某公司业绩管理手册范本

33/34福临门公司业绩管理手册外企太和企业管理顾问2004年12月目录第一章总则4第一条引言4第二条本手册适用围4第三条业绩管理意义4第四条业绩管理原则4第五条重要概念说明5第六条注意事项5第二章业绩管理机构与组织体制6第七条业绩管理机构6第八条业绩管理委员会领导小组6第九条业绩管理委员会执行小组6第十条业绩管理委员会申诉中心7第十一条业绩管理组织体制7第三章业绩考核体系8第十二条业绩考核指标容8第十三条关键业绩指标（KPI）分类8第十四条关键业绩指标（KPI）间的关系8第十五条关键业绩指标体系的形成8第十六条工作目标完成效果评价指标体系的形成9第十七条业绩考核指标设定原则9第十八条业绩考核指标权重分配原则9第十九条业绩考核目标确定9第二十条业绩合同的关键组成信息10第二十一条业绩合同的签订围11第二十二条基层员工的业绩考核容11第二十三条基层员工的考核指标和打分标准11第二十四条基层员工考核指标的权重分配11第二十五条业绩考核周期11第四章业绩管理实施12第二十六条业绩管理实施原则12第二十七条绩效目标体系建立12第二十八条部门绩效目标建立12第二十九条岗位绩效目标体系建立13第三十条部门业绩管理13第三十一条员工业绩管理14第三十二条业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理15第三十三条业绩考核的时间安排15第三十四条业绩考核结果计算15第三十五条考核等级分布控制16第三十六条业绩考核奖惩兑现16第五章业绩考核结果运用17第三十七条浮动工资的系数17第三十八条浮动工资计算17第三十九条浮动工资发放17第四十条岗位薪酬围的员工晋档与降档18第四十一条员工岗位变动与级别调整18第四十二条员工解聘18第四十三条员工职业生涯发展19第四十四条员工培训与发展19第六章特殊情况处理20第四十五条业绩环境变化下的业绩合同变更20第四十六条员工岗位变动时的业绩管理20第四十七条员工主动离职情况下的业绩考核20第四十八条解聘情况下的业绩考核20第四十九条开除情况下的绩效21第五十条员工业绩考核等级特殊规定21第七章业绩管理制度修订22第五十一条业绩管理制度修订的组织22第五十二条业绩管理容修订流程22第八章业绩考核申诉与监督23第五十三条申诉条件23第五十四条申诉形式23第五十五条申诉处理23第五十六条申诉反馈23第五十七条考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）23第九章附则25第五十八条生效时间25第五十九条解释权25附录1基层员工考核指标与评分标准26附录2绩效目标体系建立流程图27附录3员工业绩管理工作流程28附录4员工业绩管理档案29第一章 总则引言为促进福临门（下文简称福临门公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法。福临门公司所属各单位在本管理办法的指导下开展业绩管理工作，建立并完善业绩管理体系，以进一步提升福临门公司的经营管理水平。本手册适用围本手册为业绩管理手册，公司总经理、副总经理、总经理助理由管委会进行考核，不在本手册的考核围之，其他员工均属本手册的适用围。业绩管理意义1．福临门公司战略目标的分解与落实通过业绩管理体系，将福临门公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到福临门公司各单位、各部门与各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个福临门公司经营目标的实现。2．为加强主管与员工间的沟通提供有效的管理工具业绩管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3．建立绩效提升的正反馈机制业绩管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动福临门公司业务发展和效益提高，最终实现福临门公司经营和管理水平的不断提升。业绩管理原则1．过程控制原则业绩管理强调考核人与被考核人在整个绩效期进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2．制度公开原则业绩管理所有标准与流程以制度的形式明文规定，在福临门公司部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规化的程序进行操作，以保证程序公平。3．信息反馈原则在业绩管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题与时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。重要概念说明1．团队绩效考核团队绩效考核是针对公司、区域、地区整体目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队贡献与合作。2．岗位业绩考核岗位业绩考核是针对各岗位目标完成情况所进行的评价，用于衡量个人贡献与努力。3．关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。4．工作目标设定（GS）工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式。5．业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认考核期受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。注意事项本制度主要对员工日常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行福临门公司相关管理制度（如员工手册相关规定）。第二章业绩管理机构与组织体制业绩管理机构为使福临门公司的业绩管理规有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。业绩管理常设机构为业绩管理委员会，分为业绩管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。根据福临门公司组织模式的特点，业绩管理委员会也分成两层架构：公司总部的业绩管理委员会负责公司总部和区域经理和区域经理助理的业绩考核；区域的业绩管理委员会负责本区域除区域经理和区域经理助理之外的所有人员的业绩考核。业绩管理委员会领导小组业绩管理委员会领导小组业绩管理委员会执行小组业绩管理委员会申诉中心业绩管理委员会领导小组1．公司总部业绩管理委员会领导小组构成（待定）主任：总经理成员：副总经理、总经理助理2．区域业绩管理委员会领导小组构成主任：区域经理成员：区域经理助理3．领导小组职责主要负责确定业绩管理整体思路框架；审核业绩管理办法；监督检查业绩管理办法的执行状况；对业绩考核进行监督检查；对业绩管理纠纷进行最终裁决。业绩管理委员会执行小组1．公司总部业绩管理委员会执行小组成员构成（待定）组长：人力综合部总监副组长：各部门总监和副总监成员：公司人力综合部员工、财务部员工2．区域业绩管理委员会执行小组构成组长：人力综合主管副组长：地区经理，各部门主管成员：人力综合部员工、财务部员工3．业绩管理委员会执行小组职责主要负责业绩管理办法的执行；组织制定业绩考核指标；收集分析绩效信息；监督检查业绩管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门业绩考核并收集核算季度、年度的各部门业绩考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。业绩管理委员会申诉中心1．公司总部业绩管理委员会申诉中心成员构成（待定）由于机构和人员比较少，福临门不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。2．申诉中心职责负责接受、审核、处理业绩管理申诉；负责协调业绩管理中的常规性矛盾；发现业绩管理中存在的问题并提出相应建议。业绩管理组织体制1．直线制组织体制福临门公司的各层级管理人员均被纳入业绩管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2．业绩管理组织者（1）公司人力资源部公司人力资源部负责业绩管理日常的协调与技术咨询工作。（2）各层级业绩管理委员会执行小组各层级业绩管理委员会执行小组负责本单位业绩考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级业绩管理委员会领导小组进行审核。业绩考核体系业绩考核指标容业绩考核指标是评定岗位责任人考核期工作和目标完成情况的依据和标准，以实现对每个部门和岗位的业绩结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。业绩考核指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标完成效果评价指标（GS）。具体指标根据人员的不同层级和岗位工作容进行确定。关键业绩指标（KPI）分类1．财务类指标确认对效益价值增长有直接影响关系的三个方面，主要包括收入增长、成本降低和资金占用水平的降低与资金占用效益的增加。反映福临门公司整体经营的价值创造结果。2．营运类指标确认企业必须做好的部经营过程，主要包括现有生产过程的监督与改进，如质量与效率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。3．组织类指标确立福临门公司建立长期成长与进步的基础结构，具体容包括培训员工、组织制度与工作程序优化。对于福临门公司的公司价值的长期增长具有持久影响。关键业绩指标（KPI）间的关系三类关键业绩指标在企业运营发展中相辅相成。一般而言，组织类指标的完成将促进营运类指标的完成，营运类指标的完成会促进财务类指标的完成，最终实现福临门公司的目标。目标实现财务类指标目标实现财务类指标营运类指标营运类指标组织类指标组织类指标关键业绩指标体系的形成1．明确本年度的目标2．分析实现目标的关键成功因素3．收集资料与信息分析确定关键业绩指标4．根据流程与职责将关键业绩指标落实到责任岗位工作目标完成效果评价指标体系的形成1．确认岗位职责2．分析职责完成的关键结果区域3．确定明确具体且可衡量的评价标准业绩考核指标设定原则1．战略导向原则业绩考核指标以福临门公司的战略目标为导向，由福临门公司的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与福临门公司的发展阶段相适应。2．关键性原则业绩考核指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。3．可控性原则业绩考核指标应与职责围相匹配，被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。4．可衡量原则业绩考核指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。5．首选KPI原则KPI指标客观性较强，应首选KPI指标，在无法科学量化的情况下，考虑使用GS指标。业绩考核指标权重分配原则1．对福临门公司的战略重要性高的指标权重高2．对被考核者影响直接且显著的指标权重高3．综合性强的指标权重高4．权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性，因此可以有一定的浮动围5．每一项的权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱业绩考核目标确定1．业绩考核目标分类（1）基本目标（保底目标）基本目标是指完成福临门公司对部门/岗位某项工作的期望时所应实现的基本业绩标准，通常反映部门/岗位在正常情况下应达到的业绩表现。基本目标一经设定原则上不再轻易改动。（2）挑战目标（期望目标）挑战目标是发约人对受约人在该项指标完成效果上的期望业绩标准，通常反映部门/岗位能够达到的最佳业绩表现。2．业绩考核目标值确定业绩考核指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算与岗位工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在一样市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。业绩合同的关键组成信息1．编号此份业绩合同的编号。2．受约人信息包括受约人、员工编号、所在部门、职位。3．发约人信息按管理权限来确定，包括、员工编号、所在部门、职位。4．受约人与发约人的关系发约人为受约人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。5．合同有效期本合同有效的起止时间，周期为一年。6．绩效指标绩效指标包括关键业绩指标（KPI）的财务类、营运类和组织类指标和工作目标设定指标（GS）。7．绩效目标绩效目标包括全年目标和分解为四个考核期（季度）目标。8．权重所有业绩考核指标的权重总和为100%。9．绩效得分计算公式如何将工作完成情况转化为可以用来对比和衡量的分数。10．合同签约双方签字在合同签约时和考核期末确认业绩得分时，业绩合同发约人和受约人需签字对有关结果进行确认。11．签字日期发约人和受约人进行签字确认时的日期。业绩合同的签订围业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对考核期应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议，签约围不是面向全体员工，而是面向高中层管理人员。签订业绩合同的层级包括：公司职能部门总监、副总监、主任、副主任、经理；业务总部/子公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理/总监、副经理/总监。基层员工的业绩考核容部门经理以下层级的员工不进行《业绩合同》的签订，同时也不再单设考核指标（销售部门和技术开发部门除外），由直接主管根据下属的所分配工作的完成情况、工作积极性、工作协作性、工作责任心、工作纪律性进行打分，得出考核结果。销售部门和技术开发部门根据部门指标进行分解，每个岗位有自己的考核指标。基层员工的考核指标和打分标准见附录一基层员工考核指标的权重分配（前几条合并一下）建议权重所分配工作的完成情况40%工作积极性10%~20%工作协作性10%~20%工作责任心10%~20%工作纪律性10%~20%实际操作中，所分配工作的完成情况由部门经理根据本部门岗位的工作容，设计考核项，不同部门、不同岗位可以根据本部门/岗位的工作特点和工作需要，对后四项指标进行权重调整，上述考核项和权重在考核期初经上级审批后报同级人力资源管理部门备案。业绩考核周期业绩考核周期根据考核对象层级而定。考核对象层级业绩考核周期业务总部/子公司总经理、副总经理年度其他人员季度业绩管理实施业绩管理实施原则1．高层驱动原则业绩管理与福临门公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由福临门公司的高层管理人员驱动。因此，业绩管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2．双向沟通原则业绩管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3．持续改善原则实施业绩管理的目的是与时发现问题与其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行与时的业务指导和培训。通过业绩管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。绩效目标体系建立1．明确福临门公司的战略与年度经营目标明确福临门公司的长远战略目标，根据福临门公司的战略目标制定年度经营目标。2．找出实现目标的关键成功因素根据对相关利益方（股东、外部客户要求和部管理要求）需求的分析找出实现福临门公司年度经营目标的关键成功因素。3．确定与关键成功因素相关联的活动按照福临门公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4．制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把福临门公司想要管控的方面落实到具体的指标上。5．形成福临门公司绩效目标体系以上步骤完成的最终成果是形成福临门公司的绩效目标体系，其中包括业绩考核指标和应实现的目标值。团队绩效目标建立1．各层级团队绩效目标的初步落实根据业务流程和部门职责，将福临门公司的绩效目标初步分解落实到相应部门。2．各部门研究调整部门绩效目标在分析部门核心业务、明确工作流程的基础上，各部门提出业绩考核指标和目标值的建议值。3．各部门绩效目标平衡由各部门的主管领导对所负责部门绩效目标进行审核、调整，提交本层级业绩管理委员会，由本层级业绩管理委员会平衡各部门绩效目标，保证与福临门公司总体目标的一致性和全面性。4．各部门绩效目标最终确定各部门的绩效目标相当于该部门负责人的绩效目标，由本层级业绩管理委员会拟定该部门负责人的《业绩合同》，并由部门负责人的主管领导与部门负责人签署其《业绩合同》。岗位绩效目标体系建立（包括年度和季度表格等）1．岗位职责的确认福临门公司人力资源部门组织相关部门研究分析并确定各岗位职责。2．选择、分解或设定业绩考核指标由考核人与被考核人沟通，根据部门绩效目标和各岗位职责进行岗位业绩考核指标的选择、分解或设定。3．岗位绩效目标体系确定由考核人与被考核人沟通确定岗位各业绩考核指标的权重和目标值，需要签署《业绩合同》的岗位，其主管领导与其签订《业绩合同》。团队业绩的管理1．部门阶段目标与工作计划制定各级部门负责人根据福临门公司整体计划进行部门工作任务与计划的安排，填写相应报表（《目标达成标准与措施计划表》），报同级人力资源管理部门备案，业务总部/子公司总经理室的工作计划经上级审批后报上一级人力资源管理部门备案。2．部门绩效沟通与指导根据《目标达成标准与措施计划表》，部门的主管领导通过正式或非正式的方式与该部门负责人进行不定期沟通以检查该部门工作的进展情况。3．部门业绩考核（1）由各层级业绩管理委员会执行小组收集信息和数据，配合部门的分管领导对部门负责人进行业绩考核。考核周期为季度。（2）根据部门负责人的业绩考核得分折算成部门业绩考核得分，用以确定浮动工资系数K1（与部门业绩挂钩的系数），直接影响部门各岗位人员（以计时、计件形式发放浮动工资的直接生产岗位人员除外）浮动工资实际发放额，具体计算办法见第五章第三十八条。（3）部门负责人业绩考核得分按照下面的公式折算成部门业绩考核得分部门业绩考核得分=部门正职业绩考核得分×正职权重+部门副职业绩考核得分×副职权重岗位权重部门正职70%部门副职（可多人）30%如该部门只有一个负责人，则部门业绩考核得分=部门负责人业绩考核得分×100%4．部门业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以保证结果的公正、有效。5．年终部门业绩考核年终由本层级业绩管理委员会执行小组配合发约人，根据《业绩合同》对受约人进行年终业绩考核，然后折算成部门年终业绩考核得分，公式同上。员工业绩管理本条所指员工是指部门副经理级以下员工。1．个人阶段目标与工作计划制定员工与直接上级主管沟通后制定个人阶段目标、行动计划，以与相应的资源支持，并填写《绩效记录表》。2．员工绩效沟通与指导根据《绩效记录表》，考核者通过正式或非正式的方式与被考核员工进行不定期沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题寻求解决方案。3．考核指标完成情况的信息收集相关部门根据要求在规定时间向本层级业绩管理委员会执行小组提供被考核人指标完成情况的数据，经过业绩管理委员会执行小组初步核算后提供给考核者。4．岗位业绩考核与反馈面谈（1）由考核人根据《绩效记录表》对被考核人进行业绩考核。（2）绩效分数得出后，考核人与被考核人可以通过正式会谈的方式，就被考核人本考核期绩效结果与工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现的问题设计改进方案，同时规划下一考核期的初步计划，此部分容应记录在《绩效记录表》上，并由双方签字确认。或者考核人以口头或书面的形式将考核结果通知到被考核人。（3）岗位业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以保证结果的公正、有效。（4）根据岗位业绩考核得分确定浮动工资系数K2（与个人业绩挂钩的系数），并兑现为本考核期的绩效奖金。具体计算办法见第五章第三十八条。5．年终业绩考核（1）根据员工季度考核结果平均后得到该员工年终考核分数。（2）年终业绩考核分数得出后，直接主管与被考核人进行年终绩效结果沟通，包括目标的回顾、完成情况的分析、对考核结果的认可、不足与改进等。业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理对于只参加年度考核的人员（业务总部/子公司总经理、副总经理），其考核结果与薪酬挂钩的方式沿用现在已经签订的《经济目标责任书》的规定，以保证新旧制度的衔接。业绩考核的时间安排1．季度考核季度考核期结束后5日，各层级业绩管理委员会执行小组应该将考核所需的各项数据收集或计算好以后，提交给本单位需要的考核人，考核人在收到数据的3日将考核结果反馈给业绩管理委员会执行小组，业绩管理委员会执行小组在收到考核结果的5日将所负责岗位的考核得分计算出来后，上报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。2．年终考核第四季度考核结束后15日，各层级业绩管理委员会执行小组根据员工季度考核结果平均后得到该员工年终考核分数，对签订《业绩合同》的员工，根据全年的数据进行决算，得到该员工年终考核分数后，上报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。业绩考核结果计算1．业绩考核结果计算工作的组织各考核期结束后，由各层级业绩管理委员会执行小组收集本单位各岗位的考核资料并初步计算出各岗位的考核得分，报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。2．业绩考核结果计算（1）关键绩效指标（KPI）业绩分值计算公式KPIi业绩分值=100+[（KPIi完成值-KPIi基本目标值）÷（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）]×100×R%（设挑战值比目标值多出R%)如果只有目标值没有挑战值，则分为二种情况：A)对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、完成率等，KPIi业绩分值=100%+(KPIi完成值－KPIi目标值)/KPIi目标值B)对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，KPIi业绩分值=100%+(KPIi目标值－KPIi完成值)/KPIi目标值（2）工作目标完成效果（GS）评价分值计算公式（GS）完成分值=∑(Gsi完成分值/Gsi目标分值)×Gsi权重，其中，目标分值即为工作刚好完成（达到基本目标）得分，为10分。（3）工作目标完成效果评级标准评级分值工作目标完成效果第一级1~4分没有完成目标（目标完成50%以下）第二级5~9分基本完成目标（目标完成60%以上）第三级10分刚好完成目标（达到基本要求），即GS目标分值第四级11分较好地完成目标（目标完成超出基本要求）第五级12分很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）GS完成分值=∑(Gsi目标完成得分¸GS目标分)×Gsi目标权重（4）业绩考核总得分计算业绩考核总得分=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）+GS完成分值×GS权重其中，KPIi业绩分值由前述（1）得出；GS完成分值由前述（2）得出；KPIi权重与GS权重分别指各项业绩指标与工作目标完成效果评价在《业绩合同》或《基层员工考核指标权重分配表》（见第二十四条）中所占权重。考核等级分布控制对于部门经理级以下员工（以计时、计件形式发放浮动工资的直接生产岗位人员除外），在部门部对岗位业绩考核得分进行一定比例的等级分布控制，由各部门第一负责人负责具体实施。等级年终岗位业绩考核得分等级分布比例A120分以上占本部门人数的10%以下B106-120分占本部门人数的15%以下人数计算的时候如果出现小数则向上进一位。将考核的分数从大到小进行排序，如果A等或B等的人数超过了规定的要求，则将分数低的人的等级下调一级。每年度A、B的分布比例将根据福临门公司当年经营结果进行适当调整。业绩考核奖惩兑现1．各层级业绩管理委员会领导小组负责审核本单位各岗位的绩效得分和奖惩方案。2．业务总部/子公司总经理室（年度考核人员）的业绩考核得分和奖惩方案由上一级业绩管理委员会领导小组负责审核确认。3．各层级业绩管理委员会领导小组批准本单位业绩考核奖惩方案后，通知本单位人力资源部门兑现。业绩考核结果运用浮动工资的系数1．浮动工资基数确定浮动工资基数以职位评估结果下的岗位标准总薪资为基础，按照薪资构成比例计提。具体规定参见《薪酬管理手册》。2．浮动工资系数浮动工资系数分为部门浮动工资系数（与部门业绩挂钩的系数）和个人浮动工资系数（与个人业绩挂钩的系数），根据业绩考核得分高低而定。绩效得分等级ABCDEF部门业绩考核得分120分以上106-120分96-105分81-95分60-80分60分以下部门浮动工资系数1．41．210．80．60．4岗位业绩考核得分120分以上106-120分96-105分81-95分60-80分60分以下个人浮动工资系数1．41．210．80．60．43．生产综合系数生产综合系数=产量得分×40%+交期得分×40%+质量得分×10%+成本得分×10%4．利润系数利润系数=实际利润/计划利润浮动工资计算1．子公司/工厂个人浮动工资的确定公式（销售、技术开发、生产部门除外）个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×50%+生产综合系数×20%]2．子公司/工厂生产部门的个人浮动工资公式个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×70%]3．公司总部和业务总部个人浮动工资的确定公式（销售、技术开发除外）个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×50%+利润系数×20%]4．技术开发部门、销售部门的个人浮动工资公式由《薪酬管理手册》确定。浮动工资发放1．浮动工资发放周期人员层级业绩考核周期浮动工资发放周期（月）业务总部/子公司总经理、副总经理年度其他人员季度3个月2．浮动工资发放时间各岗位人员浮动工资在考核周期结束后进行发放。岗位薪酬围的员工晋档与降档1．员工连续两年年终绩效得分等级为加号者岗位级别晋档一级，特别优秀的员工，经公司总裁审批，可当年晋档；连续两年年终绩效得分等级为负号者或一负一平者岗位级别降档一级，表现特别差的员工，经公司总裁审批，可当年降档。晋档矩阵如下：当前档级年终绩效得分等级ABCDEFA＋○○－－－B＋○○－－－C＋＋○○－－D＋＋＋○○－说明：A档的员工如连续两年年终绩效得分等级为正，则建议将该员工提拔到更高等级的岗位上去，或者进行轮岗，为下一步的提升作准备。D档的员工如符合降档的条件，则建议将该员工轮岗到低级的岗位上去，或停职进行岗位培训，等满足岗位要求后再上岗。2．各部门将经理以下级人员级别晋档与降档的结果报上一级人力资源部审批，公司人力资源部将部门经理与以上人员级别晋档与降档的结果汇总后，提交公司总裁审批。3．员工晋档或降档后，按照新档位于次年调整该员工薪资总额，固定部分和浮动部分薪资金额均发生变化。具体容详见《薪酬管理手册》。员工岗位变动与级别调整年终业绩考核得分等级对员工岗位变动与级别调整具有指导意义。欲进行岗位晋升变动的员工，在晋升前两年其原岗位年终业绩考核得分等级不得低于B级（含B级）。如员工连续三年年终业绩考核得分等级为负（见晋档矩阵），则应调整到较低级别的岗位。员工解聘根据用工形式的不同，分阶段实现不合格员工的解聘。对于临时工与与劳务公司签订合同的劳务工，自本手册正式颁布之日起实行不合格员工解聘，连续2个季度业绩考核结果低于E级（含E级）者或四个季度中出现三个季度业绩考核结果低于E级（含E级）者，将予以解聘。对于历史遗留下来的较为稳定的用工形式，在三年逐步实现对不合格员工的解聘。员工职业生涯发展1．年度业绩考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。2．对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。3．对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。员工培训与发展1．培训容各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训容，之后将计划提交本单位人力资源部门，人力资源部将确认培训计划。2．培训的组织以上容的培训由本单位人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。特殊情况处理业绩环境变化下的业绩合同变更1．业绩合同变更前提条件由于受福临门公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工《业绩合同》可以在年度进行修改。2．业绩合同变更程序规定（1）业绩合同签约任一方认为业绩合同需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。（2）业绩合同的签约双方需要进行正式的会谈，对相关外部因素对业绩合同的影响进行讨论。若双方同意对原业绩合同进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改业绩合同的原因，并将提议修改业绩合同的申请和双方出具的书面材料提交业绩管理委员会审核。若另一方不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交业绩管理委员会审核。（3）若业绩管理委员会同意修改此业绩合同，需出具书面材料对同意修改合同进行确认。此业绩合同签约双方在得到业绩管理委员会的书面确认后修改业绩合同。若业绩管理委员会不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。（4）合同修改完毕后，修改后的业绩合同、前述一方提议修改业绩合同的申请、签约双方所出具的书面材料和业绩管理委员会的书面确认需报人力资源部备案。（5）在对业绩合同进行修改以前，原业绩合同仍然有效。员工岗位变动时的业绩管理员工岗位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原业绩合同的发约人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。考核期末，由员工新岗位业绩合同的发约人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。员工主动离职情况下的业绩考核员工因故主动离开福临门公司，福临门公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据业绩合同确定的考核指标和目标计算该员工的业绩考核分值并确定奖惩方案，报人力资源部审批后，根据福临门公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。支付工作需在员工离开福临门公司当日起10个工作日完成。解聘情况下的业绩考核由于福临门公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，福临门公司向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开福临门公司当日起10个工作日完成。开除情况下的绩效按照福临门公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，福临门公司不向员工支付本考核期的浮动工资。若已经结束的业绩考核期的绩效奖励未向该员工支付，福临门公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开福临门公司当日起10个工作日完成。员工业绩考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其业绩考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行福临门公司相关制度规定：1．因渎职给福临门公司造成重大损失的；2．出现、违规行为的；3．无故旷工超过规定的；4．不服从福临门公司安排的；5．其他严重违反福临门公司纪律或损害福临门公司利益的行为。业绩管理制度修订业绩管理制度修订的组织1．业绩管理制度修订的意义公司总部业绩管理委员会负责修正福临门公司现有业绩考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时根据福临门公司发展需要进行前瞻性的制度规，从而使福临门公司业绩考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作业绩。2．业绩管理制度修订的组织公司总部业绩管理委员会根据各层级执行小组和申诉中心在年终考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、人力资源部相关员工组成，人力资源总监担任组长。修订结果报公司总部业绩管理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。业绩管理容修订流程1．修订议案的提出任何对福临门公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向公司总部业绩管理委员会执行小组提出书面《考核制度修订提案》。2．修订议案的受理（1）不定期考核制度修订提议的受理公司总部业绩管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订《修订提议调查报告》，提请公司总部业绩管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期考核期间修订提议的受理年度业绩考核结束的后2周是广泛收集福临门公司员工对业绩考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交制度修订小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源总监将在随后的1周时间定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3．制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订业绩考核制度，由人力资源总监签发后生效。业绩考核申诉与监督申诉条件在业绩管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在业绩考核反馈结束后10个工作日向本层级业绩管理委员会申诉中心申诉（总经理室人员向上一层级业绩管理委员会申诉中心申诉）。申诉形式员工向本层级业绩管理委员会申诉中心申诉时需要以书面形式提交申诉报告，业绩管理委员会申诉中心负责将员工申诉统一记录备案。申诉处理1．业绩管理委员会申诉中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、业绩管理委员会申诉中心组成的申诉评审会。2．如果员工申诉容属实，申诉评审会需要按业绩考核流程对申诉人重新进行业绩考核，此次考核结果即该员工本考核期的考核成绩。3．申诉评审会还需要确定业绩考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工业绩考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4．如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的10个工作日向上一层级业绩管理委员会申诉中心（公司总部的员工向公司总部业绩管理委员会领导小组）提交要求二次评审的书面报告，上一层级业绩管理委员会申诉中心审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5．如需进行二次评审，通过上一层级业绩管理委员会申诉中心、业绩考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工业绩考核成绩，以上一层级业绩管理委员会申诉中心最终决定的评审意见为准。对于业绩考核过程中出现的不合理现象，上一层级业绩管理委员会申诉中心保留进一步调查处罚的权利。申诉反馈1．申诉提出之日起5个工作日应给予争议双方书面处理意见答复。2．申诉评审会完成后的2个工作日将考核结果以书面形式反馈给申诉人。考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）1．各部门的业绩考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2．每次考核结束以后，公司总部业绩管理委员会申诉中心随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3．复检采取重新打分的方式，由公司总部业绩管理委员会申诉中心选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的业绩考核流程与方式进行打分。4．对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，公司总部业绩管理委员会申诉中心应查阅该部门的业绩考核原始文件，如认定该部门的业绩考核中确实存在不公平现象，上报公司总部业绩管理委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。附则生效时间本手册自正式颁布之日起实施。解释权如对本手册容有疑问或意见，请与人力资源部联系。人力资源部拥有本管理手册的解释权。附录1基层员工考核指标与评分标准

远未达到部分达到达到目标超出目标远超目标所分配工作的完成情况1-45-9101112工作不能按照时间节点和标准完成，拖期现象严重多数工作能够按照时间节点和标准完成，拖期现象不严重绝大多数工作按照时间节点和标准完成，偶尔提前完成，质量合格绝大多数工作按照时间节点和标准完成，或者经常提前完成所有的工作都按照时间节点和要求完成或者经常提前完成，质量很好工作积极性1-45-9101112基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议能够主动学习业务知识；承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议积极学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中经常能够提出新的思路和建议长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。工作协作性1-45-9101112不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差根据同事的请求能够提供一般协助能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作主动协助同事出色的完成工作积极协助同事，出色的完成工作并有新的思路和方法工作责任心1-45-9101112工作责任心不强，完成工作质量很差工作有一定的责任心，工作质量一般工作有较强的责任心，工作质量达到要求工作有很强的责任心，工作的完成质量超过要求工作有强烈的责任心，工作质量完美工作纪律性1-45-9101112不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性严格遵守工作的规定和标准，有很好的自觉性和纪律性，能够成为同事学习的榜样能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性附录2绩效目标体系建立流程图责任部门/岗位流程描述时间福临门公司最高管理层福临门公司最高管理层人力资源部人力资源部业绩管理委员会领导小组业绩管理委员会领导小组业绩管理委员会领导小组福临门公司最高管理层业绩管理委员会领导小组各部门主管领导业绩管理委员会领导小组总裁主管领导与部门第一负责人人力资源部岗位任职者与其直接上级主管岗位任职者与其直接上级主管制定能够明确判断活动完成情况的指标开始根据董事会要求制定公司年度经营目标确立与关键成功因素密切相关的活动（需要测评的主要活动）确定业务流程和管理流程找出实现目标的关键成功因素确定组织结构，明确各部门职责公司绩效目标体系建立（指标与目标值）制定能够明确判断活动完成情况的指标开