沟通提高效率课件

编辑：贾英外销加工中心成功的沟通—四个案例古人：苏秦说服六国君王---体现智慧。伟人：毛泽东抗战16字方针--一盏明灯。专家：爱基九千的说与做---铭析哲理。愚人：外销生产周期28天---共同语言。苏秦：史记：苏秦既约六国从亲，归赵，赵肃侯封为武安君，乃投从约书与秦，秦兵不敢窥函谷关十五年。毛泽东：敌进我退、敌住我扰、敌疲我打、敌退我追！刘爱基：该说的要说到，说到了要做到！贾英：需求因计划而产生。

思考+沟通---外销订单生产周期28天合同评审输出BOM资材课下单采购课下单新进下单新进PMC回料采购下单新进生产盛铭生产出成品清尾出货供应商生产

N1+2天+2天+5天+2天+7天+4天+2天+1天+3天+N2通过沟通外销事业部成员达成订单周期28天共识！宏观上了解沟通-管理的3、4、5三—3个层别四—4个流五—5个系统高中基产销人发财物流信息价值人流理解信息流-命令系统、反馈系统！周计划：开发关注MC与外销部业务人员、与工程沟通。内外销信息传递的比较。辨别一个伟大组织一句名言：只要看他坏消息向上传递的速度。

信息的收集与发送的速度！提高效率—建立共同的语言企业共同的语言一、共同的沟通方式1、方式上的一致（先发文、再电话、当面沟通）2、内容上的一致（会上讨论、会前信息充分准备）3、风格上的一致（各抒己见、不攻击、简捷、平等）4、结果分享一致（形成文件、流程、共同遵守）二、共同的问题分析处理方式1、一切以数据说话2、三现原则：现场、现物、现状。3、8B、ERP

共同的沟通语言提高工作效率！

提高效率--建立共同的行为模式组织行为工作行为关系行为企业文化管理文化个人行为行为是心态的表现。一个人对待事物的心态：认知因素+情感因素+行为因素。（案例）双方面的，可以通过沟通相互影响，但是不可强求。企业可以通过管理文化和企业文化建设，建立共同的行为模式。个人可以调整适应公司文化、遵循文化、改善文化。为什么沟通要讲这些？

建立共同的行为模式达到有效地沟通！台湾奇美公司转型。联想集团斯巴达克阵。荣华鸡大战肯德基。文化与管理模式—三个案例有效沟通：建立在共同的行为模式基础上！沟通的功能---提高效率。沟通与谈判：在组织中没有利益冲突，称之为沟通协调。利益冲突叫谈判。在组织中经常把沟通协调当成谈判来进行。共同的目标摆在面前的时候谈判显的苍白无力！沟通与谈话：谈话用数学模型和/或物理模型方式抛出问题，询问出自己需要的内容，不在乎对方的感受。沟通与协调：管理的职能（计划、组织、协调、指挥、控制），通过协调达成组织目标的实现，协调过程中我们可以采用指令、命令、会议、面谈等不同的沟通方式。沟通功能！

不能改变管理方式，但是不良的沟通可以把问题变得更坏。决策错误时沟通工作做得越好，更加远离目标，损失越大。

沟通提高工作效率！沟通的心智障碍---习惯性防卫心智模式----丢失项链；参加宴会作出的选择性观察。汽车生产心智模式：美国人认为汽车是地位的象征，客户不在乎品质，在乎款式；德国、日本认为是兼顾品级和款式。结果两国的市场占有率从0提高为83年的38%。心智模式没有对与错，而是真相与实际之间的差距，这，需要验证！影响沟通的心智模式1、习惯性防卫：用来保护自己或他人免于有人说出真正的想法而受窘。那是一个非常有趣的构想。实际上心理在说不认同。故意不断说服别人某个构想行不通，真正的想法是不愿在考虑这个构想。没等他人阐述完就迅速认同别人阐述观点和内容。我知道！言下之意我比你更清楚。假装支持他人某个论点，以免自己类似的论点遭到批评。出现困难议题时，便转移话题，表面上显得很有风度，若无其事的样子。……。沟通的心智模式---跳跃性思维为什么会出现习惯性防卫？组织压力造成：认为对事情了解不完整或是不正确是无能表现。自身心理造成:管理者的心智模式必须知道所有事情。

在职的领导善于表现知道发生什么，意图晋升的也很早就学会一副很有自信的样子。实际上在沟通承诺后，并还没有解决问题的能力，时间长开始隐匿自己无知，养成习惯性防卫。影响沟通的心智模式2、跳跃性思维：以简单的概念代替许多细节，然后以这些概念进行推论。

某领导：很少慷慨赞美别人；经常打断别人说话；不参加同事的派对；在绩效检讨时对他人表现出漠不关心的样子。结论是：他不关心他人。沟通中别人认为你武断，不愿与你更深层次沟通。概括性的作出结论后导致下属无法执行。1、各执己见阐明自己观点，力求说服对方。

2、了解对方用意，寻求有意部分，作出适当让步。

3、开诚布公，交换创意并认同，达成新共识，互相学习。深度沟通—沟通的层次深度沟通是学习过程?加温(接受新的思想)+响声(内心振荡)+无声(思想升华)领导风格与沟通层次？深度沟通是相互学习的过程!深度沟通—学习的过程开水原理深度沟通是学习过程?加温(接受新的思想)+响声(内心振荡、共鸣)+无声(思想升华)领导风格与沟通层次？

深度沟通是相互学习的过程!深度沟通---纯粹的辩护与探询甲对乙主张的威胁乙对甲主张的威胁乙的辩护甲的辩护冲突纯粹的辩护甲胜或乙胜僵持、嫉恨准备下次冲突会议讨论个别谈话引导不够求正假设纯粹的探询乏人回应隐匿观点心理设防深度沟通---团队冲突案例二分析：假设1、对上次我们要求他们开除人员，这个班长产生情绪。2、这件事外协管理中上层没有引起足够的重视，主要没有掌握所发生事情真相。3、如果上次情绪原因产生，这次处理方式（开除）继续留下影响双方关系的隐患。建议不要采用开除的方式，表示我们尊重对方，由他们处理此事。4、为了引起重视，王工找对方上司沟通，主管以上级别人员，并提出处罚1000元—3000元。5、补充协议。再发防止按照协议书执行。

上级+第三方介入！深度沟通---辩护+探询使自己的推论明确化鼓励他人探究你的看法鼓励他人提供不同看法主动探询不同自己看法说明你是如何产生这样看法、及所依据的原始数据你觉得我的推论问题在那里你是否有不同的原始资料或不同的结论你是如何产生这样的看法？如果你是在对他人的看法做假设，清楚叙述并承认他是假设。叙述你假设所依据的原始资料在探询他人的看法时在辩护你的看法时沟通技巧—自信、赞美、幽默、同理、说、听、看、书、电话。自信---两个案例：MC与跟单。赞美---赞美三层次，赞美要剧本，外形、特色、特征。事迹、优点、成就。潜力，未来。赞美3S—即时SOON，诚意Sin