求转给相关的业务人员。节点B4，提出要求解决的问题副总经理根据主管工作的情况，提出要求解决的问题；将有关解决问题的要求转给相关的部门经理。节点A4，提出要求解决的问题总经理根据公司发展实际，提出要解决的问题；将有关解决问题的要求转给相关的副总经理。节点B5，按指示收集相关资料副总经理对总经理提出的问题，按照指示安排收集相关的资料；将有关解决问题的要求转给相关的部门经理。节点C5，按指示收集相关资料部门经理对总经理或副总经理提出的问题，按照指示安排收集相关的资料；将有关解决问题的要求转给相关的业务人员。节点D6，收集解决问题的相关数据业务人员对各级管理人员转来的有关解决问题的要求，收集相关的数据；将有关数据提交主管部门经理。节点C6，根据数据提交请示方案部门经理根据收集的解决问题的数据，拟定解决问题的请示方案；将请示方案提交主管副总经理。节点B6，能否解决副总经理对提交的请示方案进行审核；经审核，确认方案可行的，着手完善方案；经审核，确认方案不能解决问题的，着手制定决策意向。节点B7，裁定解决方案副总经理对确认的方案进行裁定；将方案转给相关的部门经理。节点C7，组织分派部门经理根据裁定的方案确立组织分派方案；将组织分派方案转给各相关业务人员。节点B8，提交决策意向副总经理对于在主管的权限内不能解决的问题，制定决策意向；将决策意向提交总经理。节点A8，决策总经理对副总经理提交的决策意向进行决策；经过决策，认为不可行的，否决；经过决策，确认可以解决问题，继续进行此流程。节点A9，决策意见总经理对决策意向签署意见；将决策转给主管的的副总经理。节点B9，按决策策分派任务副总经理按照决策策分派任务；；将任务转给部门经经理。节点C9，组织分分派部门经理对分派的的任务进行组组织分派；对于分派的任务中中需要拟定解解决方案的，组组织有关的材材料，准备拟拟定方案。节点C10，拟定定解决草案部门经理根据所掌掌握的材料，拟拟定解决问题题的草案；将草案提交主管副副总经理。节点B10，修改改审定草案副总经理对提交的的草案进行修修正和审定；；将修正审定后的草草案提交总经经理。节点A10，审批批总经理对草案进行行审核；经审核批准后，转转相关的主管管副总经理。节点B11，按决决策分派任务务副总经理按照决策策向相关的部部门经理分派派任务。节点C11，制定定实施方案并并下发各部门经理按照分分派的任务，制制定实施方案案；将实施方案下发给给相关的业务务人员。节点D11，决策策执行各业务人员按照组组织分派的任任务及实施方方案的要求进进行决策的执执行。公司经营计划管理理流程编号：AY—A——03公司经营计划管理理流程说明第一阶段：年度经经营计划分解解节点A2，年度计计划草案总经理提出年度经经营总体计划划草案，包括括年度利润目目标、年度营营业额目标、具具体项目目标标、人员发展展目标等，并并向中高层说说明经营计划划总体思想。节点B2，细化分分解目标各主管副总根据总总经理提出的的年度经营计计划，针对自自己的职责和和领导的部门门职能进行分分解；向主管部门经理说说明；在5个工作日内完成。节点D2，制定年年度目标各部门依照本部门门的职能制定定本部门年度度目标；向主管副总报批。节点B3，审批各主管副总对主管管部门的年度度目标进行审审批，对审批批不合格的目目标返回D22重新制定；；将审批通过的部门门年度目标传传送人力资源源部汇总平衡衡。节点C4，汇总组组织讨论平衡衡人力资源部对各部部门传送的年年度目标进行行汇总组织讨讨论平衡；转交各主管副总签签署意见。节点B4，签署意意见各主管副总对平衡衡后的主管部部门年度目标标签署意见；；转交总经理审批。节点A5，审批总经理对各部门的的年度目标进进行审核，对对审批不合格格的返回B22；各部门年度指标审审核通过后，转转交各主管副副总签署意见见。节点B5，签署意意见各副总经理对经总总经理审批通通过的年度目目标签署意见见；转交人力资源部。节点C6，下发签签署人力资源部对审批批通过的年度度目标签署意意见；将年度目标分别转转总经理、副副总经理及各各部门。节点A7，备案各各部门目标总经理对公司各部部门的年度目目标进行备案案。节点B7，主管本本人目标备案案下属部门副总经理对其主管管部门的年度度指标进行备备案，并确认认本人的年度度目标。节点C7，备案人力资源部对各部部门的年度指指标进行备案案，作为本年年度考核的依依据。节点D7，签署各部门对本部门的的年度指标签签署确认。第二阶段：目标执执行节点D8，业务执执行各部门按照签署确确认的年度目目标开展本部部门的业务，对对年度目标进进行层层分解解，落实到人人。因形势变化，原定定年度目标实实现存在较大大困难或无法法实现时，组组织本部门对对该目标进行行论证。节点D9，目标调调整部门对年度目标实实现的可能性性及实现程度度进行论证，当当确认不能完完成年度指标标时，对年度度目标提出调调整方案。节点D10，申请请调整内容根据现有水平和客客观实际，提提出年度目标标调整的申请请。将申请提交主管副副总经理。节点B10，审批批副总经理对主管部部门提出的年年度目标调整整方案进行审审核；经审核，凡认为通通过采取各种种有效措施，经经过努力可以以实现的目标标，其调整方方案不予批准准，返回D88，继续执行行原年度目标标计划；当确确认该指标确确实无法实现现时，批准调调整方案并提提交总经理审审批。节点A11，审批批总经理对主管部门门提出的年度度目标调整方方案进行审核核；对未批准的年度目目标返回D88，继续执行行原年度目标标计划；对批批准的，返回回B5。节点D12，业务务总结各部门对业务执行行情况进行业业务总结，包包括指标完成成情况，在指指标完成的过过程中的各种种问题，采取取的措施等等等。将业务总结交人力力资源部。节点C12，组织织考核依据公司的考核规规定，对各部部门的业务完完成情况进行行考核；汇总考核结果并分分别提交各主主管副总经理理。节点B12，签署署意见各主管副总经理对对主管部门的的考核结果签签署意见；考核结果报送总经经理。节点A12，审批批总经理对考核结果果进行审批，经经批准后转各各主管副总经经理。节点B13，签署署意见各主管副总经理对对审批通过的的考核结果签签署意见进行行确认；经确认的考核结果果转人力资源源部。节点C13，落实实奖惩人力资源部根据薪薪酬考核规定定，对各单位位进行考核奖奖惩；奖惩结果送达各部部门。节点D13，提出出下年度改进进措施各单位针对奖惩结结果分析原因因，提出下一一年度改进提提高的措施。**公司合同管理理流程编号：AY—A——04**公司合同管理理流程节点流流程说明节点E2，收集相相关数据信息息各部门业务人员收收集工作中的的相关数据信信息。将收集到的信息报报部门经理。节点D2，起草合合同部门经理根据业务务需要结合公公司规定起草草相关的合同同。将拟好的合同交主主管副总审定定。（时限为为三日内，于于完成当日上上交）节点C2，审核主管副总对部门经经理提交的合合同进行审核核。节点C3，审核意意见，提交决决策意向主管副总对各部门门提交的合同同草稿进行审审核后提出审审核意见和决决策意向。将审核的合同草稿稿和决策意向向交律师审核核。节点B3，审核律师对合同草稿进进行审核。节点B4，审核意意见，提交决决策意向律师对合同草稿提提出审核意见见将审核意见与合同同草稿交总经经理审批。节点A4，审批总经理对合同草稿稿进行详细审审查。结合主管副总和法法律顾问的意意见，提出自自己的意见。经审批合格的合同同下发部门经经理。节点D5，合同签签收各部门经理签收经经过审批的合合同。节点D6，执行合合同各部门分别执行各各签收的合同同，如，招投投标合同、采采购合同、销销售合同。节点D7，是否变变更在合同执行过程中中如遇到特殊殊情况，有一一方提出要求求变更合同。节点D8，合同变变更内容部门经理出具合同同变更内容。将变更内容交主管管副总审核。节点C8，审核主管副总对变更内内容进行审核核，给出审核核意见。将审核意见提交法法律顾问。节点B9，审核法律顾问考虑主管管副总的决策策意向，从法法律角度对变变更内容进行行审核。节点B10，审核核意见，提交交决策意向给出审核结果，并并向总经理提提交决策意向向。节点A10，审批批总经理考虑主管副副总和法律顾顾问的决策意意见，对合同同变更进行审审核。在认可的合同变更更上签字并批批署意见，下下发相关部门门经理执行变变更后的合同同。项目信息管理流程程编号：AY—A——05部门名称**流程名称项目信息管理流程程层次1概要项目信息管理总经理副总经理投资发展部各职能部门ABCD1234567891011审批决策审批决策审议审议结束制定相关政策提供决策依据整理汇总项目报表建立项目信息管理制度建立项目信息编码体系开始结束制定相关政策提供决策依据整理汇总项目报表建立项目信息管理制度建立项目信息编码体系开始提供项目管理报表查询使用存档整理信息分类信息收集提供项目管理报表查询使用存档整理信息分类信息收集公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期项目信息管理流程程说明第一阶段信息基础础建设阶段节点C2，体系建建设投资发展部组织进进行公司信息息的统一编码码工作，将公公司的信息系系统化、标准准化，构建***公司的项项目信息管理理体系，为信信息共享提供供良好的保证证。节点C3，制度建建设投资发展部组织制制定公司的项项目信息管理理制度，以之之作为公司信信息管理的规规范和考评依依据。第二阶段信息加工工处理阶段节点D3，信息收收集各部门根据项目管管理的要求，收收集相关的资资料。节点D4，信息分分类各部门对收集的资资料按照公司司的编码体系系和制度的要要求，进行分分类和统一的的编码。节点D5，存档整整理各部门信息管理人人员对信息资资料进行存档档整理，使资资料完整规范范。节点D6，查询使使用各业务人员根据项项目的需要，查查询使用经过过处理的信息息资料。节点D7，提供项项目管理报表表各业务人员根据信信息完成项目目管理报表。项目报表转投资发发展部。第三阶段决策阶段段节点C7，整理汇汇总项目报表表投资发展部对各部部门提交的项项目报表进行行整理汇总。节点C8，提供决决策依据投资发展部对项目目报表进行分分析，对项目目管理的决策策提供相关的的依据。将决策依据提交各各相关副总经经理。节点B8，审议副总经理对投资发发展部提交的的决策依据进进行审议。经审议通过后，将将决策提交总总经理。节点A9，审批总经理对决策进行行审批节点A10，决策策总经理批准通过决决策依据后，进进行相关的决决策。决策转投资发展部部。节点C10，制定定相关政策投资发展部依照总总经理的决策策，制定相关关的政策，保保证项目的顺顺利实施。**公司企业文化化管理流程编号：AY—A——06**公司企业文化化管理流程节节点说明第一阶段：企业文文化方向的确确定阶段节点A2，企业文文化建设意见见公司决策层根据公公司的价值观观、宗旨和目目标给出公司司企业文化建建设意见。将企业文化建设意意见下发人力力资源部。节点B2，设计员员工满意度调调查问卷人力资源部根据公公司决策层给给出的公司价价值观及宗旨旨、目标设计计员工满意度度调查问卷。节点C2，组织员员工参加调查查活动行政部门配合人力力资源部协调调、组织员工工参加满意度度调查活动。节点E2，员工参参加问卷调查查活动全体员工参加问卷卷调查活动。节点B3，明确现现有企业文化化及企业文化化需求人力资源部根据全全体员工对企企业文化的认认同程度和对对企业的期望望调查，收集集问卷后进行行分析，明确确现有企业文文化的实施情情况。节点B4，梳理出出企业价值观观体系人力资源部根据现现有的企业文文化和企业文文化的未来需需求制定企业业价值观体系系。将得出的企业价值值观体系上报报公司决策层层审批。节点A4，审批公司决策层对人力力资源部上报报的企业价值值观体系进行行审核。节点A5，结合企企业现状明确确企业文化方方向公司决策层在企业业现状的基础础上，明确企企业文化的方方向。将明确的企业文化化方向下发各各部门经理。节点D5，企业文文化方向认可可各部门经理认可企企业文化方向向后开始企业业文化实施的的设计。第二阶段：企业文文化实施设计计阶段节点A6,明确价价值观公司决策层明确企企业价值观。节点B6，组织规规划设计、员员工职业生涯涯、绩效管理理人力资源部根据公公司决策层确确定的企业价价值观在对公公司组织结构构的适应性和和变化性进行行分析的基础础上，进行组组织规划设计计。人力资源部组织进进行员工职业业生涯设计，包包括录用、任任免、晋升、调调动、退休等等的设计方案案。人力资源部设计绩绩效管理方案案，制定绩效效考核制度及及薪酬设计。节点E6，管理团团队管理风格格规范公司各部门管理团团队管理风格格的规范化设设计。节点E7，员工大大会通过在员工大会上讨论论形成的企业业文化实施设设计方案，以以得到员工的的认可。节点E8，认可公公司愿景员工认可企业的愿愿景是企业文文化建设得以以实施的基础础。第三阶段：企业文文化建设实施施阶段节点A9,制度执执行企业决策层执行企企业文化建设设的有关制度度。节点B9，观念培培训、人员职职业化规范塑塑造人力资源部组织企企业文化建设设活动，对全全体员工进行行观念培训。人力资源部对员工工进行职业化化的规范塑造造。节点C9,企业文文化形象、团团队活力行政部执行公司文文化建设的相相关制度，负负责建立企业业文化形象并并协调有关部部门建设企业业文化。行政部负责开展活活动，创建团团队活力。节点D9，制度执执行各部门经理在本部部门的经营活活动中贯彻新新的企业文化化，支持公司司企业文化建建设活动。节点E9，制度执执行全体员工积极参与与企业文化建建设活动。节点B10，设计计员工满意度度调查问卷人力资源部再次设设计员工满意意度调查问卷卷。节点C10，组织织员工参加调调查活动行政部协助人力资资源部组织员员工参加调查查活动。节点E10，参加加问卷调查活活动全体员工参与问卷卷调查活动。节点B10，调查查对比对收集到的问卷进进行统计、分分析，并与前前次调查进行行对比，考察察员工对新企企业文化的认认同度和满意意度。**公司投资策划划管理流程编号：AY—A——07部门名称流程名称投资策划管理流程程图层次3概要总经理副总经理投资发展部各职能部门ABcD1234567891011审批设定目标开始审批设定目标开始目标分解目标分解签署意见审核签署意见审核明确项目需求分析和活动分析方案设计组织实施项目资源的配置规划明确项目需求分析和活动分析方案设计组织实施项目资源的配置规划更新与改进更新与改进改进实施结束改进实施结束质量成本预算控制修正计划方案组织团队质量成本预算控制修正计划方案组织团队公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期**公司投资策划划管理流程节节点说明第一阶段：方案设设计阶段节点A2，设定目目标总经理组织制定公公司战略，设设定经营目标标。将制定的战略和经经营目标下发发副总经理进进行目标分解解。节点B2，目标分分解副总经理根据公司司战略和经营营目标组织进进行目标分解解。将目标分解结果下下发投资发展展部。（在目标分解后当当日下发）节点C3，明确项项目投资发展部根据公公司发展战略略和目标分解解的结果制定定出系统、明明确的项目计计划。节点C4，需求分分析和活动分分析投资发展部根据项项目计划进行行市场需求分分析、行业分分析、内部资资源分析等。将分析结果通知各各部门。（两个工作日内完完成）节点D4，组织团团队各部门组织相关人人员形成项目目团队。节点C5，项目资资源的配置规规划投资发展部在对整整个项目进行行分析的基础础上进行项目目投资分析、投投资规划和相相应的经济测测算，对项目目资源进行规规划。将资源配置规划交交副总审核。节点B5，审核副总经理对投资发发展部提交的的项目资源配配置计划进行行审核。经审核资源配置不不合理的返回回投资发展部部重新进行分分析。副总将通过审批的的项目资源配配置计划交总总经理审批。节点A5，审批总经理对资源配置置计划进行审审批，签署意意见。将审批的资源计划划转到副总处处。节点B6，签署意意见副总根据总经理审审批的资源配配置规划签署署自己的意见见。将批署过的规划下下发投资发展展部。（批署当日下发）节点C7，方案设设计投资发展部根据总总经理和副总总批署的意见见结合公司资资源状况进行行系统的设计计。节点D8，质量成成本预算各部门根据项目规规划进行本部部门的质量成成本预算控制制，并将相应应的资料、数数据交投资发发展部。第二阶段：项目实实施阶段节点C8，组织实实施投资发展部根据方方案设计和各各部门的资料料、数据组织织项目的实施施。节点D9，修正计计划方案在项目实施过程中中各部门根据据项目进行的的情况不断修修正各自的方方案，并上报报投资发展部部。节点C9，更新与与改进投资发展部对项目目提出改进措措施。节点C10，改进进措施投资发展部实施改改进措施。质量管理体系建设设流程编号：AY—A——08部门名称质量管理部流程名称**公司质量管理理体系建设流流程层次2概要质量管理体系建设设总经理行政副总经理投资发展部质量管理部各职能部门ABCDE质量体系策划1质量体系策划234567891011审批审批管理评审管理评审审批审批提出质量管理的规划要求提出质量管理的规划要求质量手册编写开始质量手册编写开始结束提出改进项目并落实跟踪归零年度质量体系建设目标编制年度质量工作计划和内审计划审核整改执行计划内审实施程序文件的编写与汇总结束提出改进项目并落实跟踪归零年度质量体系建设目标编制年度质量工作计划和内审计划审核整改执行计划内审实施程序文件的编写与汇总公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共1页第1页编制单位签发人签发日期质量管理体系建设设流程图节点点说明第一阶段：编制质质量工作计划划节点C1，质量管管理规划投资发展部提出质质量管理的相相关要求。节点D2，质量管管理部策划质量管理部提出质质量管理的重重点控制项目目；执行质量量手册、程序序文件的要求求，补充完善善项目；质量方针、质量目目标的制定；；质量管理部负责组组织程序文件件的编写文件件制定。节点D3，质量手手册编写质量管部组织质量量手册的编写写培训和汇总总；质量管理部最后定定稿，经总经经理审批，形形成质量手册册。节点D4、A4，年度质量体体系建设目标标确定质量管理部制定年年度质量体系系建设目标并并报总经理审审批。节点D5、E5，A6，程序文件编编写各职能部门编写相相应的质量体体系程序文件件，并报质量量部审核；质量管理部最后定定稿，交行政政副总审批。节点A6，审批行政副总汇总的程程序文件进行行审批，签署署意见后下发发质量管理部部门。第二阶段：质量计计划实施、整整改节点D7，编制年年度质量工作作计划和内审审计划编制质量体系工作作计划和内审审计划。节点D8，执行计计划内审实施施质量体系工作计划划并组织设施施。节点D9，审核整整改据计划的实施情况况进行审核整整改。第三阶段：管理评评审节点A9，管理评评审质量管理部对质量量体系的运行行状况进行总总结并编写审审核报告，提提供有效的“管理评审”依据，总经经理负责组织织管理评审。评审结果下发质量量管理部。节点D10，质量管理部提出改改进措施并落落实跟踪归零零。效果评估流程编号：AY—A——09部门名称**流程名称效果评估流程层次2概要效果评估总经理副总经理人力资源部各部门经理业务人员ABCDE123456789审批审批意见签署意见签署评估审议政策调整评估审议政策调整分析研究编写评估分析报告措施改进完善实施工作调查分析研究编写评估分析报告措施改进完善实施工作调查开始开始资料收集结束工作改进资料收集结束工作改进公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期效果评估管理流程程说明节点E2，资料收收集各部门业务人员收收集工作结果果的相关资料料，提交部门门经理。节点D3，工作调调查各部门经理根据工工作结果，对对工作过程进进行相关的调调查。节点D4，分析研研究通过调查，部门经经理对工作结结果和工作过过程进行分析析和研究，对对工作的得与与失有明确和和客观的分析析并提出解决决办法。节点D5，编写评评估分析报告告部门经理将分析结结果编写为评评估分析报告告，提交人力力资源部。节点C5，评估审审议人力资源部组织相相关人员对报报告进行评估估审议，做出出评审意见。将报告及评审意见见提交副总经经理。节点B5，签署意意见副总经理对评审结结果进行审核核，并签署意意见。相关材料提交总经经理。节点A5，审批总经理对效果评审审进行审批。审批意见转人力资资源部节点C6，政策调调整人力资源部依据总总经理审批意意见，对相关关的政策进行行调整，为按按时完成各项项工作创造条条件。节点D6，措施改改进完善实施施各部门经理根据相相关的政策调调查，制定改改进措施并在在实施中不断断完善，提高高各项工作的的完成水平。节点E7，工作改改进各业务人员根据政政策及改进措措施，巩固工工作成绩，改改进工作不足足，使工作效效果持续不断断的提高。投资发展部业务管管理流程图编号：部门名称投资发展部流程名称投资发展部业务管管理流程层次2概要投资发展部业务管管理总经理市场部投资发展部造价部财务部技术部ABCDEF12345678审批审批审批审批市场调查市场调查结束审批制定项目开发政策投资发展规划项目立项项目论证编写可研报告市场调研开始结束审批制定项目开发政策投资发展规划项目立项项目论证编写可研报告市场调研开始提供技术和财务数据提供技术和财务数据公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期投资发展部业务管管理流程图节节点说明第一阶段：项目立立项阶段节点C2，市场调调研投资发展部通过地地区经济、社社会情况调查查和房地产行行业的相关信信息的调查与与分析确定项项目的开发。节点B3，市场调调查市场部根据公司项项目开发的相相关要求进行行市场调查，并并对调查到的的信息进行整整理、分析，出出具调查报告告。将调查报告交投资资发展部，进进行可研分析析。节点D3，提供经经济数据造价部对项目进行行预、决算，并并提供各项经经济技术基础础数据。将相关数据和预、决决算报告交投投资发展部。节点E3，提供财财务数据财务部对项目进行行财务评价和和分析，出具具分析报告。将报告交投资发展展部。节点F3，提供技技术数据技术部向投资发展展部提供技术术专业数据。节点C3，编写科科研报告投资发展部根据财财务部的财务务分析、造价价部的成本估估算、技术部部的专业数据据编写可研报报告。节点C4，项目论论证投资发展部组织有有关人员对项项目可研报告告进行论证。将论证结果上交总总经理审批。节点A4,审批批总经理在综合考虑虑公司内外部部环境和项目目有关情况的的基础上进行行审核并签署署意见。审批后将意见下发发投资发展部部进行项目立立项。节点C5，项目立立项投资发展部进行项项目立项。第二阶段：项目规规划阶段节点C6，投资发发展规划在对项目进行投资资分析、投资资规划、经济济测算的基础础上制定投资资发展规划。将投资发展规划上上交总经理审审批。节点A6，审批总经理根据公司发发展战略对投投资发展部上上交的投资发发展规划进行行审批。审批后下发投资发发展部制定项项目开发政策策。节点C7，制定项项目开发政策策投资发展部根据总总经理审批制制定开发政策策。将制定的开发政策策交总经理审审批。节点A7，审批总经理对项目开发发政策进行审审核并批署意意见。市场部业务管理流流程图编号：部门名称市场部流程名称市场部管理流程图图层次3概要市场部管理总经理营销副总投资发展部市场部ABCD1234567891011公司经营战略审批开始公司经营战略审批开始确定方案监测评价审批营销战略确定方案监测评价审批营销战略市场调研项目发展规划市场调研项目发展规划修正方案修正方案结束继续实施修正后推出公关活动实施广告推广审核方案设计广告、公关策划结束继续实施修正后推出公关活动实施广告推广审核方案设计广告、公关策划公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期市场部业务管理流流程图节点说说明节点A2，公司经经营战略总经理组织制定公公司经营战略略。将公司经营战略通通报营销副总总。节点B2，营销战战略营销副总根据公司司经营战略组组织研究公司司营销战略并并进行营销策策划。将公司营销策划方方案及政策下下达到投资发发展部。节点C3，项目发发展规划发展部根据公司营营销战略制定定项目发展规规划。节点D3，市场调调研市场部根据项目发发展规划方案案进行市场调调查与分析。节点D4，广告、攻攻关策划市场部根据调研结结果制定广告告、攻关政策策，进行广告告、攻关策划划。节点D5，方案设设计根据广告攻关策划划，进行方案案设计，包括括：广告设计计的艺术创意意、可行性价价格等方面的的内容。制定合格的广告创创意方案，上上交营销副总总审批。节点B6，审核营销副总根据营销销政策对有关关媒体设计的的广告创意方方案进行审核核。将审核的创意交总总经理审批。（时时限为审核后后三驲内）节点A6，审批总经理对广告、攻攻关方案设计计进行审批。合格的方案设计转转交营销副总总。不合乎公司营销策策略的方案则则返回市场部部重新设计。节点B7，确定方方案营销副总根据总经经理的审批和和公司的营销销战略确定广广告攻关方案案。将确定的方案下发发市场部推广广实施。节点D7，广告推推广市场部收到审批合合格的广告、攻攻关方案后，准准备按此方案案进行推广实实施，按确定定后的广告方方案进行广告告宣传与制作作。节点D8，攻关活活动实施按照审批后的攻关关方案实施攻攻关计划。节点C8，监测投资发展部对广告告、攻关实施施方案进行监监测。监测包括对营销方方案的实施结结果、广告反反馈效果等方方面进行监测测。将监测结果打印成成书面文本，交交营销副总审审批。节点B8，评价营销副总对广告、攻攻关实施效果果监测报告进进行评价，签签署意见。营销副总对监测结结果若没有意意见，市场部部门继续进行行实施。对监测结果若有修修改意见则上上交总经理审审批。节点A8，审批总经理对有修改意意见的广告、攻攻关方案进行行审批，签署署意见。通知投资发展部修修改方案。节点C9，修正方方案投资发展部根据审审评意见对广广告、攻关方方案进行修正正。节点D9，修正后后的广告推出出市场部门根据修正正后的广告攻攻关方案重新新进行广告推推广。节点D10，继续续实施市场部继续进行实实施经过修改改的方案。技术部业务管理流流程图编号：部门名称技术部流程名称技术部业务管理流流程层次2概要技术管理总经理工程副总总工程师技术部工程部开发部设计单位施工单位ABCDEFFH123456789101112提交设计方案组织方案设计设计委托书审批组织设计评审审批审批提交设计资料办理相关证件提交设计方案组织方案设计设计委托书审批组织设计评审审批审批提交设计资料办理相关证件组织招标组织实施方案组织招标组织实施方案方案修订方案修订审批工程技术管理开始工程技术管理开始工程质量控制工程进度控制工程质量控制工程进度控制确定施工单位工程施工确定施工单位工程施工变更施工方案提出设计变更审批变更施工方案提出设计变更审批结束项目竣工验收结束项目竣工验收公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期技术部业务管理流流程图节点说说明第一阶段：方案设设计的准备阶阶段节点D1，提交设设计资料技术部根据开发部部有关项目的的基本情况组组织项目的有有关技术资料料并提交。节点C1，方案修修订总工程师对提交的的项目设计方方案资料进行行整理和修订订。节点B1、A1，审审核、审批工程副总对项目设设计方案资料料进行审核。总经理对方案进行行审批。第二阶段：组织方方案设计和设设计确认阶段段节点B2，组织方方案设计工程副总经理组织织技术部进行行方案的初步步设计。节点D2，设计委委托书技术部根据设计方方案的要求，编编制工程设计计委托书。技术部把编制好的的设计委托书书送交设计单单位。节点G2，提交设设计方案设计单位编制设计计方案。设计单位把编制好好的设计方案案提交公司技技术部。节点D3，组织设设计评审技术部组织对设计计方案的评审审工作提出设计方案的具具体评审意见见和改进措施施。节点B3，审核工程副总经理组织织有关技术人人员对设计方方案进行审核核。提出对设计方案的的审核意见和和改进建议。节点A3，审批总经理对提交的设设计方案以及及相关的评审审、审核意见见及建议进行行审批。第三阶段：组织招招标和设计变变更节点B4，组织实实施方案工程副总经理负责责组织设计方方案的具体实实施。节点E4，组织招招标工程部负责组织项项目的具体招招标工作。节点E5，确定施施工单位根据评审意见的汇汇总以及审批批，最终确定定承建单位。节点D5，设计评评审对建设单位递交设设计施工方案案进行评审。节点D6，提出设设计变更技术部根据业主和和公司销售部部门的建议结结合设计施工工方案提出设设计变更。节点G6，设计变变更的审批设计单位根据施工工设计方案的的有关要求对对设计变更方方案进行审批批。节点H6，变更施施工方案结合施工的要求变变更施工方案案。第四阶段：工程技技术的管理节点D7，工程技技术管理解决工程施工过程程中的技术管管理问题。与施工单位和设计计单位对设计计变更方案引引起的施工技技术问题予以以解决。节点D8，工程技技术质量管理理对工程施工过程中中的技术质量量进行把关，确确保工程技术术质量的稳定定性。节点D9，工程进进度管理对由于设计变更引引起的工程进进度计划应给给予及时的调调整以便确保保工程进度。第五阶段：工程竣竣工验收节点H10，项目目竣工验收参与工程竣工验收收。开发部业务管理流流程图编号：部门名称开发部流程名称开发部项目立项手手续流程层次2概要立项手续管理市政府计委建委规划局土地房管局市政总经理开发部ABCDEFGHI开始开始立项选址选址意见书发意见书接收办理投资计划查验消防、资金证明接收接收买地拆迁办用地规划许可证审批市建设工程规划许可证审批缴纳各种费用发证接收办开工许可证缴纳各种费用发证结束审批土地证预售许可证12345678910111213141516审批审批公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期开发部业务管理流流程图节点说说明第一阶段：项目准准备阶段节点H2，立项接项目决策流程。总经理决定对项目目立项。节点I2，选址开发部根据总经理理的立项审批批组织相关资资料。将方案上报规划局局。第二阶段：立项审审批阶段节点D3，选址意意见书规划局对项目部的的选址意见书书审查并提出出意见。将选址意见书及时时上报市政府府进行审批。节点A3，审批市政府接到规划局局报送的选址址意见书后进进行审批。将审批意见下发规规划局。节点D4，发意见见书规划局收到市政府府下发的意见见书。将意见书下发公司司部。节点I4，接受公司开发部接收规规划局发来的的选址审批意意见书。编制投资计划。持意见书及其它资资料到计委办办理投资计划划审批手续。节点B5，办理投投资计划计委根据市政府批批示的选址意意见书，审查查公司报送的的投资计划。将审批过的投资计计划送交市政政府审批。节点A5，审批市政府对计委上报报的投资计划划进行审批。审批合格后转到建建委，查验消消防资金证明明。节点C6，查验消消防、资金证证明消防部门查验公司司上报的施工工图。建委查验公司资金金证明。将查验合格的证明明送交公司开开发部。节点I6，接收开发部接收计划委委员会下发的的审批合格的的投资计划。接收消防队发来的的消防证明。节点I7，买地拆拆迁开发部制订买地拆拆迁方案。开发部根据买地拆拆迁方案到土土地部门及规规划局办理相相关手续。节点E7，土地证证土地部门根据开发发部提供的有有关文件办理理土地证。将土地证送交市政政府进行审批批。节点D7，办用地地规划许可证证规划局办理用地规规划许可证。将许可证上报市政政府进行审批批。节点A7，审批市政府对用地规划划许可证及办办理土地证的的有关资料及及进行审批。土地局、规划局将将审批后的文文件发送公司司开发部。节点I8，接收开发部接收市政府府审批后的土土地证和用地地规划许可证证。持有关证明到规划划局办理建设设工程规划许许可证。节点D9，市建设设工程规划许许可证规划局根据有关证证明材料办理理公司建设工工程规划许可可证。将办理的许可证上上报市政府审审批。节点A9，审批市政府对规划局上上报的建设工工程规划许可可证进行审批批。审批后通知公司开开发部交费。节点I10，缴纳纳各种费用公司开发部根据市市规划局发来来的通知文件件缴纳各种相相关费用。所缴纳费用包括：：城市配套费费、邮电设施施配套费、垃垃圾处置费、垃垃圾代运费、人人防结建费、档档案费。开发部持有关交费费证明到规划划局领取建设设工程规划许许可证。节点D11，发证证规划局确认项目部部缴纳有关费费用。向开发部发放建设设工程规划许许可证。节点I12，接收收开发部接收规划局局发放的市建建设工程规划划许可证。持相关文件到建委委办理开工许许可证。节点C13，办开开工许可证建委根据开发部提提供的相关文文件办理开工工许可证。开发部组织材料到到房管局申办办预售许可证证。节点F14，预售售许可证房管局根据项目部部提交的材料料向项目部审审批预售许可可证。通知开发部缴纳各各种费用。节点I14，缴纳纳各种费用开发部按照有关文文件缴纳各种种费用。所缴纳费用包括：：劳保统筹费费、招标费、签签证费、质量量监督费、墙墙体改革费。持有关交费证明到到建委领证。节点C15，发证证建委确认公司开发发部缴纳各种种费用。向公司开发部发放放开工许可证证。房管局向公司开发发部发放预售售许可证。工程部业务管理流流程图编号：部门名称工程部流程名称工程部业务管理流流程层次3概要工程部业务管理总经理工程副总技术部工程部材料设备部乙方ABCDEF1234567891011开始开始编制工作计划图纸会审、工程技术交底施工组织设计的审核编制进度报表结束审核审批开工准备组织协调施工进度、工程质量、技术问题及材料验收管理填写进度报表技术资料汇总竣工验收公司名称秦皇岛**房地产产开发公司密级共页第页编制单位签发人签发日期工程部业务管理流流程图节点说说明第一阶段：施工前前准备阶段节点D2，编制工工作计划依据公司年度经营营目标和工作作计划编写部部门年度和月月度工作计划划根据项目的进度总总要求编制施施工进度管理理计划表。节点C3、D3，图图纸会审工程程技术交底配合技术部进行施施工图纸的会会审。组织工程综合技术术交底。节点C4、D4，施施工组织设计计的审核负责与技术进行施施工组织设计计的审核。编制场区平面组织织设计。节点D5，编制进进度报表依据施工单位的工工程进度计划划编制施工进进度报表。上报编制的施工进进度报表给工工程副总经理理和总经理审审核和审批。节点B5，审批工程副总对上报的的工程进度报报表进行审核核并签署意见见。将审核后的报表交交总经理审核核。节点A5，审批总经理对工程副总总上交的施工工进度报表进进行审核，参参考工程副总总的意见签署署自己的意见见。将通过审批的施工工进度报表下下发工程部做做开关准备。节点D6，开工前前准备工程部负责开工前前的现场三通通一平。工程部负责施工单单位进场前的的组织安排和和协调工作。工程部负责组织协协调材料进场场前的准备和和部门协调工工作。第二阶段：施工过过程管理与控控制节点C7、D7、E7、F7，组织协协调施工进度度、工程质量量、技术问题题及材料验收收管理组织协调施工进度度和控制。负责施工过程的工工程质量管理理。负责组织解决和处处理施工过程程中的技术问问题。会同材料设备部和和施工单位对对进场的材料料进行现场验验收。节点D8填写写进度报表按月填写施工进度度报表并对影影响进度变化化的因素进行行统计。节点D9技术术资料汇总负责收集整理各类类工程技术资资料、图纸、报报表、工程质质量记录及竣竣工资料并汇汇总。技术资料施工图纸纸以及相关的的报表交给技技术部归档管管理。第三阶段：竣工验验收阶段节点D10，竣工工验收负责督导监理公司司组织对基础础工程、主体体工程、隐蔽蔽工程及分部部分项工程的的验收工作。负责组织单体竣工工验收和综合合竣工验收工工作。材料设备部业务管管理流程编号：部门名称材料设备部流程名称材料设备部业务流流程层次2概要材料设备采购管理理总经理财务总监工程副总工程部造价部采购部财务部供应商乙方ABCDEFGHI开始编制计开始编制计划预算列入采购计划预算备案市场调查询价确认产品质量签订供应合同预算核对签订供应合同审核组织验收供货提交乙方验收办理结算单签认签认审核付款收款开具发票入帐结束提采购计划询价预算核对验收审批审批审批审批审批234567891011121314编制询编制询价报告公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期材料设备部业务管管理流程节点点说明第一阶段：编制采采购计划节点D2，提出采采购计划工程部根据工程进进度计划提出出甲供材料采采购计划。将采购计划送交造造价部进行采采购计划预算算编制。节点E3，编制计计划预算造价部根据工程部部送交的采购购计划编制预预算。将编制好的预算及及时送交工程程副总审核。（时限为：接到工工程部采购计计划后5日内编制好好预算）节点C3，审核工程副总对采购部部、造价部送送交的计划、预预算进行审核核。审核无误后将预算算抄报财务总总监审批。（时限为：审核时时间为2日。审核后后当日抄报财财务总监）节点B3，审批财务总监对上报的的采购预算进进行审批，对对自己审批权权限内的预算算及时做出审审批，审批后后下发采购部部。对于自己审批权限限外的预算，及及时上报总经经理审批。（时限为：收到预预算2日内做出审审批）节点A3，审批总经理对财务总监监上报的采购购计划预算进进行最后审批批。将审批后的计划预预算下发采购购部。（时限为：审批后后1日内将计划划预算下发采采购部）第二阶段：采购预预算审核节点F4，列入采采购计划采购部收到经财务务总监和总经经理审批后的的采购计划和和预算后，列列入自己部门门的。按采购计划将采购购任务分配至至个人，并规规定采购要求求和时限。将预算备份留存，并并送交财务部部进行备案。同时准备进行市场场调查。节点G4，预算备备案财务部接收采购部部送来的采购购预算。对预算进行登记备备案。以备将将来审查用款款计划时参考考。节点F5，市场调调查采购部按照采购计计划进行市场场调查。市场调查时，着重重了解市场行行情，并选择择。将市场调查纪录备备案。节点F6，询价采购部按照市场调调查结果向合合格的供应商商进行询价。向合格的供应商索索要相关的产产品介绍和技技术资料。将询价情况纪录、整整理。节点F7，编制询询价报告采购部将询价结果果编制成询价价报告。将详细的询价报告告及时送交造造价部。（时限为：编制成成询价报告一一日内送交造造价部）节点E7，询价预预算核对造价部对采购部交交来的询价报报告中的市场场价格和预算算价格进行比比较。如差距距较大时，应应向采购部提提出意见。将询价报告进行备备案。将询价报告备份，送送交工程部以以确认产品质质量。节点D7，确认产产品质量工程部按照询价预预算报告上的的内容进行审审核核对。根据询价报告中提提供的技术资资料确认产品品质量。将确认的产品质量量做出详细说说明，及时上上报工程副总总进行审批。节点C7，审批工程副总对工程部部上报的产品品质量说明进进行审批。工程副总对采购部部询价报告的的价格进行审审批。3.批后的文件及及时上报总经经理审批。（时限为：审批后后一日内上报报总经理）节点A7，审批总经理对工程副总总上报的确认认质量和价格格的文件进行行最后审批。审批后通知采购部部准备和供应应商签订供货货合同。（时限为：审批后后一日内通知知各相关部门门）第三阶段：采购执执行节点G8，预算核核对财务部按照总经理理的批示，对对供应合同中中的数量和价价格进行预算算核对。预算核对以采购计计划和预算备备案为依据。预算核对合格后通通知采购部签签订供应合同同。节点F8、H8，签签订供应合同同供应商与公司采购购部签订供应应合同。节点H9，供货供应商按照合同规规定的数量和和时限供应货货物。通知采购部组织验验收。节点D9，验收工程部协同采购部部组织验收。工程部验收产品质质量。节点F9，组织验验收采购部对供应商的的货物产品进进行验收。验收合格后办理移移交手续。并并在验收单上上签字。节点F10，提交交乙方采购部将验收合格格的货物提交交乙方。通知乙方对货物进进行验收。节点I10，验收收乙方对采购部提交交的货物进行行验收。并在在验收单上签签字。验收合格后通知采采购部办理结结算单。节点F11，办理理结算单采购部收到乙方验验收合格通知知后，办理结结算单。将结算单送交造价价部签认。（时限为：制好结结算单后一日日内送交造价价部）节点C11、E111，签认造价部和工程副总总分别对采购购部送来的结结算单签字确确认。将确认后的结算单单送交财务总总监处签认。节点B11，审核核财务总监对送来的的结算单进行行全面审核。审核无误后送交总总经理处审批批。（时限为：审核后后当日送交总总经理）节点A11，审批批总经理对上报的结结算单进行最最后审批。将审批后的结算单单下发财务部部准备付款。（时限为：审批后后当日下发财财务部）节点G12，付款款财务部按照总经理理审批后的结结算单执行付付款手续。通知供应商收款。节点H12，收款款供应商携带发票来来财务部收款款。节点H13，开具具发票供应商开收款发票票。将发票及时送交财财务部入账。节点G13，入账账财务部收到供应商商的发票后，登登记入账。销售部业务管理流流程图编号：部门名称销售部流程名称销售部业务管理流流程层次3概要销售部业务管理总经理副总经理销售部经理销售主管销售顾问公司律师财务部客户主管ABCDEFGH12345678910111213开始开始接待客户购买意向客户登记准客户管理洽谈成交审核审核审批签预定书交定金准备合同签合同交款合同暂存合同保存结束接待记录YN客户客户优惠否？公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共页第页编制单位签发人签发日期销售部业务管理流流程图节点说说明第一阶段：接触客客户节点E2，接待客客户销售顾问接待客户户，对客户进进行详细的讲讲解说明，使使客户对公司司情况及产品品详细了解。将准客户资料整理理送交销售主主管。节点D2，准客户户管理销售主管收集准客客户资料。将准客户资料登记记整理留存。准客户资料留存到到成交后，转转交客户服务务主管。营销主管的准客户户的确认。节点E3，接待记记录销售顾问将接待客客户的情况整整理汇总。打印编制出接待记记录。确定出有购买意向向的客户。节点E4，购买意意向销售顾问根据客户户接待情况确确定客户是否否有购买意向向。对有购买意向的客客户建立客户户档案。及时送交销售主管管进行登记。节点D5，客户登登记销售主管将准客户户资料和销售售顾问送交的的客户资料进进行登记。将客户情况及时通通知销售顾问问，组织准备备与客户洽谈谈。节点E6，洽谈销售顾问根据客户户登记，与客客户或准客户户进行洽谈。对客户提出的意见见与建议，进进行解释和说说明。第二阶段：确定客客户节点E7，成交洽谈情况，销售顾顾问与客户确确定是否成交交。确认并成交。节点E8，签预定定书销售顾问与客户签签订预定书。并根据预定书所签签订内容，指指导客户到财财务部交定金金，同时准备备正式合同。节点G8，交定金金会计根据客户所签签预定书上的的内容收取客客户所交定金金，登记入帐帐，开具发票票等资金证明明。节点D9，客户优优惠销售主管根据客户户资料及客户户预定书内容容，确定是否否给予客户优优惠条件。将给予优惠条件的的客户资料及及所给优惠条条件送交销售售部经理审核核。节点C9、B9，审审核销售部经理及营销销副总分别对对上报的优惠惠客户资料及及优惠条件进进行审核，签签署自己的意意见并将资料料及时上报。最后上报总经理审审批。（时限为：审核后后当日上报总总经理）节点A9，审批总经理对上报的资资料及意见进进行审批。审批合格后签署意意见并下发销销售主管，以以便销售顾问问与客户签订订预定书。（时限为：审评合合格当日，将将合同下发销销售员）第三阶段：签订合合同节点E10，准备备合同销售顾问根据客户户预定书内容容，准备正式式合同。通知客户与公司律律师，准备签签订正式合同同。节点F11，签合合同公司律师对销售顾顾问准备的正正式合同进行行审核。作为公司的法律代代表，与客户户签订正式合合同，同时指指导客户交款款。然后将合同送交销销售主管处登登记暂存。（时限为：合同签签订后当日，将将合同送交销销售部留存))节点G11，交款款客户持所签合同到到会计部缴纳纳余款。会计入帐登记，开开具发票等资资金证明。节点G12，合同同暂存会计对合同进行登登记备案，暂暂存合同。然后将合同送客户户代表处保存存。节点H12，合同同保存客户主管将合同登登记备案，进进行妥善保存存。审计部业务管理流流程图编号：部门名称财务部流程名称审计管理流程图层次2概要审计管理总经理财务副总审计师审计对象ABCD1234567891011开始开始制定年度审计计划审批审批组织准备审计发现问题报请专案审计审批组织准备审计准备报告审定处理执行结束批准其他人也可发现问题公司名称**房地产开发有有限公司密级共页第页编制单位签发人签发日期审计部业务管理流流程图节点说说明第一阶段：制定审审计计划节点C2，制定年年度审计计划划财务部根据公司年年度计划制定定年度审计计计划。审计计划中应包括括定期审计和和不定期审计计。定期审计暂定为每每年的4月中旬、8月中旬和122月中旬。并将审计计划报送送财务副总进进行审批。(时限为：每年1月月制定上半年年审计计划，6月制定下半年审计计划)节点B3，审批财务副总对财务部部送交的审计计进行审批。确保审计计划的全全面、客观、公公证。签署自己的意见并并及时上报总总经理审批。(时限为：三日内对对审计计划作作出处理意见见)节点A3，审批总经理对财务副总总送交的审计计进行审批。签署自己的意见，并并将审批合格格的审计计划划下发财务副副总按照审计计计划进行组组织审计。(时限为：收到审计计计划后3日内作出处处理意见)第二阶段：审计实实施节点B4，组织财务副总接到总经经理批示后的的审计计划后后，根据审计计计划组织具具体定期(每年3次审计)或不定期审审计工作。将定期审计工作计计划及时送交交财务部审计计师。节点C4，审计师师准备财务部收到财务副副总送交的定定期审计计划划后，安排审审计师按计划划准备进行审审计工作。根据审计计划决定定是否抽调有有关部门人员员进行审计。通知有关审计对象象准备配合审审计工作。节点D4，审计审计师按照定期审审计进行对相相关审计对象象进行审计。将审计中所出现的的问题汇总整整理，以便编编制审计报告告。(时限为：审计结束束后一周内将将审计情况汇汇总整理好))节点B5，发现问问题（其他人人员也可以提提出问题）财务副总对工作中中出现的突然然问题，或根根据自己判断断对工作中出出现的过失等等问题提出意意见。提出专案审计建议议。(时限为：发现问题题后当日提议议专案审计))节点B6，报请专专案审计财务副总根据经营营中出现的问问题制定出专专案审计计划划。将专案审计计划上上报总经理进进行审批。(时限为：制定出专专案审计计划划后三日内上上报总经理审审批)节点A6，审批总经理收到财务副副总上报的专专案审计计划划后，根据实实际情况进行行审批。签署自己的意见后后，下发财务务副总组织审审计。(时限为：审批合格格后当日下发发财务副总))节点B7，组织财务副总收到总经经理批示后的的专案审计后后，根据总经经理的批示，开开始准备专案案审计。将审计计划通知财财务部审计师师以做准备。节点C7，审计师师准备财务部审计师接到到财务副总发发来的专案审审计方案后着着手进行审计计准备。确定是否抽调相关关部门人员配配合审计。通知相关审计对象象进行审计。节点D7，审计审计师按审计进行行对相关审计计对象进行专专案审计。审计要本着公正、客客观、全面的的原则。将审计情况及时汇汇总整理，以以便编制审计计报告。第三阶段：审计报报告节点C8，准备报报告财务部将定期审计计或专案审计计的审计结果果汇总整理。与提出的处理办法法一起，编制制成审计报告告。报送财务副总审定定。(时限为：审计结束束后2周内编制出出审计报告))节点B8，审定财务副总对上报的的审计报告进进行全面审定定。提出自己的意见，并并及时上报总总经理审批。(时限为：审定后11日内上报总总经理批准))节点A8，批准总经理对上报的审审计报告进行行审批。签署自己的意见，并并及时下发财财务部。(时限为：批准后当当日，下发财财务部)第四阶段：审计结结果处理节点C9，处理财务部将总经理批批准后的审计计报告备案留留存。根据总经理批准的的审计报告，做做出处理办法法及措施。节点C10，执行行财务部根据经总经经理批准的处处理办法及措措施，开始严严格执行。质量管理部业务管管理流程图编号：部门名称质量管理部流程名称质量管理流程层次2概要质量管理体系建设设总经理行政副总经理投资发展部质量管理部各职能部门ABCDE质量体系策划1质量体系策划234567891011结结束提出质量管理的规划要求程序文件的编写与汇总开始执行计划内审实施质量手册编写审核整改编制年度质量工作计划和内审计划年度质量体系建设目标审批审批管理评审提出改进项目并落实跟踪归零公司名称秦皇岛**房地产产开发有限公公司密级共1页第1页编制单位签发人签发日期质量管理部业务管管理流程图节节点说明第一阶段：编制质质量工作计划划节点