河南开普化工发展战略纲要

2001年12月河南巩义河南开普化工股份有限公司企业发展战略纲要0目录一、公司总体发展战略

1、公司目前战略态势……2

2、发展战略调整的背景与基础条件……………7

3、总体战略方向与目标………9

二、业务发展战略：主业的加强与扩展

1、公司的行业与市场发展潜力………………12

2、产品竞争与业务定位…………13

三、市场营销战略：构造现代营销体系

1、化工产品市场营销特点……152、公司市场营销运作策略………………16四、公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整

1、法人治理结构的适度调整……202、内部组织结构的适度调整……22五、人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系

1、未来可持续发展的人力资源规划……………262、人力资源绩效评估系统与薪酬激励系统建设…27附录开普集团公司的变革与创新1

一、公司总体发展战略

21、公司目前战略态势我国多数传统国企所面临的主要问题战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展需要信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能容易造成资金运用的低效率3蹒跚期枯竭期衰亡南洋林德企业生命周期曲线模型孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期公司目前所处的企业生命周期段公司目前处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程，但已有部分病态呈现，有可能直接转入病态期，此将界定公司企业发展战略规划调整的起点4由盛年期进入成熟期的公司整体实力处于起伏波动的不稳定状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期蹒跚期枯竭期衰亡变革导入期成长期成熟期第二次创业期变革阵痛！所有变革都存在风险但变革终究不可避免企业生命周期企业战略周期进入新一轮发展周期5公司现有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展，必须将资本经营、新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑公司的现在公司的将来单一的产业经营模式资本经营新兴产业传统产业战略提升第二次创业资本运作62、发展战略调整的背景与基础条件战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境中国未来经济将继续保持持续快速增长中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展战略调整的行业环境：目前传统化工行业仍然存在一定的市场机会，但市场竞争日趋激烈机会：中国化工业整体上正处于向纵深方向延伸发展阶段，对基础化工产品的需求处于缓慢上升态势；对行业的潜在进入者来说存在技术和规模上的壁垒；对外合作的环境将不断改善威胁：中国进入WTO后，国外化工巨头以雄厚的资金、技术和经验在国内建厂，或收购兼并现有化工企业，达到迅速抢占中国化工产品市场的目的；国内竞争对手以多业态、大区域的方式抢占先行者优势；国家政策变化和当地政府在资源配置上可能的限制（如环保投入）战略调整的内部条件：公司的战略优势与弱势优势：几十年的化工行业经验；中西部地区大型综合有机中间体生产基地之一；企业主要领导人的变革意识和对全局的把握能力；国企员工固有的奉献精神；相对便宜和丰富的劳动力资源7弱势：缺少下游产品支持，没能够形成完整的产品链；生产规模仍然嫌小，能耗较高，没有形成规模经济；市场开拓能力低，信息反馈迟缓，生产营销体系滞后；产权结构不尽合理，综合管理水平低；激励机制不到位，缺乏竞争机制；“国企病”严重，人力资源开发十分不足，体制外的历史包袱沉重战略调整的专业基础：企业发展战略内部环闭关系

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行83、总体战略方向与目标调整公司发展战略的意义提出公司实现长久、稳定、快速发展的基本方向提高公司资源的利用效率降低公司的决策风险调整公司发展战略的原则平稳、快速发展原则企业价值最大化原则实事求是原则适度超前原则公司未来长期目标争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国化工行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域，成为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团公司近期发展目标在未来3－5年内，摆脱目前发展困境，顺利完成国有企业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现代经营管理方式的成功完全转轨9企业运作达到到以市场为导导向，优化产产权结构、人人员结构、管管理架构，整整体提升企业业的经营管理理水平和资本本、资产运作作水平，使企企业步入良性性发展时期产品经营战略略：夯实主业，拓拓展产业链，，寻求与产业业资本市场对对接的新产品品开发市场营销战略略：建立现代市场场营销理念，，搭建适应市市场竞争的现现代化工产品品营销体系人力资源战略略：建立现代人力力资源管理理理念，建立人人力资源管理理与开发体系系，建立有效效的激励和约约束机制法人治理结构构和组织结构构按照现代企业业制度的要求求，进一步清清理股份公司司的产权关系系适当调整组织织结构，达到到“决策科学学、指挥有力力、管理高效效、制衡得当当”资本运营战略略盘活现有资产产，进一步适适度剥离不良良或无效资产产，将企业的的主要资金资资源投入到最最能发挥效率率的业务上通过引进战略略合作伙伴，，重新疏通融融资渠道，优优化产权结构构，以外推内内，实现整体体战略运作水水平的提升10二、业务发展展战略：主业业的加强与扩扩展111、公司行业业与市场发展展潜力目前公司主要要产品系列基基本延续了原原河南化工厂厂的产品线，，未能形成高高盈利的价值值链，未来的的改造方向应应在原有基础础上增加对市市场潜力看好好、获利能力力趋强的产品品开发，力求求业务组合合合理，将金牛牛产品和问题题产品转化为为明星产品，，摒弃瘦狗产产品，培育企企业的核心产产品竞争力问题产品：属属于行业潜力力非常看好，，具有较高的的市场增长率率，但目前市市场份额较低低的业务；明明星产品：公公司未来的现现金牛业务；；现金牛产品品：为公司带带来大量的利利润；瘦狗产产品：行业增增长潜力不大大，市场份额额较小，无大大利可图的业业务目前可以考虑虑的是在苯胺胺加氢加氯的的产品上拓展展，长远来看看要着眼于精精细化工产品品的深度开发发烧碱：是公司司主打的基础础化工产品，，采用的隔膜膜法生产技术术在国内比较较普遍，获利利能力较强，，但由于市场场竞争和生产产规模的限制制，致使发展展潜力受阻氯化苯：是公公司产业链上上的产品，尽尽管本身的市市场趋于饱和和，行业增长长率不大，但但由于属可以以展延的节点点产品，因此此意义重大，，需要保持一一定的产能，，稳住市场，，同时发展向向下延伸的产产品液氯和硝基氯氯苯：获利能能力不强，属属瘦狗产品，，如果仅从获获利能力看应应考虑退出，，但因其为产产业链向下延延伸的节点产产品，故仍应应在一定时期期内进行观察察苯胺和盐酸：：均属于问题题产品，获利利能力很强，，发展潜力大大，应重点扶扶持，努力将将其转化为明明星产品122、产品竞争争与业务定位位公司产品经营营战略目标的的实施要围绕绕“三个创新新”（观念创新、管管理创新、技技术创新）展开，在“三个创新新”的实践过过程中将会带带动企业整体体向着以市场场为导向、管管理规范、决决策有效、业业务清晰、运运作有序的方方向上发展紧跟技术发展展方向，着眼眼市场需求，，拓展新产品品业务公司要进一步步提升企业的的业务能力和和竞争实力，，必须在技术术上走在行业业的前列，走走技术创新和和机制创新道道路，在现有有的主业延伸伸线上培育新新产品继续巩固现有有主导产品的的综合规模优优势，依靠技技术创新，提提高科技含量量，发展品牌牌产品，参与与国际经济合合作和竞争，，重点发展专专用中间体和和精细化工品品稳定一头、拓拓展一片：产产品拓展走行行业联合之路路“稳定一头””：鉴于市场场竞争的加剧剧，首先考虑虑与供应商建建立牢固的业业务伙伴关系系，形成业务务同盟“拓展一片””：在现有的的产品链上集集中主要资源源发展优势产产品，将一些些市场潜力较较好、具有更更新换代能力力的产品剥离离出来与外联联合公司3—5年年的产品战略略目标与规模模。第一，在在行业规模中中确保氯碱全全省第一位，，全国氯碱综综合生产能力力最大企业之之一，有机中中间体国内同同行第三、第第四的优势地地位；第二，，完成计划内内重点技改项项目和部分新新产品开发项项目13三、市场营销销战略：构造造现代营销体体系14化工产品营销特点客户：非最终消费者者，中间制造造商销售量：多是大批量销售通道：直销厂商为主主，其中：零零售－>经销销商，批量－－>中间制造造商促销：专业报刊宣传传、展销（示示）会、行业业研讨会、品品牌宣传、媒媒体广告影响因素：信誉、价格、、质量、规格格、供货期、、信用政策、、技术支持市场竞争：多种形式，尤尤其以价格、、客户关系、、质量、规格格、供货期、、信用政策、、技术支持客户关系：一旦服务跟上上，容易形成成稳固的长期期合作关系；；潜在客户的的开发：新业业务的产生，，从竞争对手手中以优越的的条件夺得产品的同质性性：不同企业的同同类型产品功功能上没有差差异，影响其其质量的主要要因素是服务务1、化工产品品市场营销特特点152、公司市场场营销运作策策略公司的企业价价值定位：“专业化工，，创新生活””公司产品的目目标客户定位位以不同价值的的需求区分客客户类别进一步研究客客户的真实需需求和相应的的需求特征深入分析公司司现有产品和和未来可延伸伸的产品与服服务针对公司的不不同产品类别别，确定对应应的目标客户户群和主要客客户对象提高营销效率率的最佳做法法集中资源将足够的时间间用于产品营营销在组织结构上上予以保证建立合适的销销售激励机制制建立有效的营营销体系之首首要工作是市市场营销组织织机构的建立立和专业人员员的配备公司目前的组组织结构主要要是围绕生产产单元而设计计配置的，在在未来公司组组织结构的调调整中应强调调以围绕市场场营销为核心心来设置职能能部门和信息息传导流程应考虑从多方方渠道物色专专业营销人员员，研究市场场潜力，开发发销售通路，，执行公司营营销战略，挖挖掘潜在客户户，及时向公公司决策层反反映生产供需需信息，向研研发和生产部部门提出改进进产品结构和和质量的建议议，与财务决决策部门研究究定价策略和和销售信用政政策，参与应应收帐款的管管理等16一个中心，三三个基本点：：建立公司产产品营销通路路骨干网公司的氯碱类类产品市场目目前基本上局局限于河南省省境内，省内内的行业竞争争对手有焦作作化电集团、、开封东大化化工集团、信信阳化工厂、、郑州农药厂厂、郑州化工工厂等生产厂厂家公司有机中间间体的产品市市场主要在华华东、华北及及中南部分地地区，行业竞竞争对手有吉吉化染料厂、、南京化工厂厂、扬州农药药厂、蚌埠八八一化工集团团等企业公司的产品销销售分直销和和代销两类，，直销主要面面向大客户和和大宗批发；；代销主要面面向零售，通通过分销商销销往各地营销通路的建建立：可以考考虑在郑州设设立公司营销销总部作为营营销通路的中中心，以北京京、重庆和南南京营销代表表处作为区域域营销基点，，分别负责华华中华西区、、华北区、华华东区和中西西南区的市场场研究、开发发、客户关系系维护管理和和售后服务以郑州、北京京、重庆、南南京四点往下下延伸，逐步步建立起辐射射全国的产品品代销点和分分销商网络。。根据公司不不同产品的特特点，营销通通路的运作方方式应有所区区别，如现有有基础化工产产品可以继续续直接以巩义义为基地进行行市场营销，，而其它由产产业链上延伸伸性的产品则则可以借助上上述营销通路路的建立来辐辐射17公司产品营销销通路骨干网网18四、公司治理理战略：法人人治理结构与与组织架构的的调整191、法人治理理结构的适度度调整公司法人治理理结构调整基基点：法理回回归股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员员会智囊机构20在可能的条件件下逐步实现现股权多元化化，建立股东东内部制衡机机制。基于历史原因因，公司的股股权集中度很很高，开普集集团对股份公公司拥有绝对对的控制权。。考虑到集团团自身担负的的职责不尽相相同，这种状状况长久以往往不利于股份份公司的自主主发展。公司司实现股权多多元化的可能能途径开普集团国有有股权有偿转转让开普集团国有有股权等价置置换用开普集团国国有股权偿付付债务积极引进外部部战略投资者者作为新股东东适度增加员工工持股数量按规范化要求求实现集团与与股份公司之之间的“三分分开”，原则则为国有资产安全全原则保持稳定原则则先易后难、逐逐步实施原则则逐步弱化党政政联席会议形形式，建立专专家指导型董董事会完善董事会工工作机制，组组建为董事会会科学决策服服务的智囊型型专家委员会会从基础工作入入手，强化董事会在在企业发展和和重大经营决决策中应有的的功能按《公司法》》要求，规范范公司监事会会运作，处理好董事会会、监事会与与国企党委会会的关系优化公司经理理层结构之同同时，加强对对经理层的激激励与约束212、内部组织织结构的适度度调整针对公司的发发展战略目标标及有效的公公司组织架构构之基本要求求，从决策层层、执行层和和操作层这三三个层面对公公司组织结构构进行适度调调整，调整遵循的原原则包括目标一致原则则精干高效原则则职能分工与合合作原则统一指挥原则则集权与分权相相结合原则责、权、利相相结合原则稳定性与适应应性相结合原原则决策层：逐步步取消党政联联席会议，明明确公司董事事会的最高决决策权力；聘聘请外部专家家成立专家委委员会，加强强董事会决策策的科学性执行层：重新新明确董事会会领导下的总总经理经营管管理负责制，，制定和实施施相应的总经经理工作条例例、总经理办办公会制度等等规章；将股股份公司目前前各科室（部部门）予以适适当的合并调调整，总经理理以下设四位位副总经理级级别的职能总总监，分别分分管计划财务务、市场营销销、生产营运运、人力资源源四大组织模模块操作层：各生生产车间（分分厂），由运运营总监分管管，形成相对对集中、以市市场为导向、、以发展规划划为指导的一一体化生产体体系22总经理财务总监营销总监营运总监行政总监计划财务部采购储运部专家委员会投资管理部研究发展部品质监控部生产指挥部市场营销部综合事务部人力资源部决策层层执行层层操作层层功能实实现职能部部门职能副副总公司组织架架构调调整框框架性性思路路董事会会董事长长各生产产车间间（分分厂））最高决决策综合信信息处处客户管管理处处公共关关系处处生产协协调处处相应于于各个个职能能部门门的各各项具具体操操作功功能分分解并对现现有各各部门门的职职能进进行对对应的的合并并与归归整23公司组组织架架构调调整后后的功功能归归整公司经经理层层综合合管理理要求求：提提高经经营战战略决决策能能力、、提高高人才才使用用能力力、有有效把把握管管理幅幅度公司人人力资资源部部主要要功能能：岗位分分析和和工作作设计计、制制订人人力资资源总总体规规划、、人力力资源源的招招聘、、选拔拔与录录用、、人力力资源源的教教育培培训、、人力力资源源的工工作绩绩效考考核、、人力力资源源的薪薪酬与与激励励、其其它与与公司司人力力资源源管理理有关关的工工作计划财财务部部主要要功能能：负责组组织制制定公公司年年度预预算计计划、负责公公司现现金流流量管管理、负责公公司资资产管管理、、负责责公司司财务务监控控、财财务核核算与与财务务分析析、负责财财务决决算、、利润润分配配和弥弥补亏亏损方方案、、负责责对公司司各生生产主主体（（包括括分公公司、、子公公司））的财财会业业务指指导研究发发展部部主要要职能能：对基础础化工工和相相关行行业领领域进进行追追踪研研究与与分析析、拟拟定公公司中中长期期发展展规划划并跟跟踪提提供持持续性性的发发展战战略研研究、、将公公司发发展战战略分分解为为公司司各职职能部部门的的年度度经营营与管管理计计划、、公司司各职职能部部门年年度经经营与与管理理计划划的实实施控控制和和偏差差分析析市场营营销部部主要要职能能：公公司产产品营营销战战略的的制定定、公公司产产品物物流与与市场场营销销工作作关系系的监监控、、公司司产品品研发发与市市场营营销工工作关关系的的协调调、公公司人人力资资源与与市场场营销销工作作关系系的衔衔接、、公司司其它它运营营因素素对市市场营营销工工作影影响的的研究究24五、人人力资资源战战略：：构筑筑面向向未来来的人人力资资源管管理体体系251、未未来可可持续续发展展的人人力资资源规规划公司人人力资资源规规划目目标满足生生产管管理基基本需需要，，适度度储备备人员结结构配配置合合理，，符合合公司司战略略与业业务发发展要要求与企业业的经经济能能力相相适应应公司人人力资资源规规划主主要内内容从战略略角度度分析析企业业未来来对人人才的的需求求和供供给情情况目前的的人力力资源源数量量和结结构分分析人力资资源缺缺口测测量分年度度制定定人力力资源源的更更新计计划人力资资源的的退出出和补补充计计划员工职职业发发展计计划公司人人力资资源聘聘用流流程总体规规划岗位分分析空缺结束人力资资源部部无空缺缺有空缺缺理想人人选描述董事会会/总总经理理选择内部提提拔外部引引进任命岗前培培训空缺部部门董事长长或总经理理应聘者者上岗262、人人力资资源绩绩效评评估与与薪酬酬激励励系统统建设设公司人人力资资源绩绩效管管理系系统设设计流流程确定关关键人人员决定设设计程程序评价现现有条条件确定系系统目目的和和目标标设计系系统测试、、评估估和完完善绩效考考评是是公司司对员员工的的工作作绩效效考核核，以以形成成客观观公正正的人人力资资源决决策基基础绩效考考评是是一种种绩效效控制制手段段，是是提高高工作作效率率、改改善工工作绩绩效的的措施施绩效考考评的的结果果是薪薪酬管管理的的重要要工具具绩效考考评是是员工工调迁迁、升升降、、淘汰汰的重重要标标准绩效考考评对对员工工的培培训和和发展展有重重要意意义绩效考考评有有利于于增进进上下下级沟沟通，，了解解彼此此的期期望绩效考考评KPI方法法：将将公司的的战略略目标标分解解为部部门目目标、、基层层员工工目标标进行行考评评，量量化为为KPI指指标库库公司薪薪酬的的主要要职能能：补补偿职职能（（劳动动者消消耗的的补偿偿）、、激励励职能能、调调节职职能（（劳动动力的的合理理配置置和劳劳动力力素质质结构构的合合理调调整））公司人人力资资源薪薪酬管管理基基本原原则：：科学的的薪酬酬界定定，固固定薪薪酬与与浮动动薪酬酬相结结合27建立合合理绩绩效考考评机机制和和薪酬酬结构构的挂挂钩关关系公司司绩绩效效管管理理所所要要解解决决的的是是公公司司可可持持续续发发展展中中的的一一个个核核心心问问题题，，即即如如何何实实现现公公司司目目标标和和个个人人发发展展目目标标的的统统一一建立立合合理理绩绩效效考考评评机机制制并并与与薪薪酬酬结结构构挂挂钩钩是是市场场竞竞争争、、追追求求卓卓越越与与质质量量及及组组织织变变革革的的需需要要薪酬酬界界定定浮动动薪薪酬酬系数数基准准固定定薪薪酬酬职级级设设计计升降降职级级安安排排考评评体体系系整体体考考评评个人人考考评评根据个人绩效确定浮动系数根据据个个人人绩绩效效确确定定职职级级升升降降根据据不不同同职职级级确确定定浮浮动动薪薪酬酬的的基基准准根据据不不同同职职级级确确定定基基薪薪和和福福利利28附录录：：开开普普集集团团公公司司的的变变革革与与创创新新企业业发发展展战战略略规规划划问问题题是是一一件件复复杂杂而而长长期期的的企企业业基基础础建建设设性工工作作，，公公司司需需要要在在新新的的发发展展形形势势要要求求下下，，以以““变变革革与与提提升升””为为主题题，，在在对对企企业业现现有有发发展展规规划划进进行行系系统统性性梳梳理理的的基基础础上上，，持持续续不断断地地修修正正和和调调整整各各个个发发展展战战略略环环节节内内容容。。企业业综综合合管管理理水水准准之之整整体体提提升升是是公公司司实实施施发发展展战战略略的的重重要要目的的之之一一，，公公司司组组织织架架构构调调整整方方案案即即为为配配合合这这一一目目的的。。现现代代企企业人人力力资资源源管管理理体体系系建建设设是是公公司司实实现现发发展展战战略略的的重重要要保保证证条条件件之一一，，公公司司将将针针对对调调整整后后的的组组织织架架构构进进一一步步形形成成具具体体到到各各个个操操作层层面面的的系系统统性性方方案案。。另外外一一个个非非常常关关键键的的问问题题是是，，集集团团公公司司层层面面的的变变革革和和创创新新对股股份份公公司司的的发发展展战战略略调调整整将将起起着着至至关关重重要要的的作作用用。。一、、集集团团公公司司的的发发展展定定位位1、、逐逐步步弱弱化化开开普普集集团团的的经经营营性性功功能能。。2、、为为股股份份公公司司的的良良性性发发展展铺铺路路搭搭桥桥。。二、、集集团团公公司司与与股股份份公公司司的的““三三分分开开””1、、人人。。一一是是在在高高层层班班子子范范围围内内明明确确区区分分集集团团任任职职和和股股份份公司司任任职职，，二二是是集集团团与与股股份份公公司司的的干干部部管管理理不不产产生生交交叉叉影影响响，，三是是股股份份公公司司的的人人力力资资源源管管理理不不能能受受集集团团公公司司横横向向比比照照的的制制约约。。292、、财财。。集集团团公公司司在在股股份份公公司司正正常常经经营营工工作作中中只只以以大大股股东东身份份享享受受相相应应的的责责权权利利，，股股份份公公司司作作为为完完全全独独立立的的法法人人实实体体，，必须须按按自自身身运运作作要要求求从从事事各各项项经经营营活活动动，，不不能能无无原原则则地地为为集集团团公司司承承担担经经营营包包袱袱（（特特别别是是负负债债））。。3、、物物。。集集团团公公司司应应保保证证股股份份公公司司法法定定的的资资产产处处分分权权，，对对于已已经经作作为为股股本本投投入入到到股股份