浦发集团分战略报告

浦发集团基础设施建设产业

分战略规划报告此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。亚商企业咨询股份有限公司1浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的投融资和建设的载体，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用，完成了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌。长期以来，集团的基础设施建设产业主要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完成，这四家公司各自有自己的特点和优势，同时由于历史原因也存在着许多制约企业发展的不足之处，相互间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部的竞争，使得集团的整体资源优势没有得到充分的发挥。另一方面，集团也深刻意识到，浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点，现有基建项目招投标过程的市场化程度越来越高，今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现，并且在政府的主导下，浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴，而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建企业相比明显不具有比较优势。集团基建板块该何去何从？由于基建产业在集团中具有举足轻重的地位，是集团持续发展的基础和保障，因此在集团的可持续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的四大支柱产业之一。在经过前一阶段详细的内外部调研、咨询和考察的基础上，基础设施建设产业战略规划课题组进行了认真的研究、分析和讨论，一致认为：要成为可持续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系和管控模式、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个浦发集团的未来发展才更具有生命力和延续性。因此，在上述背景的前提下，战略规划课题组提出以下关于浦发集团基础设施建设产业战略规划报告。前言2第一部分 战略诊断部分

第二部分 战略定位第三部分 产业发展模式

第四部分 战略执行方案

目录3战略诊断部分浦发集团基础建设板块面临的主要问题揭示浦发集团基础设施建设板块经过多年浦东开发的锻炼积聚了丰富的资源与经验，具备一定的核心竞争力外部市场的发展为具有比较优势的浦发集团基建板块带来了巨大的机遇外部的激烈竞争环境对基建板块带来了威胁诊断结论4问题诊断----浦发集团基础设施建设板块的主要问题揭示目前主要以承接政府指令性项目为主，以建管公司为例其政府指令性项目占到了全部业务的90％，自主开拓的市场化项目较少

企业间缺乏协同效应经营机制非市场化

企业内部吃“大锅饭”的现象依然有所存在，缺乏良好的激励机制，员工收入无法拉开差距。在投资决策方面，受政府影响较大，下属企业缺乏自主性，且决策流程过于冗长，因此错过了不少有价值的投资和参建机会路桥、浦建等公司市场化运作的步伐逐步加大，诸多环节开始采用市场化招投标方式，造成企业之间相互竞争，协同不足投资决策机制、激励机制不完善5以浦建集团为例，企业资产规模大，而盈利却不高；行政管理机构庞大，来自托管的集体企业负担较大，经营成本居高不下

产业经营效率不高缺乏多元化融资渠道非经营性资产比例高当前主要依靠发行企业债，银行贷款和具体项目的社会融资，缺乏如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元的渠道可经营性资产少，非经营性资产较多，尤其是浦建集团还有不少不良资产，这些资产的存在在一定程度上制约了企业的长期健康发展

问题诊断----浦发集团基础设施建设板块的主要问题揭示（续）现有的组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战的整体能力

现有的组织结构与管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充分的局面，缺乏比较有效的分工，责权体系不够清晰，工作中的灰色地带和职责重叠区域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整个板块的运营处于相对分散的状态6基建板块产业链各环节的核心成功要素基建项目投资建设管理建筑施工建材供应强大的资金实力和融资能力合理高效的运作流程有效的成本控制丰富的项目投资人才拥有必要的资质综合协调的统筹规划能力规划、设计、招标、监理等多环节的项目管理人才品牌和项目资源优势拥有高等级的资质高素质的施工队伍有力的成本控制品牌和项目资源优势联接上下游关系的网络较强的资金实力高质量低价格优势信息和融资功能优势核心成功要素行业及竞争状况进入门槛高收益稳定竞争者需要强大的综合实力进入门槛很高收益相对投入较高国内还很少有能达到工程咨询能力的企业进入门槛低带资建设现象严重，投入大收益较高大大小小企业竞争非常激烈进入门槛较低收益状况受多方面因素影响竞争者多，但缺少规模大综合性的建材流通企业7浦发集团——已具备一定的核心竞争力基础（1/2）浦发集团走出浦东走向市场优质项目打造自身优质品牌远东大道----迎宾大道立交工程：中国建筑业最高奖“鲁班奖”浦建公司——2001年获国家级奖项12个，市级奖项25个，区级奖项25个；2002年获国家级奖项12个，市级奖项40个，区级奖项43个资质水平相对较高建管公司：政府项目的代甲方,且即将取得代建制资质浦建公司：房屋建筑工程总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五项一级资质路桥公司：市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级8浦发集团——已具备一定的核心竞争力基础（2/2）浦发集团走出上海走向市场拥有大批专业人才队伍浦建公司：项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称15人建管等其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验丰富的人才浦发集团资金优势及较强的投融资能力浦发集团承接政府重大项目可带来长期的稳定的大规模的现金流，还通过发行债券，与国外投资型企业寻求战略合作，集团财务公司是浦东唯一的一家企业财务公司9外部市场带来巨大机遇浦东新区基建规划核心“三港”“三网”“三能”上海地区基建“三港”“一网”长三角地区“十五”基建规划10浦东未来几几年基建规规划重点项项目浦东国际机机场二期浦东国际信信息港浦东国际深深水港一期期工程外环线浦东东段地铁二号线线二期工程程浦东轻轨外高桥电厂厂二期工程程给排水工程程黄浦东越江江工程东海天然气气工程11“十五”规规划上海城城市建设深水港----国际际航运中心心洋山深水港港区芦洋跨海大大桥芦潮海港新新城航空港----亚太太航空枢纽纽轨道交通网网----十字加环环崇明岛总体体开发铁路系统建建设河内航道港港----一环十射射黄浦江两岸岸综合开发发一城九镇人民广场综综合改造东方水都12浙江省“十十五”基建建规划杭州湾交通通通道工程程总投投资64.75亿浙江城市污污水处理工工程总总投资36亿浙江城市河河道治理工工程总总投资26.7亿浙江城市垃垃圾及工业业固体废物物处理工程程总投投资12亿亿100个中中心镇城市市经济适用用房总总投资100亿13江苏省“十十五”基建建规划“四纵四横横四联”高高速公路网网港口水运““成网化工工程”田湾核电站站、城乡电电网建设城市居住与与绿化建设设14南京等城市市的城建新新步伐将给给浦发集团团带来新机机遇新一轮城建建快速发展展从去年起至至2005年，南京京市将投入入1000亿元用于于城市建设设，其中今今年的城建建项目就需需投资351亿元，，建设项目目和投资规规模为历年年之最市场化运作作公开向海内内外推介，，以市场化化的运作方方式，构建建资本与项项目最佳结结合的平台台，吸引包包括国资、、民资、外外资在内的的各类资本本国外投资者者兴趣浓厚厚投资者对南南京长江二二桥等重大大城市基础础设施的股股权经营权权转让兴趣趣浓厚，原原因只有一一个，那就就是对中国国未来的发发展充满信信心。虽然然对这些基基础设施项项目的投资资回报周期期较长，但但作为投资资者，不仅仅需要短期期的合作，，更希望作作长期的投投资南京城建创创历史新高高南京长江三三桥秦淮河环境境综合整治治共21个重重点基建项项目，总投投资108亿15目前，长江江三角洲、、珠江三角角洲、环渤渤海都市圈圈都已成为为我国最大大也是最具具发展后劲劲的都市圈圈。此外，，还有一批批至少已在在孕育中的的地区性都都市圈正逐逐步形成：：武汉、郑郑州、沈阳阳、西安、、重庆成都都、济南青青岛、长沙沙株洲湘潭潭、厦门漳漳州泉州等等。这些都都市圈的形形成过程中中孕育着巨巨大的基建建工程商机机。环视上海以以外的长三三角地区以以及国内其其它城市群群，至今仍仍缺少象浦浦发集团这这样具有知知名品牌的的大型、经经验丰富、、综合实力力较强的基基建集团企企业。对浦浦发集团来来说，这些些城市群是是一块在大大规模基础础设施投资资建设方面面低竞争大大市场的土土地，与这这些城市群群内的企业业相比，浦浦发集团具具有很强的的比较优势。新一轮的城城市集中化化运动给具具有比较优优势的浦发发集团带来来更大的市市场机遇16新政策创造造新机遇———政府推推动促进基基础设施建建设浙苏两省主主动接轨上上海，积极极推动长江江三角洲的的合作与发发展加强重大基基础设施建建设是推进进长江三角角洲区域经经济一体化化的前提条条件加强长江三角角洲地区重大大基础设施建建设，构建网网络化、开放放式的基础设设施体系，是是营造良好一一体化发展环环境的基础条条件，有利于于增强区域整整体吸引力，，有利于抓住住世界制造业业转移的机遇遇，促进长江江三角洲地区区成为世界制制造业转移的的承接基地，，构筑现代工工业走廊，提提高核心竞争争力和综合实实力明确目标，理理清思路，努努力把握重大大基础设施建建设的重点争取到2010年世博会会召开时，建建成紧密贯通通的基础设施施网络，使人人流物流信息息流等更加快快速便捷，把把长三角建设设成为国内外外投资环境最最好的地区之之一。加强合作，务务求成效，扎扎扎实实地推推进重大基础础设施建设，，完善“市场场引导，政府府推动”的运运作机制完成政府引导导市场推动的的运作机制完善沟通衔接接全面推进的的协调机制完善分工协作作滚动推进的的协调机制17新政策创造新新机遇——关关于基建产业业投融资体制制的改革趋势势进一步完善开开发机制把基础设施建建设和周边的的土地开发结结合起来，将将基础设施条条件改善后带带来的土地升升值收益，主主要用于基础础设施的建设设，形成城市市建设资金的的良性循环进一步扩大资资本市场融资资推进公用事业业企业上市融融资，发挥资资本市场的融融资功能。支支持保险基金金参与有盈利利能力的基础础设施投资积极探索采用用BOT,BOO,BT国际通行模式式，进一步扩扩大社会投资资的范围开发机制资本市场融资资国际通行模式18市场环境充充满挑战如今浦东新区区基础建设项项目已呈现减减少趋势，将将来承接政府府项目的收益益会越发减少少，阶段性特特点不足以支支撑浦发集团团基础设施建建设板块的长长远发展浦东未来的大大型基建项目目将逐步纳入入上海基建的的范畴，因此此浦发集团将将不再享有垄垄断的优势。。尽管浦发集集团在多年的的浦东开发中中积累了相当当丰富的经验验，但真正科科技含量高、、具有高精尖尖技术的基建建项目承接得得还不多，在在上海地区基基建领域的行行业地位和优优势都将受到到同业的激烈烈竞争政府职能正发发生转变，社社会一般职能能和企业管理理职能相分离离，且政府可可进行多渠道道融资，发行行政府债券，，这些市场化化进程给背靠靠政府项目的的浦发集团提提出了挑战走出上海走向市场走可持续发展之路基础设施建设设的阶段性特特点不足以支支撑浦发集团团的长远发展展浦东基建项目目逐步纳入整整个上海的范范畴，浦发集集团将受到激激烈的同业竞竞争市场化进程势势不可当，对对仍留在传统统机制下的浦浦发集团造成成了生存威胁胁19当前浦东新区区的基础设施施工程量每年年在25－30亿元，重重大项目基本本上由浦发集集团承担代甲甲方，建管公公司承担政府府项目后，后后续施工、材材料供应一般般都优先考虑虑浦发集团内内部企业。目前建管公司司主要以承接接政府项目为为主，占到了了90％，自自主开拓的市市场化项目很很少。该公司司收入以提取取项目总投资资一定比例的的管理费为主主，每年承接接20亿元的的项目可维持持目前公司的的正常运转。。东大建材目前前主要也是靠靠政府项目内内部指定才能能完成年利润润指标。由此可见，浦浦发集团现在在的收入来源源绝大部分都都是依靠浦东东这些年的开开发所带来的的基础设施建建设项目。但但是一个地区区迅速蓬勃的的基建开发具具有非常明显显的阶段性特特点，可能在在未来的两三三年内浦东依依旧有不少基基建项目，可可三年后，五五年后，随着着2008年年以后因世博博会引发的基基建项目逐渐渐完工，那时时的浦东在基基础设施建设设方面已趋于于完善，到那那时浦发集团团将面临因无无市政项目承承接而无法生生存的尴尬境境地。基础设施建设设的阶段性特特点20集团拥有建设设部核发的建建设工程总承承包一级资质质在内的各类类最高资质及及交通部核发发的公路施工工资质一级集团拥有技术术中心，荣获获多项科研成成果奖，有很很高的施工水水平上海建工作为为建工集团的的上市公司，，不仅在建筑筑施工的主业业上颇有建树树,而且在房房产开发、投投资运作等领领域亦传喜讯讯。另外，2002年度度上海市建筑筑工程“白玉玉兰”奖评选选中，总共7个特别“白白玉兰”奖获获奖工程，上上海建工夺得得5个强大的本地同同业竞争———上海建工集集团21强大的本地同同业竞争———上海隧道工工程股份有限限公司作为中国最早早进行盾构隧隧道试验和工工程应用专业业工程建设单单位，在新世世纪抓住新机机遇，眼光瞄瞄准了将要申申办奥运的北北京和申博成成功的上海隧道股份从01年起全面面参加了上海海市新的“渡渡江战役”―――“一桥三三隧”重点工工程的建设，，现正全力以以赴在不断承接项项目的同时，，还加大资本本运作的力度度，参股上海海铭源数码科科技公司的股股权，使公司司的主业向高高科技领域扩扩展22强大的本地同同业竞争———上海城建集集团具有国家工程程总承包一级级资质、公路路施工一级资资质和对外经经营权，是一个以工程程建设总承包包为龙头，房房地产开发建建设为依托的的集各类工程程设计、施工工、管理、材材料供应为一一体的具有综综合功能的大大型企业集团团近几年来，集集团共获得鲁鲁班奖7项、、中国市政工工程金杯奖23项、上海海市政工程金金奖65项，，集团公司及及80％子公公司已通过ISO9000标准的质量体体系认证23腾达建设集团团股份有限公公司曾连续九九年被评为上上海市外地进进沪优秀施工工企业，主要要经营市政工工程和公路工工程建设,公公司经济效益益始终保持着着较好的水平平,资产规模模、营业收入入和利润都呈呈逐年递增态态势。短短几几年间,从台台州到杭州、、上海、重庆庆,并进一步步西进北上,腾达建设凭凭着勇于拼搏搏的精神,成成为市政建筑筑行业的佼佼佼者。强大的本地同同业竞争———腾达建设24过去，政府要要建设基础设设施，但没有有资金，而象象浦发集团这这样的企业能能代表政府先先融资后建设设，扮演着政政府职能部门门的角色如今，政府也也象企业一样样经历着市场场化进程的改改革。现在政政府已开始间间接发行地方方债券，将来来还会有更多多的渠道进行行融资。当政政府有能力自自身融资时便便不一定再需需要象浦发集集团这样的企企业来为它融融资建设，而而是可以直接接在市场上进进行广泛的招招标市场化进程给给仍停留在传统统机制下的浦发集团带来来了生存环境的威威胁市场化进程25战略诊断结论论立足浦东、走走出上海、拓拓展江浙、面面向全国，发发挥比较优势势，进行市场场化运作，才才能使浦发集集团基建板块块走上可持续续发展的道路路市场化运作走可持续发展展之路形势严峻改革革步伐刻不容缓长三角等区域域的发展热潮潮创造历史机机遇26第一部分战战略诊断部分分第二部分战战略定位第三部分产产业发展模式式第四部分战战略执行方案案目录27战略定位之角角色定位浦发集团重要要的支柱产业业之一浦发集团将以以四大产业为为主，分别是是基建、环保、房地产产和金融产业业，其中基础础设施建设板板块是整个集集团的基础和保保障。浦发集团向产产业投资性财财团发展的主主要产业基础础把浦发集团建建成一个以产产业为依托的的大型财团，，上游由财务务公司和产业业基金来领头头下游由三大产产业组成，通通过市场化运运作及凭借自自身丰富的经经验走向市场场，为社会提提供建设、材料及项项目管理（工工程咨询）的的一整套服务务。集团内定位28具备核心优势势以及整体协协同作战能力力的建设军团团，在国内基基建领域独树树一帜，成为为具有国际水水准、国内一一流的建设企企业集团集团外定位战略定位之角角色定位（续续）29战略定位之战战略愿景和目目标战略愿景及使使命战略目标第一阶段第二阶段第三阶段30战略愿景及使使命战略愿景：在承担浦东开开发建设任务务的基础上，，全面提升市市场化的整体体运作能力，，努力成为国国内一流、国国际上有影响响力的大型综综合性基础设设施建设军团团战略使命：两条腿走路，，一是完成政政府交办的建建设任务，二二是培育自身身市场化运作作能力，成为为浦发集团内内可持续发展展的支柱产业业板块31分阶段的战略略目标2005－2007年战略转型期2003－2004年战略准备期战略转型，持持续发展2008－2010年战战略拓展期期32财务数据解读读单位：亿元人人民币政府指令性项项目自自主开拓的市市场化项目合合计主营业务收入入净净利润主主营业务收入入净净利润主主营业务务收入净净利润润2002年8.980.6155.370.14314.350.757

政府指令性项项目主营业务务收益率＝净净利润/主营营业务收入＝＝0.615/8.98＝6.8％％自主开拓的的项目主营营业务收益益率＝净利利润/主营营业务收入入＝0.143/5.37＝＝2.7％％自主开拓的的项目收入入比例＝5.37/14.35＝37.4％33关于财务数数据的简要要分析浦发集团基基建板块企企业与集团团外其它企企业不同，，资产中间间不包括占占比重较大大的机械设设备等资产产，因此其其净资产规规模较小，，净资产收收益率较高高；浦发集团基基建板块企企业目前主主要以承担担政府指令令性项目为为主，政府府项目的收收益率要高高于市场化化招标项目目的收益率率4.1个个百分点；；由于存在内内部关联交交易，主营营业务收入入中存在重重复计算，，造成主营营业务收入入合计数比比实际数偏偏大；行业数据由由十七家建建筑行业上上市公司的的财务数据据计算得出出，剔除了了极端数据据。综上所述，，从浦发集集团基建板板块目前的的财务状况况看，主要要表现出两两个方面的的问题：主营业务收收入规模、、净利润规规模与大型型集团企业业相比还有有很大差距距，有待进进一步提高高；未来企业更更多地开拓拓市场化项项目，由于于收益率相相对政府指指令性项目目低，将降降低企业的的净资产收收益状况，，但这种下下降是一种种市场化的的合理回归归。34整合基础设设施建设板板块，将下下属企业有有机地联合合起来，形形成产业链链，发挥出出企业间的的协同效应应各个企业进进行自身的的改制与完完善，进行行新的业务务定位，朝朝各自的专专业领域发发展，初步步形成业务务特色运营模式上上开始尝试试市场化运运作方式，，走出浦东东，走向上上海以及长长三角地区区，投资带带动建设，，寻求新的的盈利方式式培育和吸引引具有市场场化运作能能力的建设设管理经营营人才财务指标上上以扩大主主营业务收收入为目标标，该阶段段末主营业业务年收入入达到17亿元左右右，净利润润保持原有有水平（主营业务务收入根据据各家企业业对今明两两年市场前前景的预测测而汇总得得出，政府府指令性项项目和市场场化项目同同比例增长长；同时由由于战略转转型、开拓拓新市场等等因素，该该阶段成本本将有所提提高，因此此预测该阶阶段净利润润水平将维维持原有水水平）第一阶段目目标35第二阶段目目标整个集团市市场化项目目占有一半半的比例，，在立足浦浦东承接政政府项目的的同时，真真正走出浦浦东，在长长三角地区区的基建领领域占有一一席之地各个子公司司业务日趋趋成熟，有有了自己的的一套盈利利模式，协协同效应完完全体现同时集团在在尝试多元元化融资及及资本运作作后，初步步形成基建建与金融同同步发展，，开始向产产业性投资资财团迈进进在培养本地地市场化运运作人才的的基础上，，培育和吸吸引具有异异地市场化化运作能力力的建设管管理人才。。财务指标上上以扩大主主营业务收收入和净利利润为目标标，该阶段段末主营业业务年收入入达到24亿元左右右，年净利利润达到1.1亿元元，即主营营业务收入入水平达到到基建行业业大型企业业规模行列列中的下游游水平，净净利润水平平居中下游游水平（主营业务务收入按照照50％政政府指令性性项目加上上50％市市场化项目目得出，其其中政府指指令性项目目主营业务务收入按照照第一阶段段8.9％％的年增长长率计算，，根据趋势势判断，预预计维持到到2005年后不再再增长；净净利润则按按照目前的的政府指令令性项目和和市场化项项目的收益益率分别测测算后汇总总得出）36第三阶段目目标集团市场化化项目比例例超过政府府项目成为为主体，集集团真正完完成立足浦浦东、走出出上海、拓拓展江浙、、面向全国国的战略格格局集团已拥有有一大批高高质量的专专业化人才才队伍，在在工程咨询询，材料供供应，项目目投资带建建设方面有有相当丰富富的经验集团的基建建产业蓬勃勃发展，以以产业为依依托的金融融资本运作作也成为业业界的成功功典范，最最终转变成成一个大型型的产业性性投资财团团财务指标上上以扩大主主营业务收收入和净利利润为目标标，该阶段段末主营业业务年收入入达到36亿元左右右，年净利利润达到1.5亿元元，即主营营业务收入入水平达到到基建行业业大型企业业规模行列列中的中游游水平，净净利润水平平居中上游游水平（主营业务务收入按照照1/3的的政府指令令性项目加加上2/3的市场化化项目汇总总得出，其其中政府指指令性项目目收入维持持第二阶段段的水平；；净利润则则同样按照照目前的政政府指令性性项目和市市场化项目目的收益率率分别测算算后汇总得得出）37战略定位之之业务定位位建设管理（（工程咨询询）项目投资建建设一体化化运营领先的专业业技术（如如路桥技术术等）大型材料展展示贸易中中心（材料料系统集成供应专专家）核心业务38业务定位（（1/3））工程咨询：：目标是成为为智力服务务机构，具具有工程咨咨询、项目目管理、工工程监理、、设计、造造价和工程程招标代理理等专业资资质。业务范围：：工程项目前前期咨询——投资机会会研究、可可行性研究究和项目评评估项目实施阶阶段咨询——招标代理理咨询、工工程设计和和施工监理理专题研究咨咨询—有关关工程建设设、产业结结构、建设设布局等39投资建设一一体化：承接基础设设施项目，，提供投资资——施工工建设———营运管理理一条龙服服务。以投资方加加建设方的的身份参与与，既解决决了当地政政府无启动动资金的困困难，又为为自己取得得了建设项项目，这是是一个双赢赢的局面。。领先的专业业技术：如路桥公司司，在路面面新材料方方面，通过过创新技术术开发结合合项目孵化化形式，成成立新事业业部运作。。目前沥青青再生业务务开始进入入实际运营营阶段，将将来可能与与国外或周周边省市公公路局合作作，未来成成为中国的的“路面专专家”。业务定位（（2/3））40大型材料展展示交易中中心——材材料系统集集成供应专专家：以东大建材材为代表，，充分依靠靠浦发集团团多年来在在浦东开发发建设中积积聚的资源源背景，联联合多家战战略投资机机构共同开开发，采取取招商共建建等方式建建立“新型型建筑材料料展示贸易易中心”，，采取以以自营为主主、摊位为为辅，实体体市场与虚虚拟市场相相结合的经经营模式，，通过对信信息流、物物流和资金金流的控制制实现创新新的商业化化运作。。“新新型型建建筑筑材材料料展展示示贸贸易易中中心心””集集多多元元化化的的建建筑筑材材料料贸贸易易、、新新型型建建筑筑材材料料展展示示、、电电子子商商务务、、金金融融结结算算以以及及相相关关配配套套服服务务等等综综合合性性功功能能于于一一体体，，实实现现建建筑筑材材料料交交易易方方式式的的重重大大进进步步，，带带来来优优良良的的经经济济效效益益以以及及辐辐射射效效益益，，成成为为展展示示国国内内外外新新型型建建筑筑材材料料技技术术动动态态的的窗窗口口，，推推动动国国内内建建筑筑材材料料工工业业升升级级换换代代与与世世界界先先进进水水平平同同步步发发展展。。业务务定定位位（（3/3））41战略略转转型型的的风风险险防防范范此次次战战略略转转型型的的风风险险点点主主要要在在三三个个方方面面：：一一是是对对外外投投资资风风险险；；二二是是对对外外建建设设的的资资金金回回笼笼风风险险；；三三是是外外部部合合作作企企业业的的信信用用风风险险。。对对于于这这三三方方面面的的风风险险，，可可以以采采用用以以下下策策略略来来进进行行防防范范：：集团团层层面面建建立立科科学学完完善善的的投投资资决决策策流流程程和和风风险险评评估估和和控控制制体体系系，，以以集集团团层层面面投投资资为为主主，，带带动动下下属属企企业业的的基基建建项项目目开开拓拓，，以以控控制制对对外外投投资资风风险险。。对外外建建设设的的资资金金充充分分利利用用财财务务杠杠杆杆，，以以政政府府项项目目为为担担保保，，以以项项目目当当地地金金融融机机构构融融资资为为主主，，适适当当引引进进项项目目当当地地的的合合资资方方组组建建项项目目公公司司，，将将资资金金风风险险与与地地方方政政府府的的信信用用捆捆绑绑在在一一起起，，最最大大程程度度地地避避免免资资金金回回笼笼风风险险。。在与与外外部部企企业业合合作作过过程程中中，，尽尽量量采采取取组组建建合合资资企企业业的的方方式式，，双双方方各各以以现现金金出出资资，，充充分分运运用用有有效效的的公公司司治治理理结结构构来来防防范范合合作作风风险险。。同同时时也也需需要要聘聘请请外外部部专专业业的的法法律律顾顾问问来来参参与与合合作作的的全全过过程程。。42第一一部部分分战战略略诊诊断断部部分分第二二部部分分战战略略定定位位第三三部部分分产产业业发发展展模模式式第四四部部分分战战略略执执行行方方案案目录录43产业业发发展展模模式式实行行项项目目分分类类运运营营，，运运作作市市场场化化项项目目，，探探索索多多元元化化投投融融资资模模式式，，并并通通过过采采取取多多种种资资本本运运营营模模式式形形成成有有很很强强协协同同效效应应的的产产业业链链项目目分分类类运运营营模模式式产业业协协同同发发展展模模式式多元元化化投投融融资资模模式式资本本运运营营模模式式44项目目分分类类运运营营模模式式项目目分分类类运运营营模模式式主主要要分分为为两两部部分分：：一一部部分分是是政政府府公公益益型型项项目目的的运运作作模模式式，，另另一一部部分分是是市市场场化化项项目目的的运运作作模模式式。。所所谓谓政政府府公公益益型型项项目目主主要要是是政政府府指指令令性性的的一一些些项项目目，，未未来来没没有有或或很很少少有有直直接接的的收收益益，，比比如如公公路路、、桥桥梁梁、、水水道道等等项项目目，，企企业业投投资资建建设设后后不不能能直直接接向向使使用用人人收收取取费费用用。。市市场场化化项项目目则则是是指指一一些些具具有有直直接接收收益益的的项项目目，，按按照照市市场场化化招招投投标标的的方方式式会会吸吸引引各各类类投投资资人人的的参参与与竞竞争争，，其其中中包包括括国国有有、、民民营营，，乃乃至至今今后后还还有有外外资资企企业业的的参参与与。。45如路桥项目的附着型广告资源的获取与经营公益型项目附着型资源相邻土地资源商业使用权土地增值土地置换政府与投资企业分享经营和增值收益寻找（或接受）项目发掘可经营资源获得经营权通过经营获得收益如市政动迁安置用房土地的置换如道路桥梁等市政项目周边土地资源项目的开发政府府公公益益型型项项目目的的运运作作模模式式————可可经经营营资资源源的的整整合合运运用用与与周周边边资资源源的的增增值值分分享享模模式式国外通行的基基础设施建设设BOT模式允许采用用八种不同的的方式，包括括BT（建设－移交））、BLT（建设－出租－－移交）、BOT（建设－经营－－移交）、BOO（建设－拥有－－经营）、BTO（建设－移交－－经营）、DOT（开发－经营－－移交）、ROT（重建－经营－－移交）、ROO（重建－拥有－－经营）。DOT（开发—经营——移交）方式式是浦发集团团基建板块分分享公益型项项目潜在收益益的最佳选择择，可以通过过以下方式进进行运作：46市场化运作项项目的尝试———投资带动动建设的BT方式路桥公司已在在市场化运作作方面首先进进行了尝试。。公司已自主在在无锡、宁波波、安徽等地地投资了四家家基础设施建建设项目公司司，公司均为为绝对控股，，投资收入已已占到公司总总收入的50％。项目公公司的运作模模式是：主要要采取BT方式。以30％的项目投投资额为注册册资本与当地地其它企业合合资成立项目目公司，然后后以项目向银银行融资，路路桥分段建成成后，由当地地政府分段回回购，通常政政府分3－5年以年均等等额方式支付付，并按照行行业平均成本本水平，给予予一定的年回回报率，政府府的回购资金金来自于财政政收入或周边边土地出让收收益。企业则则通过采取成成本控制、财财务杠杆、金金融工具（如如回报贴现））等方式，可可以将年回报报率提高到合合理的资金投投资回报率水水平。47市场化运作项项目的尝试———成功的经经验与推广如果企业单以以建设方身份份走向外地市市场，会遭到到激烈的竞争争和地方保护护主义，但如如果以投资方方加建设方的的身份，会受受到无启动资资金的外地政政府的欢迎。。企业先带资资建设，政府府再回购，这这样对企业来来说是开辟了了一个新的市市场，同时对对于地方政府府来讲吸引了了外部资金搞搞地方建设，，减轻了财政政压力，又高高质量地完成成了基建规划划，这样的合合作形成了双双赢，是企业业走向市场化化的成功模式式。解决投资资金金方面，可以以采用国际上上通行的组建建基础设施建建设产业基金金的方式。考考虑由浦发集集团来成立一一个产业基金金，进行市场场化运作，信信用等级会更更好，投融资资规模与产业业规模会更大大，整个产业业链也就活了了。浦东开发发有世界效应应，即承建过过世界级项目目的浦发集团团及下属企业业都有着比外外地同行丰富富得多的经验验，只要做好好预算，成本本管理等，可可以很好地控控制风险。具具体形式后面面将进一步探探讨。48产业协同发展展模式集团内协同：通过战略转型型、建立内部部交易机制、、重新构建组组织结构和产产权结构来实实现集团内的的协同外部协同：采取合资、合合作等方式，，建立外部策策略联盟49集团内部协同同作用的充分分发挥需要从从三个角度来来考虑战略转型构筑新的组织织结构和产权权结构建立内部交易易机制由于路桥等企企业已经开始始走出浦东，，自主开拓市市场化的建设设项目，作为为浦发集团基基建产业链上上的其它企业业，也必须相相应走出市场场化运作的步步伐，才能与与路桥等企业业实现协同。。因此，对整整个基建板块块而言，整体体的战略转型型是实现内部部协同的前提提。在战略转型初初期，新的组组织架构还没没有建立起来来，作为一个个过渡性的虚虚拟板块组织织必须建立一一个合理的内内部交易机制制，通过内部部市场化交易易方式，确保保在内部协同同关系中各方方现有利益的的稳定。这种种内部交易机机制的建立也也是与浦发集集团其它板块块（房地产、、环保等）发发挥协同效应应的保证。内部协同效应应的长久和稳稳定，最终还还是需要依靠靠建立一个合合理的组织结结构和产权结结构来实现。。新的产权结结构将各方利利益统一在板板块层面，只只有通过协同同作用，做大大做强整个板板块才能使各各自的利益最最大化。而新新的组织结构构将从根本上上杜绝内部竞竞争，实现产产业链的协同同。50集团外部的协协同需要建立立多种关系来来实现项目合资关系系战略合作关系系实现集团外部部的协同目的的有两个：获得自身缺乏乏的资源（资资金、资质、、技术、人才才等）获得新的市场场实现集团外部部的协同方式式有两个：建立项目合资资关系建立战略合作作关系作为战略转型型的关键是走走出浦东，开开拓市场化运运作项目。浦浦发集团基建建板块拥有丰丰富的实践经经验、品牌优优势和资金实实力，针对不不同项目与其其它投资者建建立合资关系系，以获得资资金、资质、、技术、人才才以及项目等等关键资源，，从而实现共共同开发共同同受益的目的的。项目合资关系系是一种中短短期的合作，，浦发集团还还需要建立的的是一种长期期的战略合作作关系，这种种关系的建立立对于浦发集集团获得长期期稳定的市场场和资源具有有至关重要的的作用。这种种关系包括了了以下几方面面：与地方政府的的合作关系与金融机构的的合作关系与有关资质认认证等中介机机构的关系51多元化投融资资模式投资杠杆+项目成片开发+多元化融资的产业运作模式发挥财务公司的金融核心作用集团牵头并联合社会资本组建基础建设产业基金以项目为依托进行企业债券融资寻求战略伙伴，如和国外基建投资银行合作作为未来战略略转型的重要要手段之一的的投资带动建建设模式，关关键一点是要要解决巨额投投资资金的来来源问题。而而解决资金问问题最有效的的方法是必须须要得到浦发发集团层面的的大力支持，，仅仅依靠基基建板块若干干家企业自主主筹集资金，，一是规模不不大，二是信信用等级相对对低，筹资成成本较高，即即使路桥上市市带来新的融融资渠道，但但要发挥其持持续融资的能能力，也必须须依靠浦发集集团持续性地地投入相当大大的资源。因因此，探索浦浦发集团层面面多元化的投投融资模式是是关系到基建建板块战略转转型成功的重重要保障。我我们建议采取取以下的多元元化投融资模模式：52投资杠杆可以采取路桥桥模式，以小小部分自有资资金与其它企企业进行项目目合资，组建建项目公司共共同投资项目目，然后以项项目向金融机机构融资，获获得财务杠杆杆效益。项目成片开发发采取规模化效效应，首先在在竞争上比较较容易获得地地方政府的倾倾向性支持；；其次可以获获得更大的金金融支持以及及其它融资手手段，并且融融资成本相对对较低；第三三，容易吸引引其它投资方方的参与，资资本运作的空空间较大。多元化投融资资模式——投投资模式53多元化投融资资模式——融融资模式浦发集团其他投资人基础设施建设设产业基金本地基建项目目长三角地区基基建项目其它城市基建建项目私募多元化融资模模式——发挥财务务公司的金融融核心作用——集团牵头头并联合社会会资本组建基基础建设产业业基金——以项目为为依托进行企企业债券融资资——寻求战略略伙伴，如和和国外基建投投资银行合作作其中我们重点点建议采用国国际上通行的的组建基础设设施建设产业业基金的方式式。浦东开发发有世界级效效应，即承建建过重大项目目的浦发集团团及下属企业业都有着比外外地同行丰富富得多的经验验，可以考虑虑由浦发集团团层面来牵头头组建一个基基础设施产业业基金，发挥挥信用优势，，进行市场化化运作，做大大投融资规模模，使基建产产业规模实现现跨越式发展展。54资本运营模式式——资产梳梳理不良资产的处处置一部分剥离给给国资管理公公司，一部分分通过出售实实现退出非经营性资产产的盘活发掘与项目的的相关经营性性资源和周边边土地资源，，对资源进行行重新定位及及重组，盘活活资产以构建产业链链为核心，投投资或收购核核心业务，非非核心业务通通过剥离、改改制实现退出出55资本运营模式式——资产经经营优质资产发挥挥融资载体功功能包括土地，区区内外、市内内外的优质项项目和相关的的经营性资源源，通过成功功经营，形成成优质资产，，然后对优质质资产进行分分拆组建新的的融资载体，，采取私募、、上市、项目目融资等方式式积极引入社社会资本或境境外资本，在在确保浦发集集团相对控制制权的前提下下，快速做大大做强基建板板块。非核心资产民民营化对于非核心的的资产，比如如大量施工建建筑企业，不不具有核心优优势，市场竞竞争又非常激激烈，在产业业链中处于低低端竞争环节节。这类企业业不属于浦发发集团基建板板块未来战略略发展的主要要环节，而且且比较适合民民营化，可以以通过改制实实现部分或全全部退出，在在市场竞争中中让其充分发发挥民营体制制的优势。56第一部分战战略诊断部分分第二部分战战略定位第三部分产产业发展模式式第四部部分战战略略执行行方案案目录57战略执执行方方案创新产产业组组织架架构、、管控控模式式并完完善管管理流流程导入多多元化化的产产权结结构建立市市场化化的经经营机机制调整投投资与与产业业结构构58创新产产业组组织架架构———两两种模模式模式一一：在在浦发发集团团层面面成立立基础础设施施产业业事业业部，，通过过经营营管理理手段段管理理现有有所有有子公公司模式二：组组建新的浦浦东建设集集团作为资资源平台和和管控中心心，重组下下属子公司司，形成高高度协同的的产业链要实现浦发发集团基建建板块真正正意义上的的战略转型型，发挥协协同效应，，立足浦东东，走出上上海，开拓拓新的市场场，实现可可持续发展展，基建板板块必须要要形成一个个整体，形形成产业链链协同、优优势互补、、资源充分分利用的高高效运作的的整体。在在上述原则则的指导下下，有以下下两种可选选择的组织织架构和管管控模式：：59模式一———依靠经营营管理手段段的事业部部架构浦发集团组建方式：：浦发集团层层面成立事事业部，可可由分管副副总担任事事业部老总总，子公司司老总担任任副总，集集团计划财财务、投资资、金融等等部门的专专业人员作作为事业部部的专职或或兼职业务务主管基础设施建建设板块事事业部浦建集团路桥公司东大建材建管公司事业部的主主要功能：：事业部成为为浦发集团团基建板块块的业务发发展规划与与利润管控控中心，代代表浦发集集团对外洽洽谈重大项项目和合作作事项，在在集团内协协调产业发发展所需要要的资源配配合浦发集团通通过对事业业部的业绩绩考核制度度行使对基基建板块的的管控与支支持事业部通过过对下属子子公司的业业绩考核、、奖惩以及及集团资源源配置等手手段，发挥挥板块内的的协同效应应，实现基基建板块的的利益最大大化事业部是未未来形成依依靠产权关关系进行管管控的投资资控股实体体的基础改制60组建方式：：对整个板块块进行重组组，将浦建建集团的施施工业务与与建管、路路桥公司进进行整合，，浦建集团团的资质整整合到浦东东建设集团团层面，形形成产业链链清晰、产产权结构合合理、管控控模式创新新的大型建建设集团模模式建管公司由由于具有项项目管理职职能，根据据项目管理理与总承包包分开的原原则，建管管公司不进进入浦东建建设集团管理层以自自然人/信信托方式入入股，以避避免重复纳纳税，并结结合期股激激励，降低低出资额，，增强激励励力度模式二———依靠产权权关系构建建的投资控控股实体浦东建设集集团的主要要功能：作为浦发集集团基建板板块的产业业发展与投投融资主体体作为引入战战略投资人人以及管理理层持股的的平台作为管控和和协调下属属基建企业业的核心作为基建板板块资质、、财务、人人才等资源源的平台浦发集团管理层（集团与子公司高管）战略投资人浦东建设集团建管公司路桥公司东大建材建设管理施工建设材料供应产业链：总承包61浦东建设集团浦发集团高管层其他投资人浦发集团高高管层、浦浦建集团高高管层、路路桥高管层层、东大高高管层、建建管高管层层采取自然然人集合方方式，或者者集合信托托方式入股股，减少因因成立投资资公司而导导致的税负负增加，同同时也避免免了可能因因为个人持持股人数过过多而造成成的法律障障碍；对于第二种种模式，由由于管理层层持股比例例较低，可可以对管理理层采取期期股的方式式，激励其其做大做强强浦东建设设集团管理层的股股份来自于于浦发集团团减持的股股份减持股份投资入股投资入股管理层持股股方式62两种模式的的比较模式优点缺点/问题模式一事业部制操作上相对容易采用经营管理手段加强了集团对下属子公司的管控力度集团将事业部作为利润管控中心迫使事业部内部发挥协同作用，实现利益最大化不利于整合并发挥浦建集团的资质优势子公司间业务的不充分整合会导致业务重叠的现象，即对外形成整体，但对内的协同效应不足协同作用本质上仍属于被动式模式二投资控股实体业务板块清晰，产权结构合理有利于充分发挥浦建集团的资质优势引入民营或外资战略投资人有助于改善公司治理结构高管持股有利于主动发挥板块的协同效应操作上复杂整合相关业务过程中需平衡各方利益多一个中间法人实体，没有减轻现有的三层税收负担63采取两步走走2003－2004年两步走完成成组织结构构的构建2005年年过渡模式组建事业部部模式目标成立浦东建建设集团建议：分阶阶段实施组组织架构的的调整，根根据对浦发发集团内部部的调研结结果分析，，事业部制制和投资控控股实体架架构是比较较可行的，，可以在战战略实施的的第一阶段段采取事业业部制架构构，不改变变现有几家家企业的利利益格局，，通过建立立一个正式式的组织机机构，形成成一个集团团层面的管管控中心。。在战略实实施的第一一阶段末和和第二阶段段开始阶段段，经过重重组与整合合，成立浦浦东建设集集团，形成成投资控股股架构，发发挥建设军军团的作用用。64导入多元化化的产权结结构核心企业控控股：建设管理企企业——引引入具有国国际工程咨咨询资质的的外资合作作伙伴材料贸易企企业——通通过构建市市场化交易易模式引入入战略合作作伙伴非核心企业业改制：施施工建设企企业民营化化65导入多元化化的产权结结构要从竞竞合战略的的角度考虑虑在开拓市场场、创造价价值的时候候，企业不不能单独行行动，应该该与其他企企业、与顾顾客、供应应商等密切切合作，单单独行动无无法实现目目标；在分分配价值、、分配市场场份额的时时候则应该该竞争，就就是所谓的的“合作起起来把饼做做大，竞争争起来把饼饼分掉。””市场竞争已已经不再是是单纯的企企业与企业业之间的较较量，而是是价值链上上各相关企企业组成的的系统之间间的竞争，，这要求企企业树立竞竞合的观念念，加强与与价值链上上各成员企企业的协同同经营的意意识，共同同营造具有有竞争优势势的价值链链。观念的变革革多元化的产产权结构就就是综合考考虑到整合合各方的资资源和优势势。浦发集团不不需要再通通过全资或或绝对控股股的方式来来控制下属属企业，对对于核心企企业采取相相对控股的的杠杆作用用，以最小小的资本获获得控制权权，而对于于非核心企企业则可以以通过参股股方式获得得话语权即即可；引入包括外外资在内的的社会资本本有利于资资源的互补补，同时也也有利于公公司治理结结构的完善善；国有企业的的管理层作作为企业实实质上的领领导核心，，积累了大大量的资源源，拥有丰丰富的业务务经验，引引入管理层层持股将使使企业利益益与个人利利益得到统统一，有利利于企业的的长远发展展。策略的改变变66对于四家子子公司可以以采取不同同的产权结结构模式建管公司路桥公司浦建集团东大建材特点：从管管理型企业业向经营性性企业发展展，企业拥拥有资质、、品牌和市市场，缺少少核心技术术和人才目标：引入入具有国际际工程资质质的外资合合作伙伴特点：拥有有较高的施施工资质和和项目资源源，但国有有体制束缚缚企业长期期发展目标：企业业改制，大大部分下属属施工企业业民营化,浦发集团团可部分或或全部退出出特点：具有有一定的市市场化运作作能力，企企业经过改改制准备上上市目标：由于于企业上市市后，社会会资本相对对分散，浦浦发集团可可通过持有有部分股权权实现相对对控股特点：准备备由政府项项目推动向向市场化运运作转变，，组建大型型交易市场场目标：以全全新的概念念吸引包括括外资在内内的社会资资本，引入入外资的信信息优势，，并引入国国内同行参参与，由竞竞争转变为为合作67建立市场化化的经营机机制建立合理的的薪酬制度度、绩效考考核制度和和长期激励励制度管理层持股股建立合理的的资源管理理流程资质资源财务资源（（集团资金金统筹管理理）人力资源管管理（分级级授权）68建立合理的的薪酬制度度有助于打打破目前普普遍的“大大锅饭”现现象薪酬政策同行业薪酬酬水平调查查行业内人才才供需状况况分析企业历史薪薪酬水平分分析企业人力资资源规划及及薪酬定位位薪酬定位年薪制的引引入确定工资模模式、奖金金模式、福福利内容确定工资、、奖金、福福利的比例例确定薪酬差差距建立模块化化的薪酬体体系建立与业绩绩挂钩的奖奖金制度福利政策符符合有关规规定建立特殊薪薪酬政策建立薪酬标标准的调整整方法建立平均薪薪酬水平的的调整方法法建立薪酬级级别的调整整方法建立特殊情情况下的薪薪酬调整方方法薪酬结构薪酬体系薪酬调整69考核主体考核项目考核期间考核指标评分方法指标权重岗位绩效考核定量考核定性考核（（360度度考核）子公司负责责人考核（（EVA）建立合理的的绩效考核核制度有助助于实现企企业内部的的公平70建立合理的的长期激励励制度有助助于企业长长期战略目目标的实现现股票认股权（StockOption）虚拟股票（PhantomStock）股票增值权（StockAppreciationRights）股票持有计划（StockOwnershipPlan）受限股票计划（RestrictedStockPlan）延期支付计划（DeferredCompensationPlan）内部人收购（MBO/EBO）储蓄-股票参与计划（Saving-StockParticipatePlan）业绩股票计划（PerformanceStockPlan）员工持股计划（ESOP）长期激励制制度的建立立需要根据据不同企业业的实际情情况在以下下多种常用用方式中进进行选择，，以确保制制度的可操操作性，真真正实现激激励作用。。71管理层持股股有助于完完善企业的的治理结构构子公司管理理层、业